Акроним JIT соответствует англосаксонскому выражению «Just In Time», перевод которого мы можем обозначить как «Just In Time». И именно название этого нового метода производства указывает на философию его работы: «сырье и продукты поступают точно в срок, либо для производства, либо для обслуживания клиентов».
точно в срок, точно в срок введенияМетод JIT во многом объясняет нынешние успехи японских компаний, их великих предшественников. Его основой является сокращение «отходов», то есть всего, что не нужно в конкретный момент, буферов емкости, больших партий, хранящихся в запасах, и т. Д. Таким образом, первое, что нас поражает, - это существенное снижение затрат на товарно-материальные запасы, ведущее к лучшему производству, лучшему качеству и т. Д.
Однако мы не можем изучать систему JIT как программный пакет, такой как MRP (Material Requirements Planning: Material Requirements Program), но мы должны изучать ее как философию, поскольку она влияет не только на производственный процесс, но и Это напрямую влияет на персонал, методы работы, поставщиков и т. Д. Эта философия основана в основном на двух выражениях, которые резюмируют ее цели: «привычка к совершенствованию» и «устранение расточительных практик». JIT стремится к тому, чтобы мы постоянно старались делать вещи лучше, что редко ценится богатыми западными компаниями, некоторые из которых проводят двусмысленное сравнение своих мер минимизации затрат с устранением практик, приводящих к отходам, то естьпрактики, не предполагающие выгоды для компании (хотя на первый взгляд, если так кажется).
В этой работе мы продолжим раскрывать, как JIT возникла как инновация из отделов исследований и разработок, потому что, хотя наиболее известным аспектом их работы является создание и внедрение новых продуктов, на поверхностном уровне он менее актуален. но не менее важны на уровне бизнеса инновации в методах производства.
РОЖДЕНИЕ как раз вовремя
Как раз вовремя родилась в Японии, где она была применена автомобильной компанией Toyota, которая начала использовать ее в начале 1950-х годов, и основной целью этой системы было устранение всех ненужных элементов в производственной зоне (в том числе от отдел закупки сырья, обслуживание клиентов, человеческие ресурсы, финансы и т. д.) и используется для достижения невероятного снижения затрат и удовлетворения потребностей клиентов с минимально возможными затратами, поскольку прокомментировал во введении. В такой маленькой стране, как Япония, самым ценным активом, без сомнения, является физическое пространство. Таким образом, одним из столпов новой философии было как раз экономия места, устранение отходов и, наконец,устранение бремени наличия инвентаря.
Кроме того, в этой истории есть свой вклад в инновации JIT. Если в 1950-х годах технологический прогресс и промышленное развитие были почти исключительной собственностью Соединенных Штатов Америки, во многом благодаря их победе во Второй мировой войне, которая нанесла большой урон японской нации, то в десятилетие В 1980-х годах эта тенденция изменилась в сторону его главного врага в войне - Японии. Развитие электроники и других крупных промышленных секторов, связанных с наиболее процветающими отраслями, обосновалось в этой стране в значительной степени благодаря благоприятным экономическим условиям и условиям труда в японских компаниях. Но рождение большого количества компаний, почти все из которых относятся к одним и тем же технологическим секторам, привело к возникновению жесткой конкуренции.Затем борьба за мировое господство была сосредоточена на аспектах, которые никогда не были так важны прежде - инновациях.
Большое количество компаний привело к почти одновременному появлению одинаковых продуктов, производимых разными компаниями, что привело к сокращению доли рынка и, как следствие, прибыли. Компании должны были превосходить своих конкурентов, и они должны были превосходить в тех аспектах, о которых раньше никто не думал. Японские компании первыми сосредоточили свои продукты и инновации в этом направлении. Для этого они должны были быть лучшими в инновациях новых продуктов, но также должны были быть самыми быстрыми, чтобы конкуренция не снизила их маржу прибыли. Но технический прогресс предотвратил разницу во времени с момента запуска нового продукта до его «воспроизведения» конкурентами. Таким образом,Необходимо было найти новый метод для продолжения инноваций, но увеличения прибыли. И именно это будет философия инноваций, с которой мы имеем дело: JIT. Компании, внедрившие его, все японские компании, быстро решили две проблемы: нехватку физического пространства и получение максимальной выгоды: «сокращение запасов и устранение расточительных методов». Toyota, первая компания, внедрившая этот метод производства, быстро стала мировым лидером в своем секторе. Эффективность JIT быстро привела к тому, что они улучшили и усовершенствовали свою философию, которая начала влиять на все сферы компании, а не только на производство, персонал, менеджмент и т. Д.Компании, внедрившие его, все японские компании, быстро решили две проблемы: нехватку физического пространства и получение максимальной выгоды: «сокращение запасов и устранение расточительных методов». Toyota, первая компания, внедрившая этот метод производства, быстро стала мировым лидером в своем секторе. Эффективность JIT быстро привела к тому, что они улучшили и усовершенствовали свою философию, которая начала влиять на все области компании, а не только на производство, персонал, менеджмент,…Компании, внедрившие его, все японские компании, быстро решили две проблемы: нехватку физического пространства и получение максимальной выгоды: «сокращение запасов и устранение расточительных методов». Toyota, первая компания, внедрившая этот метод производства, быстро стала мировым лидером в своем секторе. Эффективность JIT быстро привела к тому, что они улучшили и усовершенствовали свою философию, которая начала влиять на все области компании, а не только на производство, персонал, менеджмент,…Toyota, первая компания, внедрившая этот метод производства, быстро стала мировым лидером в своем секторе. Эффективность JIT быстро привела к тому, что они улучшили и усовершенствовали свою философию, которая начала влиять на все области компании, а не только на производство, персонал, менеджмент,…Toyota, первая компания, внедрившая этот метод производства, быстро стала мировым лидером в своем секторе. Эффективность JIT быстро привела к тому, что они улучшили и усовершенствовали свою философию, которая начала влиять на все области компании, а не только на производство, персонал, менеджмент,…
Метод JIT объясняет многие успехи японских компаний за последние годы, которые постепенно выходят на лидирующие позиции на своих рынках. Однако многие компании еще не внедрили JIT в свое производство. Большинство из этих компаний относятся к группе западных компаний, в которую мы включаем как североамериканские, так и европейские компании.
Одной из причин того, что JIT не установлена на Западе, может быть различный образ жизни обоих блоков, японская традиционная методическая жизнь по сравнению с либеральной жизнью в западных странах. И, прежде всего, мы должны понять разницу в том, как мы видим компанию. В Европе компания является рабочим местом для подавляющего большинства, теряя с ней все отношения в нерабочее время. В Японии же, с другой стороны, компания является очень важной частью жизни японского рабочего, который достигает крайней степени полного отождествления с проблемами компании, делает их своими собственными и пытается решить их на благо всей компании до того, как начнется процесс. собственная выгода. Если взять этот факт за отправную точку,мы уже можем понять причину трудностей внедрения японской производственной системы в западной стране.
Но мы должны исходить из того, что JIT - это не только продуктивный метод, но и философия, и поэтому его не следует применять, а нужно обучать, а его достоинства и недостатки должны быть показаны таким образом. так что рабочий изучает эту философию по собственной инициативе и путем навязывания.
