Как раз вовремя для поиска конкурентных преимуществ

Toyota начала разработку системы «Точно в срок» в конце 1930-х годов и добилась значительного прогресса в ее реализации в 1950-х и 1960-х годах. В течение этих лет Toyota производила меньше автомобилей, чем ее главный конкурент, Nissan, и была менее способна продемонстрировать широкую линейку продуктов с экономической эффективностью. Система, разработанная Оно, помогла Toyota преодолеть недостатки, связанные с ее меньшими размерами. Тайити Оно из Toyota приписывают разработку системы «точно в срок» (JIT) в 1950-х и 1960-х годах. Г-н Оно пишет: «Производственная система Toyota возникла из-за необходимости разработать систему, позволяющую изготавливать автомобили разных классов небольшими объемами с использованием одного и того же процесса».В 1950-е годы Toyota искала способ производить более крупные разновидности автомобилей, не сдерживаясь из-за роста цен.

Особые условия Японии с точки зрения ее физического пространства, природных ресурсов и огромной потребности в производстве дорогостоящей продукции, чтобы иметь возможность экспортировать и таким образом иметь возможность приобретать ресурсы для поддержания своего населения и сохранения промышленности, сделали Необходимость минимизировать отходы - стратегический вопрос. И лучшим способом устранения отходов было и остается производство высочайшего качества с наименьшими затратами, с использованием кратчайшего времени производственного цикла и ограничением простаивающих ресурсов.

Улучшение использования ресурсов, сокращение финансовых потребностей, минимизация физического пространства может быть достигнуто только за счет общего качества и его постоянного улучшения.

«Как раз вовремя» было открыто на Западе в первые годы восьмидесятых. Даже сегодня многие западные производственные компании находятся в осаде. Многие из них не выдерживают даже сильного удара японских конкурентов. Ключ к выживанию компаний - в управлении производственными процессами. Поэтому, если западные компании хотят выжить, они должны в первую очередь улучшить свое управление. И в основном в управлении персоналом.

Японские компании выбрали кайдзен в качестве своей философии, которая подразумевает постоянное совершенствование процессов для достижения того, что они называют «дантоцу», что означает «быть лучшими из лучших». Четкое видение конкурентоспособности, поскольку они не считают себя лучшими из посредственных, но лучшими из лучших. В рамках этой философии JIT - это система, которая определяет способ управления производственной системой.

Производственная система «Точно в срок» состоит из производства и обслуживания готовой продукции точно в срок для продажи, изготовления деталей точно в срок для сборки и формирования готовой продукции, производства полуфабрикатов как раз вовремя для преобразования в детали или другое полуфабрикаты, закупать сырье как раз вовремя, чтобы вовремя внедрить его в производственный процесс ». Следовательно, необходимо рассматривать производственный поток в направлении, противоположном традиционному. В JIT производственный процесс движется по запросу, и именно персонал, вовлеченный в определенный процесс, должен перейти к предыдущему процессу, чтобы собрать необходимые единицы в нужном количестве и в нужное время.

JIT имеет четыре основных целей, которые являются:

• Решайте фундаментальные проблемы. JIT утверждает, что нет смысла скрывать основные проблемы, такие как узкие места в пропускной способности или провайдеры низкого качества. Гораздо лучше решить эти фундаментальные проблемы и избегать стиля руководства «пожаротушения». Исключите отходы (линьки). Среди семи классических отходов, перечисленных Оно, мы имеем:
  1. Перепроизводство Избыточные запасы Ненужные перемещения Внутренний транспорт Нарушения качества и задачи повторной обработки и регулировки Время ожидания Ошибки проектирования в процессах

JIT подчеркивает, что эти действия должны быть устранены, чтобы улучшить общую работу компании.

• Ищите простоту. Любой принятый подход должен быть простым, чтобы быть эффективным. Предыдущие подходы к управлению производством основывались на комплексном управлении сложной производственной системой. Вместо этого приложение «Точно вовремя» упрощает поток материалов, а затем накладывает простой элемент управления. Создавайте эффективные системы идентификации проблем. Для решения проблем их необходимо заранее и своевременно выявить. JIT включает механизмы, которые позволяют вовремя обнаруживать эти проблемы, в том числе SPC (статистический контроль процессов) и использование Канбан лучших инструментов.