С другой стороны, гласность на эту тему не дошла до ее деталей, оставшись только на поверхности. Этот факт заставляет компании видеть только самый внешний слой, способствуя появлению подозрений и отказов в отношении новой производственной системы, достигая, в лучшем случае, того, чтобы рассматривать JIT как метод, способный повысить норму возврата инвестиций компании. компании или для снижения затрат. Однако внедрение JIT в компании представляет собой радикальное изменение взгляда на компанию, а также ее понимания. Все уже установленные правила и процедуры устаревают, так как, например, JIT заставляет устранять чрезмерные затраты, характерные для крупных объектов. И это становится определяющим фактором отказа от JIT,поскольку не все компании считают себя достаточно гибкими, чтобы принять изменения, необходимые JIT. Таким образом, западные компании используют множество предлогов для отказа от JIT. Но все они имеют внятное объяснение, которое может прояснить идеи для многих компаний.
Достижение хорошей нормы прибыли зависит от хорошей реализации, пять основных этапов которой:
- Первый этап: запуск системы. Второй этап: образование. Третий этап: улучшение процесса. Четвертый этап: получите улучшения управления. Пятый этап: расширение отношений поставщик / заказчик.
Первый этап включает создание основы, на которой может быть построено развертывание. Поскольку внедрение JIT предполагает изменение отношения внутри компании, первый этап задает общий тон приложения. Он включает в себя начальное обучение, анализ рентабельности и определение пилотного завода. Но, возможно, самым важным фактором для начала работы является заинтересованность высшего руководства. Без этого обязательства реализация будет намного труднее, поскольку в определенные моменты неизбежно придется принимать трудные решения.
После завершения первого этапа можно приступать к обучению. Тот факт, что эта фаза была названа точкой, в которой за ней следуют или уходят, указывает на ее важность. Хорошая реализация JIT требует изменения отношения, которое иногда имеет глубокие корни.
Как только образовательная программа будет запущена, можно будет изменить процессы, а затем и управление производством. Эти улучшения включают использование мини-заводов с поточными линиями для упрощения задач управления, а также использование систем перетаскивания / канбана для перетаскивания работы через производственную систему.
Заключительный этап, расширение отношений поставщик / заказчик, завершает внедрение JIT. На этом этапе поставщики и клиенты объединяются в JIT-систему, охватывающую весь производственный процесс, от поставщиков через саму компанию до клиентов. Этот последний этап будет обсуждаться позже.
Эти пять этапов составляют основу реализации JIT. Они апробированы на практике и составляют основу плана внедрения.
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ JIT .
РАЗРЕШЕНИЕ НА ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ
Японская культура любит представлять концепции изображениями. Для описания первой цели философии JIT - решения фундаментальных проблем - японцы используют аналогию с рекой акций, которая отражена на диаграмме на рисунке 1.
Уровень реки представляет запасы, а деятельность компании визуализируется как судно, плывущее вверх и вниз по течению. Когда компания пытается понизить уровень реки (другими словами, снизить уровень запасов), она обнаруживает камни, то есть проблемы. До недавнего времени, когда эти проблемы возникали в компаниях в западных странах, ответом было увеличение складских запасов, чтобы покрыть проблему.
Типичным примером проблемы такого типа может быть завод, имеющий ненадежную машину, поставляющую детали для другой, более надежной, и типичным ответом западного руководства было бы сохранение большого запаса страховки между двумя машинами, чтобы гарантировать, что вторая машина не будет нуждаться в работе. Вместо этого философия JIT указывает, что когда возникают проблемы, мы должны столкнуться с ними и решить их, камни должны быть удалены из русла реки). Затем уровень запасов можно постепенно снижать, пока не будет обнаружена другая проблема; эта проблема тоже была бы решена и так далее. В случае ненадежной машины философия JIT говорила нам, что проблема должна быть решена либо с помощью программы профилактического обслуживания, которая повысит надежность машины, либо,В случае неудачи - покупка более надежной машины. Рисунок 2 иллюстрирует разницу между традиционным западным подходом и JIT.
Когда есть машина или процесс, которые образуют узкое место, один из традиционных западных подходов заключался в том, чтобы попытаться достичь лучшего и более сложного программирования (используя, например, MRP II), чтобы гарантировать, что у вас никогда не закончится работа, уменьшая таким образом, эффект узкого места. Последствия такой политики часто были неутешительными: целевые показатели оборачиваемости запасов, что является хорошим показателем эффективности, в западных странах были ниже, чем в Японии, и, более того, эти цели в отношении товарооборота в Японии росли быстрее, чем в западных странах. Вместо этого подход JIT к машине или процессу, который составляет узкое место, был быСократите время настройки для достижения большей производительности, ищите альтернативные машины или процессы, приобретите дополнительные мощности или даже передайте на аутсорсинг избыточную работу. Менеджер JIT признает, что ни увеличение страхового запаса, ни более сложное программирование не решат основную проблему; все, что они делают, это временно прикрывают проблемы.
Когда JIT-менеджер замечает, что время цикла слишком велико, он пытается определить основные проблемы, вызывающие их. Вы не будете довольствоваться попытками ускорить выполнение некоторых заказов, а скорее захотите выяснить, почему сроки выполнения заказа так велики. По моему опыту, длительное время выполнения заказа является результатом различных факторов, включая машины или процессы, вызывающие узкие места, ненадежность машин, плохой контроль качества (требующий доработки несоответствующих элементов). качество - очень дорогое мероприятие) и отсутствие контроля на заводе. Решив эти проблемы, можно постепенно сократить время производства.
УДАЛИТЬ ОТХОДЫ
Вторую цель философии JIT можно выразить фразой, которая часто используется на наиболее эффективных японских заводах: «Устранение отходов» в данном контексте означает все, что не увеличивает ценность продукта. Примерами операций, повышающих ценность, являются такие процессы, как резка металла, сварка, установка электронных компонентов и т. Д. Примеры операций, которые не добавляют ценности: осмотр, транспортировка, хранение, подготовка. Возьмем в качестве примера инспекцию и контроль качества. Традиционный западный подход заключается в стратегическом размещении инспекторов для изучения обломков и, при необходимости, их перехвата. У этого есть определенные недостатки,включая время, необходимое для проверки деталей, и тот факт, что инспекторы часто обнаруживают неисправности после того, как вся партия была изготовлена, что требует повторной обработки или утилизации всей партии - два очень дорогих решения. Подход JIT заключается в устранении необходимости в фазе независимой проверки с акцентом на два императива:
Все правильно с первого раза. Поскольку поиск высококачественных продуктов обычно не дороже, чем производство некачественных продуктов, все, что требуется, - это сосредоточенные усилия для устранения предубеждений, ведущих к дефектам.
Заставьте оператора взять на себя ответственность за управление процессом и выполнить необходимые корректирующие меры, предоставив ему руководящие принципы, которых он должен попытаться достичь.
Если мы сравним традиционный западный подход к инспекции и контролю качества с методом JIT (рис. 3), мы увидим, что западный подход заключался в определении верхних и нижних пределов (например, допусков) и того, выходят ли измерения за пределы эти два ограничения, продукт выбрасывается или повторно обрабатывается. Вместо этого подход JIT заключается в том, чтобы уменьшить отклонение от идеального номинала, не допуская никаких отклонений от номинала. Кроме того, JIT передает ответственность за обнаружение и исправление отклонений операторам, выполняющим процессы. Ожидается, что они сделают все правильно с первого раза и предотвратят слишком большие отклонения продуктов от номинальных. Это основные характеристики статистического контроля качества. Складские запасы - еще один пример неэффективной деятельности.Фактическая стоимость инвентаря двукратная. Первая стоимость - это, конечно, прямые затраты с точки зрения капитальных и складских затрат, а также риск устаревания запасов. Многие компании в западных странах предполагают, что стоимость инвентаря составляет от 20 до 30 процентов в год. Вторая цена, на которую не обращают внимания традиционные западные компании, заключается в том, что за акциями скрываются проблемы. Это связано с философией JIT постепенного снижения уровня запасов и выявления проблем. Сначала некоторые менеджеры смотрели на эту идею с некоторой озабоченностью, потому что считали, что хорошо, что проблема остается скрытой, поскольку, как только проблема обнаруживается, они должны что-то делать для ее решения.Если поставщики не доставят компоненты или сырье вовремя и в хорошем качестве, большой запас компонентов или сырья позволит скрыть проблему. Это не удовлетворительное решение. Страховой запас стоит дорого, занимает много места и может устареть. Кроме того, существуют расходы, связанные с возвратом товаров (если качество низкое) или претензией на заказ (если он не доставлен вовремя). Более частые и более надежные поставки могут снизить страховые запасы, а также расходы.Существуют расходы, связанные с возвратом товаров (если качество низкое) или оформлением заказа (если товар не доставлен вовремя). Более частые и более надежные поставки могут снизить страховые запасы, а также затраты.Существуют расходы, связанные с возвратом товаров (если качество низкое) или оформлением заказа (если товар не доставлен вовремя). Более частые и более надежные поставки могут снизить страховые запасы, а также затраты.
Исключение всех видов деятельности, которые не увеличивают ценность продукта, снижает затраты, улучшает качество, сокращает время производства и повышает уровень обслуживания клиентов. Косвенно, конечно, тоже может увеличить продажи. Устранение отходов требует гораздо больше, чем раз и навсегда. Это требует непрерывной борьбы для постепенного повышения эффективности организации и требует сотрудничества значительной части сотрудников компании. Если мы хотим, чтобы политика была эффективной, ее нельзя оставлять в руках «комитета по устранению отходов», но необходимо охватить каждый уголок деятельности компании, то есть она будет эффективной только в том случае, если сотрудники полностью понимают концепции и предпринимаются ли какие-либо действия для реализации стратегии ликвидации отходов.
Компании, которые достигли наилучших результатов, используя эту философию исключения отходов, обычно не считали ее единственным критерием и мобилизовали сотрудников для тщательного применения этой философии. Программы предложений - это способ вовлечь сотрудников. В прошлом эти программы были печально известны на Западе плохой обратной связью со стороны сотрудников и малой долей предложений, которые фактически были реализованы. Чтобы эффективно устранить убытки, программа предложений должна включать полное участие большинства сотрудников. Это означает изменение традиционного подхода, говорящего каждому сотруднику, что именно ему делать, и философии JIT.уделяет большое внимание необходимости уважать работников и учитывать их вклад при формулировании планов и эксплуатации оборудования. Только так можно в полной мере использовать опыт и знания всех сотрудников. Этот стиль управления с более широким участием может потребовать значительной корректировки, особенно со стороны руководителей и менеджеров. Сотрудники этой категории часто чувствуют, что их власть уменьшается, если они не полностью информированы о цели изменений, связанных с внедрением JIT. Однако, если персонал компании, особенно руководители и менеджеры, пройдут полное обучение по JIT, весьма вероятно, что эта система получит от них безоговорочную поддержку.
ПРОСТОТА
Третья цель философии JIT - найти простые решения. Подходы к управлению производством, которые были в моде в 1970-х и начале 1980-х годов, основывались на предпосылке, что сложность неизбежна. И это на первый взгляд кажется правдой. Типичный производитель партии может иметь несколько сотен партий одновременно в разных процессах. Каждая партия, вероятно, включает в себя несколько отдельных операций и, вероятно, должна будет пройти через большинство производственных отделов. Управление системой этого типа чрезвычайно сложно; взаимодействие между разными должностями, а также потребность в других ресурсах, как правило, подавляют большинство менеджеров. JIT уделяет большое внимание стремлению к простоте,основанный на том факте, что простые подходы с большой вероятностью приведут к более эффективному управлению. Первый этап пути к простоте охватывает две области:Материальный поток и контроль.
Простой подход к потоку материала состоит в том, чтобы исключить сложные маршруты и искать более прямые линии потока, если возможно, однонаправленные. Большинство заводов по серийному производству организовано в соответствии с так называемой технологической схемой. Рисунок 4 является примером этого.
Большинство изделий, изготовленных на фабрике в этом примере, будут следовать извилистому маршруту, например, от резки сырья до токарных станков, затем расточки, сварки, прокатки, термообработки, шлифования и цеха. Краски. Каждый процесс обычно требует значительного времени на выполнение заказа, добавленного ко времени, необходимому для транспортировки элементов от одного процесса к другому. Последствия хорошо известны: большое количество продуктов в стадии разработки и длительные сроки выполнения заказа. Проблемы, связанные с попытками спланировать и контролировать такую фабрику, огромны, и типичными симптомами являются то, что запоздалые товары проносятся через фабрику, в то время как другие,Они больше не нужны сразу из-за отмены заказа или изменения прогнозов, останавливаются и застревают на заводе. Эти симптомы имеют очень мало общего с эффективностью лечения. Каким бы хорошим ни был режиссер, вам будет сложно управлять такой системой. Философия простоты JIT исследует сложную фабрику и исходит из предположения, что очень немногое можно достичь, поместив сложный элемент управления поверх сложной фабрики. Вместо этого JIT подчеркивает необходимость упростить сложность фабрики и принять простую систему управления. Основной метод обеспечения простого потока материалов на фабрике - сгруппировать продукты в группы,использование идей, лежащих в основе кластерной технологии, и реорганизация процессов таким образом, чтобы каждое семейство продуктов производилось на поточной линии. Идеальный случай показан на рисунке 5, хотя, как правило, выкидная линия часто имеет U-образную форму. Таким образом, элементы каждого семейства продуктов могут легче перемещаться от одного процесса к другому, поскольку отростки расположены рядом. Это, вероятно, сократит количество незавершенных продуктов и время выполнения заказа.так как отростки расположены смежно. Это, вероятно, сократит количество незавершенных продуктов и время выполнения заказа.так как отростки расположены смежно. Это, вероятно, сократит количество незавершенных продуктов и время выполнения заказа.
Когда эти небольшие поточные линии уже установлены, возникают и другие преимущества. Например, управление намного проще, чем при планировании процесса, поскольку каждая поточная линия в значительной степени независима. За каждую поточную линию может быть ответственен заместитель начальника. Кроме того, качество будет улучшаться; Поскольку паника улеглась из-за меньшего количества срочных заказов, можно потратить больше времени на устранение проблем с качеством.