Среди правил канбана:

• Никогда не превышайте потолок канбана. Проверяйте весь материал с помощью канбана. Не пропускайте известные дефекты. Следуйте методу FIFO (первым пришел - первым ушел) в очереди канбана. Уменьшите количество канбанов, чтобы обнаружить проблемы. Клиент забирает материал у поставщика. на рабочем месте всему есть место

Основы Just in Time

Основные идеи, вокруг которых вращается Just in Time как производственная философия:

• Гибкость в работе, которая по-японски называется сёдзинка и подразумевает адаптацию количества и функций рабочих или персонала к изменениям спроса. Продвижение инновационных идей (Сойфуку) персоналом в целях добиться непрерывного совершенствования производственных процессов и Jidoka, которая включает самоконтроль дефектов самими производственными процессами, чтобы предотвратить попадание дефектных единиц в производственные потоки.

Другими словами, всегда следует помнить о трех фундаментальных концепциях:

• Сёдзинка, подразумевающая гибкость в работе. Soifuku, что означает участие сотрудников через инновационные идеи и творчество. Дзидока представляет собой самоконтроль производства одним и тем же персоналом.

Практическое применение этих концепций достигается за счет использования Канбан и вовлечения рабочих в управление производственными процессами.

Чтобы иметь возможность работать на фабрике, использующей JIT, необходима простая, быстрая и надежная информационная система, в которой рабочие - это те, кто в конечном итоге решает, какое количество будет произведено на основе следующего процесса, и они не могут тратить время на расшифровку сложные списки данных или ошибки, так как это приведет к увеличению запасов. По этой причине используется система меток, называемая Канбан. Обычно существует два типа Канбан: один для транспорта, который указывает количество, которое должно быть собрано последующим процессом, и другой для производства, который указывает количество, которое должно быть произведено в предыдущем процессе.

Что касается участия рабочих, это является фундаментальным требованием для компаний, которые практикуют «точно в срок», и в основном в производственной сфере.

Совершенно невозможно реализовать программу JIT, основанную на парадигмах, традиционно применяемых западными администрациями с точки зрения управления человеческими ресурсами, поскольку JIT требует для своего полного развития полного доверия к работникам.

Устранение отходов

По словам Фуджио Чо из Toyota, отходы - это все, что угодно, кроме минимального количества оборудования, материалов, деталей, пространства и рабочего времени, которые абсолютно необходимы для повышения ценности продукта.

В западных компаниях очень часто можно обнаружить, что работники тратят 5% своего времени только на те виды деятельности, которые увеличивают ценность продукта, а остальные 95% только добавляют затраты. Таким же образом можно наблюдать материалы и расходные материалы, которые 95% времени находятся на складах, или более одной машины, производящей ненужные или дефектные товары.

Следовательно, для «точно в срок» отходы состоят из всего, что не добавляет ценности продукту. В традиционных деловых операциях отходы часто связаны с удалением или переработкой. В то время как определение «точно в срок» распространяется на области, которые обычно считаются административными расходами. Кроме того, понятие отходов распространяется на поставщиков, поскольку компания и поставщики составляют союз интересов.

Борьба с отходами должна быть частью систематического плана действий, направленного не только на обнаружение и устранение, но и на предотвращение.

Этапы реализации Just in Time

• Первый этап: ввод системы в эксплуатацию. Этот этап включает в себя повышение осведомленности, предварительное обучение руководителей высшего звена, среднего звена и членов профсоюзов, анализ затрат и выгод, формальное обязательство высшего руководства поддерживать и поддерживать систему и философию «Точно в срок», формирование команда проекта и выбор пилотного завода Второй этап: Обучение. JIT подразумевает важное изменение в философии, поэтому обучение явно необходимо Третья фаза: Улучшения в процессе. Производственные процессы усовершенствованы таким образом, чтобы производить небольшие партии в короткие сроки. Улучшение процессов подразумевает как изменение компоновки, так и применение систем, предназначенных для сокращения времени смены инструментов или подготовки станков,внедрение полного производственного обслуживания, улучшение качества благодаря применению TQM, формирование кругов контроля качества и систем предложений Четвертая фаза: улучшение контроля. Упрощенный дизайн фабрики требует простого управления, используя для этого систему перетаскивания / Канбан, которая позволяет простым способом «перетаскивать» работу по фабрике. Другая система, которую необходимо внедрить, - это статистический контроль процессов. Пятая фаза: отношения с поставщиком. Этот последний этап позволяет расширить JIT, чтобы охватить всю систему. Улучшение отношений с поставщиками предполагает постепенный переход к одному крупному поставщику для каждого продукта; что нужно делать с особой осторожностью, чтобы не попасть в уязвимые места.