Философия простоты JIT, помимо применения к потоку элементов, также применима к управлению этими линиями потока. Вместо того, чтобы использовать сложный элемент управления, JIT уделяет больше внимания простому элементу управления. Примером может служить переходящий остаток / система Канбан. Это далеко от традиционных подходов к управлению, поскольку системы перетаскивания / канбан работают.
Сложные системы управления - это системы выталкивания в том смысле, что они планируют то, что необходимо произвести, а затем продвигать через завод. Предполагается, что узкие места и другие проблемы выявляются заранее, и устанавливаются сложные системы управления, чтобы сообщать об изменениях, чтобы можно было предпринять корректирующие действия. Вместо этого подход JIT, использующий систему переноса / Канбан, устраняет сложный набор потоков данных, поскольку по сути, в своей исходной форме это ручная система. Когда задание для последней операции завершено, предыдущей операции посылается сигнал, указывающий на необходимость создания дополнительных элементов; когда этот процесс не работает, он, в свою очередь, посылает сигнал своему предшественнику и т. д.Этот процесс продолжается полностью в обратном направлении, как показано на рисунке 6.
Таким образом, работа продвигается по фабрике. Если из заключительной операции не выполняется никакая работа, никакие сигналы не отправляются предыдущим операциям, и поэтому они не работают. Это главное отличие от предыдущих подходов к контролю материалов. Если спрос снижается, персонал и техника не производят товары. Сторонники JIT предлагают выполнять другие задачи, такие как очистка оборудования, регулировка и проверка технического обслуживания и т. Д. При более традиционных подходах большинство менеджеров с меньшей вероятностью позволит людям и машинам бездействовать. Работа будет запланирована, даже если она не понадобится в ближайшее время. Слишком часто в этом нет необходимости, потому что продукт устарел, а готовые продукты нужно выбросить.Фактически, традиционный подход рассматривал поддержание машин и персонала в рабочем состоянии как главный приоритет, даже за счет затрат на производство изделий, которые только помогли бы увеличить и без того раздутые запасы и повысить процент брака. Подход JIT, основанный на использовании перетаскиваемых систем, гарантирует, что производство не превышает непосредственных потребностей, тем самым сокращая незавершенное производство и уровни запасов, одновременно сокращая время выполнения заказа. А время, которое в противном случае было бы непродуктивным, тратится на устранение источников будущих проблем с помощью программы профилактического обслуживания. Создание подходящей среды для этого требует комплексной образовательной, обучающей и коммуникационной программы.Традиционный подход считал, что высшим приоритетом было удержание машин и персонала на работе, даже за счет производства предметов, которые только способствовали бы увеличению уже раздутых запасов и увеличению количества брака. Подход JIT, основанный на использовании перетаскиваемых систем, гарантирует, что производство не превышает непосредственных потребностей, тем самым сокращая незавершенное производство и уровни запасов, одновременно сокращая время выполнения заказа. А время, которое в противном случае было бы непродуктивным, тратится на устранение источников будущих проблем с помощью программы профилактического обслуживания. Создание подходящей среды для этого требует комплексной образовательной, обучающей и коммуникационной программы.Традиционный подход считал, что высшим приоритетом было удержание машин и персонала на работе, даже за счет производства предметов, которые только способствовали бы увеличению уже раздутых запасов и увеличению количества брака. Подход JIT, основанный на использовании перетаскиваемых систем, гарантирует, что производство не превышает непосредственных потребностей, тем самым сокращая незавершенное производство и уровни запасов, одновременно сокращая время выполнения заказа. А время, которое в противном случае было бы непродуктивным, тратится на устранение источников будущих проблем с помощью программы профилактического обслуживания. Чтобы это произошло, необходима комплексная программа обучения, подготовки и общения.даже за счет производства предметов, которые только способствовали бы увеличению уже раздутых запасов и увеличению процента брака. Подход JIT, основанный на использовании перетаскиваемых систем, гарантирует, что производство не превышает непосредственных потребностей, тем самым сокращая незавершенное производство и уровни запасов, одновременно сокращая время выполнения заказа. А время, которое в противном случае было бы непродуктивным, тратится на устранение источников будущих проблем с помощью программы профилактического обслуживания. Чтобы это произошло, необходима комплексная программа обучения, подготовки и общения.даже за счет производства предметов, которые только способствовали бы увеличению уже раздутых запасов и увеличению процента брака. Подход JIT, основанный на использовании перетаскиваемых систем, гарантирует, что производство не превышает непосредственных потребностей, тем самым сокращая незавершенное производство и уровни запасов, одновременно сокращая время выполнения заказа. А время, которое в противном случае было бы непродуктивным, тратится на устранение источников будущих проблем с помощью программы профилактического обслуживания. Чтобы это произошло, необходима комплексная программа обучения, подготовки и общения.основанный на использовании перетаскиваемых систем, он гарантирует, что производство не превышает непосредственных потребностей, тем самым сокращая незавершенное производство и уровни запасов, одновременно сокращая время выполнения заказа. А время, которое в противном случае было бы непродуктивным, тратится на устранение источников будущих проблем с помощью программы профилактического обслуживания. Чтобы это произошло, необходима комплексная программа обучения, подготовки и общения.основанный на использовании перетаскиваемых систем, он гарантирует, что производство не превышает непосредственных потребностей, тем самым сокращая незавершенное производство и уровни запасов, одновременно сокращая время выполнения заказа. А время, которое в противном случае было бы непродуктивным, тратится на устранение источников будущих проблем с помощью программы профилактического обслуживания. Чтобы это произошло, необходима комплексная программа обучения, подготовки и общения.А время, которое в противном случае было бы непродуктивным, тратится на устранение источников будущих проблем с помощью программы профилактического обслуживания. Чтобы это произошло, необходима комплексная программа обучения, подготовки и общения.А время, которое в противном случае было бы непродуктивным, тратится на устранение источников будущих проблем с помощью программы профилактического обслуживания. Чтобы это произошло, необходима комплексная программа обучения, подготовки и общения.
Свидетельства западных производителей, которые запустили такую программу, показывают обнадеживающие результаты в сокращении времени выполнения заказа и времени простоя оборудования. Кроме того, это значительно повышает моральный дух. Основные преимущества, которые можно получить от использования JIT-систем типа drag / Kanban, заключаются в следующем:
- Уменьшение количества незавершенных продуктов. Снижение уровня запасов. Сокращение сроков изготовления. Постепенное сокращение количества незавершенных продуктов. Выявление областей, создающих узкие места. Выявление проблем с качеством. Более простое управление.
Первые три преимущества уже обсуждались, а именно: сокращение количества незавершенной продукции, уровень запасов и время выполнения заказа. Оригинальная система Канбан на заводе Toyota в Японии достигает товарооборота 80 акций по сравнению со средним показателем для западных компаний, равным 3-4. Хотя вы должны быть очень осторожны при сравнении линейки Toyota с другими компаниями, цифры показывают ошеломляющие преимущества, которые могут принести системы перетаскивания / канбан. Одним из основных преимуществ является то, что они упрощают управление производственной системой. Системы перетаскивания работают сами по себе, и их потребность в сложном компьютерном управлении намного меньше. Рабочий процесс определяется ограничениями системы, а не тем, что дает компьютер. Да,например, если вы создаете узкое место в зоне, это также снизит активность предыдущих процессов, чтобы избежать невыполнения работы перед узким местом. Улучшения, связанные с системой перетаскивания, появляются постепенно. Кажется, лучше всего работает, если система применяется сначала с довольно длинными очередями перед каждым процессом, а уровень реки (незавершенная работа) медленно снижается, чтобы сократить время выполнения. Улучшения, скорее всего, будут медленными, но они также будут непрерывными.Кажется, лучше всего работает, если система сначала применяется с довольно длинными очередями перед каждым процессом, а уровень реки (незавершенная работа) медленно снижается, чтобы сократить время выполнения. Улучшения, скорее всего, будут медленными, но они также будут непрерывными.Кажется, лучше всего работает, если система применяется сначала с довольно длинными очередями перед каждым процессом, а уровень реки (незавершенная работа) медленно снижается, чтобы сократить время выполнения. Улучшения, скорее всего, будут медленными, но они также будут непрерывными.
Часто думают, что системы переноса / Канбан можно использовать только при небольшом разнообразии продуктов и небольшом изменении спроса. Однако многие компании используют адаптированные системы канбан / вытягивания, когда таких условий не существует. Тот факт, что системы перетаскивания / канбан выявляют узкие места и другие проблемы на Западе, изначально рассматривался как недостаток. Ну, как мы уже указывали ранее, цель JIT - решить фундаментальные проблемы, и это может быть достигнуто только в том случае, если проблемы будут идентифицированы.
УСТАНАВЛИВАЙТЕ СИСТЕМЫ ДЛЯ ВЫЯВЛЕНИЯ ПРОБЛЕМ
Четвертый пункт философии JIT - создание систем для выявления проблем. Мы видели, как системы перетаскивания / канбан выявляют проблемы. Другой пример - использование статистического контроля качества, чтобы помочь определить источник проблемы. С JIT , любая система, проблемы Идентифицирует рассматривается как выгодно и любая система, которая маскирует им как вредные. Системы вытягивания / канбан выявляют проблемы и поэтому приносят пользу. Предыдущие традиционные подходы имели тенденцию скрывать фундаментальные проблемы и, таким образом, задерживать или предотвращать разрешение. У большинства производственных систем были и другие проблемы: ненадежные поставщики, отсутствие качества и процессы с узкими местами и т. Д.
Системы, разработанные с использованием JIT-приложения, следует рассматривать таким образом, чтобы они вызывали какое-то предупреждение при возникновении проблемы. Линия работает с заданным уровнем эффективности, возникает проблема, линия останавливается, проблема выявляется, предпринимаются корректирующие действия, и линия снова запускается. Поскольку мы уже разобрались с проблемой, и она была частично или полностью устранена, маловероятно, что эта линия снова будет иметь ту же проблему, что повысит ее эффективность. Это отражено в схеме на рисунке 7, где легко увидеть, что подход работает, постепенно накапливая серию небольших повышений эффективности. Когда объединяется достаточное количество увеличений, в результате достигается значительное повышение эффективности.Мы можем использовать некоторые из этих идей в любой разрабатываемой нами JIT-системе. Цель состоит не только в том, чтобы уменьшить количество незавершенных продуктов и время выполнения заказа, но и как можно скорее выявить проблемы, чтобы заставить менеджеров предпринять корректирующие действия.
Например, если у нас есть процесс с узким местом, умное программирование может облегчить симптомы, но никогда не решит проблему. Фактически, более сложное планирование просто обходится стороной, например, за счет увеличения количества незавершенных продуктов или изменения графика работы с другими менее прибыльными процессами. Хуже того, он служит для того, чтобы скрыть проблему, поскольку менеджер может иметь возможность запрограммировать фабрику с множеством узких мест, не будучи принужденным к признанию того, что его работа имеет ряд внутренних проблем, которые он должен идентифицировать и решать. Чтобы правильно определить проблему, менеджер должен быть готов заплатить цену в виде небольших неудач. Если мы действительно хотим серьезно применить JIT, мы должны сделать две вещи:
Установите механизмы для выявления проблем.
Будьте готовы принять краткосрочное снижение эффективности, чтобы получить долгосрочное преимущество.
Разница между типичным традиционным бизнесом и JIT-приложением огромна. Низкий уровень текущих продуктов в хорошем JIT-приложении придает фабрике аккуратный, почти заброшенный вид. Также можно наблюдать рост морального духа и более преданную атмосферу. Многие менеджеры могут изначально рассматривать необходимость создания систем для выявления проблем как потенциальный недостаток. Однако опыт показывает, что создание этих систем и решение проблем (что является первым аспектом философии JIT) может значительно улучшить работу компании.
СТОИМОСТЬ / ВЫГОДА ОТ ПРИМЕНЕНИЯ JIT
Традиционные подходы к производственному контролю, такие как MRP, требуют больших капитальных вложений. Например, по оценкам, применение MRP II может стоить каждой компании в среднем более одного миллиона долларов (180 миллионов песет). Большая часть этих затрат состоит из компьютерного оборудования и программного обеспечения. Обычно применение систем MRP включает 18-месячную последовательность внедрения для разрешения потоков данных; затем система тестируется параллельно с существующей системой, первоначальные проблемы решаются, и, наконец, компания, наконец, использует новую систему. Напротив, JIT требует очень небольших капитальных вложений. Требуется переориентация людей по отношению к их задачам.
При применении JIT все связанные с этим затраты в основном связаны с затратами на обучение. Персонал компании должен знать философию JIT и то, как эта философия влияет на их роль. Но даже если стоимость приложения JIT ниже, чем стоимость типичного приложения MRP II, сокращение запасов намного больше с системой JIT, многие приложения достигают сокращения запасов от 60 до 85 процентов. Мы также должны помнить, что JIT не следует рассматривать как краткосрочный; то есть мы не должны использовать JIT в течение шести месяцев, а затем останавливаться. JIT - это прогрессивная кампания, направленная на постоянное совершенствование. Мы также должны помнить, что JIT не только сокращает складские запасы, но и повышает качество,обслуживание клиентов и общий моральный дух компании. Все показывает нам, что JIT может быть очень прибыльным при единственном условии, что приложение хорошо спланировано.
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ ПОСТАВЩИК-ЗАКАЗЧИК
Отношения как с поставщиками, так и с клиентами важны, потому что они расширяют возможности снижения затрат и способствуют дальнейшему повышению качества. Например, принятие мер по повышению качества компонентов нашего поставщика сокращает количество шагов, которые необходимо предпринять, когда прибывает большая партия низкого качества, и гарантирует, что улучшения качества собственных компонентов поддерживаются улучшениями. сопоставимые компоненты от внешних поставщиков, что приводит к более качественному конечному продукту.
Экономия может быть большой. Недавние исследования показывают, что в западных компаниях затраты на материалы составляют 51% от общих затрат, в то время как затраты на рабочую силу составляют лишь 15%. Затраты на рабочую силу в процентах от общих затрат Они имеют тенденцию к снижению (во многих секторах затраты на рабочую силу ниже 10 процентов от общих затрат), в то время как материальные затраты имеют тенденцию к увеличению. Такие технологии, как автоматизация и робототехника, снизили затраты на рабочую силу, и многие компании вкладывают крупные инвестиции, которые еще больше сократят их.