Альтернативная модель реализации включает в общей сложности семь этапов, они были следующими:

1. Информированность высшего руководства. Формирование команды внедрения и программы обучения. Первоначальное внедрение на производственной линии. Внедрение полной программы контроля качества. Перевод производственной линии на «Точно в срок». Взаимодействие с поставщиками.Оценка производительности и стандартизация процессов.

Подводные камни реализации

Среди потенциальных недостатков внедрения системы мы можем выделить:

• Отсутствие подлинной приверженности со стороны высшего руководства Неадекватная и неэффективная программа обучения Недостаточная внешняя помощь Недооценка работы, которую предстоит выполнить Слишком долгое время реализации, вызывающее потерю энтузиазма, или слишком короткое, неспособность достичь правильное внедрение.Недостаточное выполнение между улучшениями процессов и средств управления. Слишком много ускорьте и без должных мер предосторожности новые альянсы с поставщиками. Неспособность обеспечить непрерывность системы, поскольку она требует постоянного улучшения (кайдзен).

Десять фундаментальных правил

1. Как можно скорее начните работу с системой «Точно в срок». Не ждите, пока компания выйдет на большой объем производства. Когда это время придет, внести изменения в систему будет труднее. Не оправдывайтесь малым объемом, чтобы избежать внедрения JIT. Система работает в любых условиях. Не следует забывать, что идеальный объем в системе производства точно в срок - это единица. Используйте повторяющееся производство, ежедневные графики, канбаны и методы ежедневной вытяжки. Их использование позволяет избежать сложности заказов на работу, и проблемы могут быть обнаружены сразу же, как только они возникнут. Старшие менеджеры должны немедленно вмешаться. Ваша поддержка важна для успеха программы. Начните обучение менеджеров среднего звена, руководителей и рабочих как можно скорее.Старшие менеджеры должны активно участвовать в отношениях с крупными поставщиками, а не начинать с глобальной программы. Выберите сектор или пилотную зону. Если вы попытаетесь сделать слишком много, система не будет работать должным образом, и сотрудники будут разочарованы и потеряют интерес. С самого начала разрабатывайте системы и процедуры «точно в срок», а затем пересматривайте и улучшайте их. Разработайте набор целей Измеримый для целей оценки поведения системы. Когда цели последовательно достигаются, должны быть установлены новые, более требовательные цели.система не будет работать должным образом, и сотрудники будут разочарованы и потеряют интерес. Разработайте системы и процедуры «точно в срок» с самого начала, а затем приступайте к их анализу и улучшению. Разработайте набор измеримых целей для целей оценки Когда цели достигаются последовательным образом, необходимо переходить к установлению новых, более требовательных целей.система не будет работать должным образом, и сотрудники будут разочарованы и потеряют интерес. Разработайте системы и процедуры «точно в срок» с самого начала, а затем приступайте к их анализу и улучшению. Разработайте набор измеримых целей для целей оценки Когда цели достигаются последовательным образом, необходимо переходить к установлению новых, более требовательных целей.

Приложение 1 - Типы отходов - примеры

Среди различных видов отходов мы можем перечислить следующие:

1. Отходы на производственной линии

• Переработка Низкое качество работы Низкая эффективность Инвентаризация безопасности Остановки линий из-за отказов машин и оборудования Отсутствие на работе Очень длительные простои Остановки на линии из-за отсутствия материалов Изменения в инженерно-технической сфере Дополнительные трудозатраты при сборке из-за плохо спроектированных продуктов Отсутствие соответствующих инструментов Нечеткие инструкции по сборке Плохое Обучение Плохая компоновка завода Длительное время запуска оборудования Некачественное сырье Избыточная документация Отходы Время простоя