Вместо этого компании только начинают смотреть на вещи, которые могут значительно снизить материальные затраты. Отделы закупок часто довольствовались краткосрочным видением, и их реакция на изменения спроса, отказы или устаревание в основном заключалась в размещении срочных заказов у поставщиков. Клиенты важны, потому что с финансовой точки зрения они предоставляют деньги и, с точки зрения управления производством, являются локомотивом всего производственного процесса. Очевидно, что без потребительского спроса не было бы производства.
Если клиенты будут включены в реализацию JIT, то выиграют и заказчик, и компания. Например, если клиент может предоставить твердый график заказов на определенный период времени (обычно от 6 до 8 недель), производитель с короткими сроками выполнения, часто связанными с JIT, может работать с этим графиком. зная, что никаких изменений не будет, что позволит сократить расходы. Часть этой экономии можно передать клиенту. Дополнительные преимущества также могут быть получены из-за того, что у вас будет больше времени, чтобы сосредоточиться на качестве.
ССЫЛКИ НА ПОСТАВЩИКОВ
Покупки обычно были самой упускаемой из виду частью управления, но именно на покупках мы можем добиться значительной экономии; В среднем на каждую потраченную на труд песету тратится три песеты на покупки. Следовательно, возможностей для снижения затрат на закупки гораздо больше, чем на оплату труда (хотя и этот аспект нельзя игнорировать).
В отношениях с поставщиком один из способов устранения отходов в виде избыточных запасов - это уменьшить количество заказов, поскольку это сократит время, проводимое на складах. Уменьшение количества заказов - это один из аспектов JIT, который применяется к поставщикам, но необходимо внести некоторые изменения, чтобы сделать это возможным: минимизация бюрократии, невыполненные поставки и упрощение управления запасами.
Уменьшая количество заказов, они увеличиваются, поэтому это может быть прибыльным только в том случае, если мы изменим некоторые механизмы поставки. Во-первых, нам нужно упростить бюрократию, чтобы было меньше бумажной работы, связанной с заказами. Если с каждой доставкой мы должны оформлять одни и те же документы, она увеличится, если будет одна доставка в неделю. Но его можно уменьшить, например, отправив один заказ в месяц, но запланировав частичную ежедневную или еженедельную доставку. Больше доставок также означает более высокие транспортные расходы, потому что необходимо совершать больше поездок. На рисунке 8 показана система доставки с радиальным основанием, каждый поставщик осуществляет доставку непосредственно на завод. Чтобы снизить стоимость доставки меньших объемов, можно использовать систему навески (рис. 9).Поставщики по очереди осуществляют поставки на завод, минуя по пути других поставщиков. Для оптовых поставщиков прямые поставки могут поддерживаться, если того требуют количества. Эта связанная система требует определенной организации, но имеет то преимущество, что снижает стоимость доставки.
Когда товары прибывают на завод, необходимо упростить управление запасами, чтобы товары быстро приходили на производственные участки. Это означает сокращение количества проверок и билетов. Эти важные процедурные изменения компенсируются улучшением качества, которое, например, устраняет необходимость проведения проверок. Упрощение бюрократии и управления запасами, наряду с цепными поставками, - вот некоторые из изменений, необходимых для облегчения связей с поставщиком JIT. Основные требования, которым должны соответствовать ссылки с поставщиками JIT:
Высокий уровень качества.
Уменьшение количества заказов.
Более короткое и надежное время цикла.
Таким образом, это способствует снижению уровня запасов и неопределенности относительно продолжительности цикла поставщика. Если мы можем быть уверены, что поставщик доставит высококачественную продукцию вовремя, мы сможем сократить наш страховой запас, а также необходимость проверки поступающей продукции, и не будет остановок производства из-за некачественных товаров. или задержки в доставке.
Несколько поставщиков или один поставщик
До сих пор большинство крупных производителей обычно закупали свои компоненты у нескольких поставщиков. Это означает, что несколько поставщиков производят одну и ту же деталь. Преимущества заключаются в большей безопасности поставок (отказ поставщика не прерывает поставки) и снижении затрат (наличие большей переговорной позиции). Однако те, кто считает целесообразным иметь нескольких провайдеров, забывают три критических момента. Во-первых, они могут игнорировать эффект масштаба. Если поставщик может поставить большее количество, затраты будут ниже, поскольку большая часть постоянных затрат останется прежней. Во-вторых, каждый поставщик обрабатывает меньшие объемы, чем если бы это был один поставщик,И этого объема может быть недостаточно, чтобы оправдать будущие инвестиции в улучшение процессов. В-третьих, при работе с несколькими поставщиками возникает больше проблем с управлением.
Подход JIT подчеркивает необходимость поиска единого источника поставок. Фактически, он постоянно подчеркивает необходимость иметь одного поставщика, поставляющего несколько деталей из «семейства», таким образом увеличивая объем на одного поставщика и уменьшая количество поставщиков. Таким образом, поставщику будет предложено сделать необходимые инвестиции для улучшения производственных процессов. Часто крупные компании, внедряющие JIT, отправляют целевую группу к поставщикам (особенно мелким поставщикам), чтобы изучить их производственные процессы и рекомендовать изменения.
Если поставка от этого поставщика прерывается, это не обязательно означает, что нам придется прервать нашу собственную поставку, при условии, что основные работы были выполнены правильно. Это означает построение хороших отношений с поставщиками, оказание технической помощи при необходимости и обеспечение финансовой устойчивости выбранных поставщиков и надлежащего управления ими. В противном случае придется выбрать другого провайдера.
Краткосрочные или долгосрочные контракты
Традиционно отдел закупок всегда с подозрением относился к долгосрочным контрактам. Это означает привязку компании к определенному поставщику на длительный период времени с очень небольшими возможностями для пересмотра условий или поиска альтернативных поставщиков. Покупатели всегда отдавали предпочтение краткосрочным контрактам, потому что это дает им большую гибкость и более конкурентоспособные цены. По окончании краткосрочного контракта вы можете начать новые переговоры с несколькими поставщиками и подписать контракт с тем, который предлагает самую низкую цену.
С точки зрения поставщика, предпочтительнее долгосрочные контракты, поскольку они предполагают меньший риск. Краткосрочные контракты могут быть более дорогими, потому что они не предлагают поставщику никаких стимулов для инвестирования в улучшение процессов и, таким образом, сокращение затрат.
JIT поощряет заключение долгосрочных контрактов с несколькими тщательно отобранными поставщиками по следующим причинам: более надежные поставки, более широкие инвестиционные возможности, более качественная продукция и более низкая стоимость.