2. Отходы в отделе материалов

• Запасы безопасности Избыточные материалы Устаревшие материалы Осмотр материалов на входе Чрезмерные расходы на перевозку Потери в запасах Чрезмерное количество поставщиков Слишком много заказов на поставку Ранние или поздние поставки Большие складские помещения Путешествие Телефонные счета Расхождения между полученным счетом и заказами на покупку Плохая защита от ударов коробок или планов Плохая защита от ударов коробок Перевозка Недостающие затраты Плохое прогнозирование и планирование материалов Слишком много споров с поставщиками Смена поставщиков Документация Плохие прогнозы отдела продаж

3. Отходы с участием поставщиков

• Детали низкого качества Несвоевременные или ранние отгрузки Крупные отгрузки Расхождения в количестве отгрузок Повторная обработка Плохая производительность процесса Высокая стоимость продаж Экспресс-поставки Расхождения в выставлении счетов Неправильные грузы Плохие характеристики продукта Чрезмерные спецификации продукта Чрезмерные комиссионные за продажу Плохая защита от ударов по коробкам или поддонам Плохой прогноз производства и изменения в графике

4. Отходы в проектировании.

• Плохая документация Незначительный дизайн Слишком много деталей в дизайне Слишком много поставщиков деталей в дизайне Сложный дизайн для сборки Сложный дизайн для тестирования Допуск на детали слишком слабый или слишком узкий Требуется сложный производственный процесс Плохое тестирование перед выпуском в производство Поздний отъезд Неиспользованные части и поставщики в Предыдущие разработки Использование ненадежных компонентов Высокая стоимость материалов Слишком много конфигураций в изделии Слишком много изменений в области проектирования и доработки Слишком много графиков и уровней материалов Изделие не предназначено для надежной сборки Низкая надежность конструкции Использование деталей низкого качества Конструкция включает особенности, которые заказчики Они не нужны

Приложение 2 - Преимущества малых партий

Научившись экономично производить «на одну меньше за раз», меньшие партии позволят компании:

• Снижение затрат за счет:
  • Повышенная рентабельность инвентарных активов Повышенная рентабельность общей базы активов Снижение нашей подверженности переработке Потребность в меньших объемах для обеспечения безубыточности.

• Повышайте качество за счет:
  • Более быстрая обратная связь по вопросам качества. Ускорение внесения технических изменений.

• Повышение оперативности доставки за счет:
  • Сокращение времени производства. Увеличение частоты доступа к оборудованию. Повышение гибкости в составе продукта.

Приложение 3 - Результаты сокращения времени настройки - примеры

Компания	Машина	Перед	После
Тойота	Болтовая машина	8 часов	58 секунд
Mitsubishi	Шестиосевая дрель	24 часа	2,7 мин.
Аракава	500 тн пресс.	27 минут	4.5 минут
Toyoda	Холодная ковка	32 минуты	7,5 минут
Hitachi	Matrixer	75 минут	3 минуты
Hp	CI Inserter	30 минут	3 минуты
Omark	Нажмите	120 минут	3 минуты

Приложение 4 - Характеристики провайдера точно в срок

• По качеству:
  • Отправляйте правильное количество. Осмотр не требуется. Обеспечьте хороший контроль процесса и сообщайте заказчику об изменениях в конструкции. Практикуйте полный контроль качества, чтобы устранить основные причины проблем. Предлагайте полное обслуживание.

• Что касается доставки
  • Должен соответствовать установленным срокам. Упаковка соответствует требованиям, предъявляемым к моменту использования. Сроки поставщика короткие и стабильные.

• Что касается стоимости
  • Цены поставщика справедливые, между покупателями и поставщиками существует долгосрочная заинтересованность и согласие.

Библиография

• Just in Time - William Sandras - Ediciones S - 1989 Justo a Tiempo Manufacturing - Hernández - CECSA - 1992 Система Just in Time и гибкость производства - Bañegil - Pirámide - 1993

Наконец, в качестве дополнения к этому тексту, мы предлагаем видео ниже. В первой (12 минут) теоретический подход к философии «точно в срок», во второй (23 минуты) представлена ​​реализация JIT в британской автомобильной компании.