Считается, что с долгосрочным контрактом поставщик с большей вероятностью выполнит свои обещания по поставке, часто за счет краткосрочных контрактов с другими компаниями. Компания становится крупным покупателем (особенно если семейство продуктов приобретается у одного поставщика), и ее потребности будут удовлетворены в первую очередь. Считается, что долгосрочный контракт дает поставщику больше уверенности. Следовательно, поставщик должен сделать некоторые инвестиции для облегчения производства семейства продуктов, инвестируя в оборудование, системы управления или в обучение своего персонала. Где-то в этом долгосрочном контракте будут указаны сроки поставки и уровни качества. Перед применением JIT,Когда контракты основывались почти исключительно на цене, у поставщиков, возможно, было мало стимулов улучшать качество своей продукции. Некоторые даже отказались от попыток поставлять продукцию приемлемого качества. В долгосрочном контракте указываются требуемые уровни качества (обычно все выше и выше), и поставщики не сомневаются в важности поддержания качества продукции. Эти инвестиции вместе с более высоким объемом производства для каждого поставщика приводят к снижению затрат, часть из которых приносит пользу поставщику, а часть - покупателю.В долгосрочном контракте указываются требуемые уровни качества (обычно все выше и выше), и поставщики не сомневаются в важности поддержания качества продукции. Эти инвестиции вместе с более высоким объемом производства для каждого поставщика приводят к снижению затрат, часть из которых приносит пользу поставщику, а часть - покупателю.В долгосрочном контракте указываются требуемые уровни качества (обычно все выше и выше), и поставщики не сомневаются в важности поддержания качества продукции. Эти инвестиции вместе с увеличением объема производства для каждого поставщика приводят к сокращению затрат, часть из которых приносит пользу поставщику, а часть - покупателю.
Однако при внедрении JIT желательно не сразу приступать к заключению долгосрочных контрактов. Требуется время, чтобы определить подходящих поставщиков и построить с ними хорошие отношения. Вы не можете в одночасье перейти от традиционных, иногда антагонистических отношений с поставщиками к идеальной среде доверия и сотрудничества JIT. На это нужно время, и это должен быть постепенный переход к долгосрочным контрактам. Любой менеджер по закупкам, который в одночасье подписывает долгосрочные крупномасштабные контракты с одним поставщиком, ставит под угрозу будущее компании и свою карьеру. Этот тип контракта может быть подписан только после длительного периода размышлений и анализа. Компании, которые применили подход JITудовлетворительно со своими поставщиками они постепенно продлили срок действия контракта и понемногу они консолидировали сеть уникальных поставщиков
Местные или удаленные поставщики
Тот факт, что транспортные расходы растут намного быстрее, чем другие расходы, становится все более весомым аргументом в пользу местных поставщиков. Кроме того, длительное время цикла, связанное с удаленными поставщиками, снижает гибкость. Каждый день, добавляемый ко времени выполнения заказа из-за транспортировки, увеличивает горизонт планирования. Таким образом, поставщики могут устранить потери запасов, связанные со временем выполнения заказа, и снизить риск доставки большого количества дефектной продукции. Кроме того, снижается риск и неопределенность, связанные с длительным временем цикла, что делает систему более гибкой при меньших затратах.
ССЫЛКИ С КЛИЕНТАМИ
Создание связей с основными клиентами - это последнее звено в цепочке JIT, которая проходит через поставщиков, компанию и заканчивается у клиента. Важно включить клиентов в приложение JIT, поскольку их участие может уменьшить проблемы с планированием. Если, например, крупный заказчик предоставляет нам четкий график своих потребностей за шесть недель вперед, а срок поставки компании составляет пять недель, сроки могут быть соблюдены относительно легко. Если клиент предоставит нам твердую программу только на неделю вперед, у компании будет больше проблем с ее соблюдением. Самая важная функция построения отношений с клиентами - образование.Клиент должен начать понимать, что если он пропустит твердый график на несколько недель вперед и не изменит его, у него может быть относительная уверенность в том, что график будет соблюдаться. Это сокращает расходы и сокращает время простоя как для компании, так и для клиента. Здесь также может быть полезна однодневная встреча / семинар с ключевыми клиентами, чтобы объяснить JIT и почему необходимо заранее получать информацию о потребностях клиентов. С точки зрения клиента, поставщик, применяющий JIT, может сократить время цикла (предлагая хороший ответ на изменения спроса) и улучшить качество. Бизнес без задержек с доставкой - это то преимущество, которое ценят клиенты, но они должны понимать, что они должны составлять твердый график.Опять же, долгосрочный контракт может помочь компании. Общая цель построения отношений с клиентами - улучшить реакцию системы JIT на меняющиеся требования рынка. В свою очередь, это может снизить затраты для клиента.
ВЫВОД
При применении JIT общий процесс внедрения решительно поддерживается активным участием всего персонала компании в мероприятиях по улучшению, которые способствуют повышению их морального духа, с применением KANBAN, BENCHAMRKING I can be конкурентоспособность, в моей личной и профессиональной жизни, конкурентоспособность относится к относительной позиции компании на рынке, измеряемой ее участием и уровнем прибыльности, которые обеспечивают ее долгосрочную жизнеспособность.
ССЫЛКИ И ВЕБ-ССЫЛКИ - РАБОТА В ПРОМЫШЛЕННОМ ИНЖЕНЕРИИ (UPIICSA - IPN)
ВВЕДЕНИЕ В ПРОМЫШЛЕННУЮ ИНЖИНИРИНГ
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/introalaii.htm
РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ РАБОТЫ
www.monografias.com/trabajos12/ingdemet/ingdemet.shtml
ИЗМЕРЕНИЕ РАБОТЫ
www.monografias.com/trabajos12/medtrab/medtrab.shtml
ИЗМЕРИТЕЛЬНАЯ ТЕХНИКА: ПРИЛОЖЕНИЯ СТАНДАРТНОГО ВРЕМЕНИ
www.monografias.com/trabajos12/ingdemeti/ingdemeti.shtml
РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ: АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВА 1
www.monografias.com/trabajos12/andeprod/andeprod.shtml
РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ: АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВА 2
www.monografias.com/trabajos12/igmanalis/igmanalis.shtml
РАЗРАБОТКА МЕТОДОВ: ОТБОР РАБОТЫ
www.monografias.com/trabajos12/immuestr/immuestr.shtml
СТАНДАРТНОЕ РУКОВОДСТВО
ПО ПОГОДЕ www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/mantiemesivan.htm
РАСПРОСТРАНЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЙ И ОБРАЩЕНИЕ С МАТЕРИАЛАМИ
www.monografias.com/trabajos12/distpla/distpla.shtml
ОСНОВЫ ЭКОНОМИКИ СИСТЕМ КАЧЕСТВА
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/fundelacal.htm
Выплаты по заработной плате: ПЛАН ЗАРАБОТНОЙ ПЛАТЫ И СТИМУЛОВ В ПРОМЫШЛЕННОЙ
ТЕХНИКЕ www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/pagosal.htm
КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА - ЕГО ИСТОКИ
www.monografias.com/trabajos11/primdep/primdep.shtml
КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА - ГРАФИКА КОНТРОЛЯ SHEWHART
www.monografias.com/trabajos12/concalgra/concalgra.shtml
ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА
www.monografias.com/trabajos11/invmerc/invmerc.shtml
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ПРОИЗВОДСТВА - ПРОГНОЗЫ
www.monografias.com/trabajos13/placo/placo.shtml
ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ - ЛИНЕЙНОЕ ПРОГРАММИРОВАНИЕ
www.monografias.com/trabajos13/upicsa/upicsa.shtml
ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ - МЕТОД SIMPLEX
www.monografias.com/trabajos13/icerodos/icerodos.shtml
ИССЛЕДОВАНИЕ ОПЕРАЦИЙ - СЕТИ И УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/iopertcpm.htm
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ПРОИЗВОДСТВА: БАЛАНСИРОВКА МОНТАЖНЫХ ЛИНИЙ: СМЕШАННЫЕ И
МНОГОМОДЕЛЬНЫЕ ЛИНИИ www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pcplinen.htm
ПЛАНИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ ПРОИЗВОДСТВА - БАЛАНС
ЛИНИИ www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/pycdelapro.htm
ПРОИЗВОДСТВО С КОМПЬЮТЕРОМ
www.monografias.com/trabajos14/manufaccomput/manufaccomput.shtml
ПРОЦЕССЫ ИЗГОТОВЛЕНИЯ ПРИ ЗАПУСКЕ ЧИПа
www.monografias.com/trabajos14/manufact-industr/manufact-industr.shtml
ВВЕДЕНИЕ В СТАНКОВЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ
www.monografias.com/trabajos14/maq-herramienta/maq-herramienta.shtml
ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ
www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/tociem.htm
ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО И МЕХАНИЗМЫ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРОДВИЖЕНИЯ
www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml
ТЕОРИЯ КОМПАНИИ
www.monografias.com/trabajos12/empre/empre.shtml
НЕРАЗРУШАЮЩИЕ ИСПЫТАНИЯ - УЛЬТРАЗВУК www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs / ger1 / disultra.htm
ТРУДНОСТИ, СВЯЗАННЫЕ С СЕРТИФИКАЦИЕЙ КАЧЕСТВА СТАНДАРТОВ ISO www.gestiopolis.com/recursos/documentos/ fulldocs / ger1 / difiso.htm
ОСНОВНЫЕ ИНЖЕНЕРНЫЕ НАУКИ
Химия - Атом
www.monografias.com/trabajos12/atomo/atomo.shtml
Университетская физика - классическая механика
www.monografias.com/trabajos12/henerg/henerg.shtml
UPIICSA - Промышленное проектирование
www.monografias.com/trabajos12/hlaunid/hlaunid.shtml
Механические испытания (разрушающие испытания)
www.monografias.com/trabajos12/pruemec/pruemec.shtml
Классическая механика - одномерное движение
www.monografias.com/trabajos12/moviunid/moviunid.shtml
Химия - курс физико-химии UPIICSA
www.monografias.com/trabajos12/fisico/fisico.shtml
Биология и промышленная инженерия
www.monografias.com/trabajos12/biolo/biolo.shtml
Линейная алгебра - экзамены UPIICSA
www.monografias.com/trabajos12/exal/exal.shtml
Стажировка в лаборатории электричества (UPIICSA)
www.monografias.com/trabajos12/label/label.shtml
Практика химической лаборатории UP
www.monografias.com/trabajos12/prala/prala.shtml
Проблемы физики Резника, Холлидея, Крейна (UPIICSA)
www.monografias.com/trabajos12/resni/resni.shtml
Биохимия
www.monografias.com/trabajos12/bioqui/bioqui.shtml
Кодекс этики
www.monografias.com/trabajos12/eticaplic/eticaplic.shtml
Университетская физика - Колебания и гармоническое движение
www.monografias.com/trabajos13/fiuni/fiuni.shtml
Химическое производство - мир пластмасс
www.monografias.com/trabajos13/plasti/plasti.shtml
Пластмассы и их применение - Пример использования UPIICSA
www.monografias.com/trabajos13/plapli/plapli.shtml
Промышленная психосоциология
www.monografias.com/trabajos13/psicosoc/psicosoc.shtml
Законодательство о продвижении промышленности
www.monografias.com/trabajos13/legislac/legislac.shtml
Опубликованные работы по пневматике в промышленном строительстве
Сжатый воздух UPIICSA
www.monografias.com/trabajos13/compri/compri.shtml
Пневматика и промышленная инженерия
www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml
Пневматика: производство, обработка и распределение воздуха (часть 1)
www.monografias.com/trabajos13/genair/genair.shtml
Пневматика: производство, обработка и распределение воздуха (часть 2)
www.monografias.com/trabajos13/geairdos/geairdos.shtml
Пневматика - Введение в гидравлические системы
www.monografias.com/trabajos13/intsishi/intsishi.shtml
Структура гидравлических схем в промышленном строительстве
www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml
Пневматика и гидравлика - производство энергии в промышленном строительстве
www.monografias.com/trabajos13/genenerg/genenerg.shtml
Пневматика - Пневматические клапаны (приложения в промышленном строительстве) Часть 1
www.monografias.com/trabajos13/valvias/valvias.shtml
Пневматика - Пневматические клапаны (приложения в промышленном строительстве) Часть 2
www.monografias.com/trabajos13/valvidos/valvidos.shtml
Пневматика и гидравлика, гидравлические клапаны в промышленном строительстве
www.monografias.com/trabajos13/valhid/valhid.shtml
Пневматика - вспомогательные пневматические клапаны (применение в промышленном строительстве)
www.monografias.com/trabajos13/valvaux/valvaux.shtml
Проблемы промышленной инженерии в пневматике (UPIICSA)
www.monografias.com/trabajos13/maneu/maneu.shtml
Электроклапаны в системах управления
www.monografias.com/trabajos13/valvu/valvu.shtml
Пневматика и промышленная инженерия
www.monografias.com/trabajos13/unointn/unointn.shtml
Структура гидравлических схем в промышленном строительстве
www.monografias.com/trabajos13/estrcir/estrcir.shtml
Энергосбережение
www.monografias.com/trabajos12/ahorener/ahorener.shtml
Опубликованные юридические труды школьного центра Атояка
Понятия мексиканского права
www.monografias.com/trabajos12/dnocmex/dnocmex.shtml
Понятия позитивного права
www.monografias.com/trabajos12/dernoc/dernoc.shtml
Гражданское семейное право
www.monografias.com/trabajos12/derlafam/derlafam.shtml
Пробная версия Amparo
www.monografias.com/trabajos12/derjuic/derjuic.shtml
Преступления против собственности и профессиональная ответственность
www.monografias.com/trabajos12/derdeli/derdeli.shtml
Индивидуальный трудовой договор
www.monografias.com/trabajos12/contind/contind.shtml
Семья в мексиканском гражданском праве
www.monografias.com/trabajos12/dfamilien/dfamilien.shtml
Семья в позитивном праве
www.monografias.com/trabajos12/dlafamil/dlafamil.shtml
Статьи 14 и 16 Конституции Мексики
www.monografias.com/trabajos12/comex/comex.shtml
Индивидуальные гарантии
www.monografias.com/trabajos12/garin/garin.shtml
Семья и закон
www.monografias.com/trabajos12/lafami/lafami.shtml
В дополнение к этому документу мы предлагаем следующие видеоролики, в которых предмет философии освещается вовремя и основные элементы, из которых он состоит. Первое видео (12 минут) - теоретический подход к системе, а второе (23 минуты) - документальный фильм, показывающий, как JIT был применен в британском автопроизводителе. Хороший материал, чтобы дополнить и углубить ваше обучение.
Скачать оригинальный файл
