Введение
В 80-е годы в западных странах произошли беспрецедентные изменения в промышленных вопросах. В значительном количестве отраслей предприниматели и менеджеры отметили свою неспособность соответствовать по качеству, стоимости и услугам новым конкурентам «мирового класса».
Генеральный директор Motorola Уильям Вайс определил этих новых конкурентов «как тех, кто активно стремится к безупречному качеству, передовым технологиям, своевременному производству и конкурентоспособному обслуживанию».
Подход, используемый этими новыми глобальными конкурентами, заключается в одновременном столкновении с производством «точно в срок» (точно в срок), тотальным менеджментом качества и полным участием персонала (политика участия), что называется «Тройное преступление».
Производители конечной продукции, которые столкнулись с этим тройным наступлением, нуждаются в получении выгод от поставщиков мирового класса. Потому что производители конечной продукции не могут быть выше уровня качества, затрат и эффективного реагирования своих поставщиков запчастей, компонентов, материалов и услуг.
Таким образом, потребность стать компанией, стратегией которой является стремление к совершенству, распространилась и продолжает распространяться из-за высококонкурентных рынков.
Немного истории
После Второй мировой войны американские компании в подавляющем большинстве выигрывали на рынках. С одной стороны, требование подавлялось войной, а с другой стороны, будучи единственной страной, которая, участвуя в конфликте, не понесла ущерба своей производственной структуре, дала ей привилегию удовлетворить большую часть этого внутреннего и внешнего спроса.
Производственные системы Европы и Японии восстанавливались по сравнению с тем, что произошло некоторое время назад. К этому следует добавить в случае Японии, что ее продукция имела очень плохую репутацию с точки зрения качества, к чему следует добавить тот факт, что ее предприниматели совершенно не знали о характеристиках североамериканского рынка.
Такие компании, как General Motors, Ford, United States Steel, General Electric и другие, имели доступ к обильной и качественной рабочей силе, материалам и финансовым ресурсам. В то время некому было останавливать развитие американских компаний.
Но в середине 1960-х глобальная среда начнет замечать первые изменения, поскольку игра распространяется за пределы национальных границ. В конце 1950-х годов немецкий автопроизводитель Volkswagen начал свое присутствие в Соединенных Штатах с атакой на сегмент автомобилей эконом-класса. Toyota попыталась повторить эту стратегию, но потерпела неудачу из-за низкого качества и дизайна ее агрегатов.
Но через несколько лет и после накопленных уроков Toyota предприняла вторую попытку в середине 60-х годов в компании Nissan, добившись на этот раз оптимальных результатов. В ответ автомобильные компании Детройта представили автомобили, которые были сравнительно крупнее и дороже, чем у немцев и японцев.
В те годы японские фирмы начали незаметно проникать на различные рынки США. Они сделали это на рынке копировальных аппаратов, а точнее в сегменте клиентов, которым требуются копировальные аппараты небольшого объема. Таким образом, такие компании, как Canon, Minolta, Ricoh и Sharp, вошли в сегмент высококачественных и недорогих машин. Xerox приняла к сведению эту ситуацию, но не рассматривала японские компании как угрозу. Учитывая, что рынок малых объемов имеет небольшой потенциал, Xerox сосредоточила свою борьбу с такими компаниями, как IBM и Kodak, за рынок больших объемов.
На рынок мотоциклов Honda вошла в Соединенные Штаты в 1960 году с небольшими и легкими автомобилями. Harley-Davidson, имеющий почти гегемонистское доминирование, не видел в японских автомобилях опасности для своего положения на рынке.
При выходе на североамериканский рынок к Honda присоединились Suzuki, Yamaha и Kawasaki, что сильно оттеснило Harley-Davidson на ее рыночные позиции, даже в отношении мотоциклов с большим объемом двигателя.
Когда японцы урезали часть рынка Соединенных Штатов, американские корпорации стали интересоваться крупнейшими и наиболее прибыльными клиентами и их основными конкурентами в Соединенных Штатах.
С середины 70-х годов и с эпицентром в середине 80-х годов североамериканские и европейские корпорации начали ощущать влияние японской конкуренции. Конкуренция произошла не только по ценам, но и по качеству и услугам. Такие бренды, как Sony и Panasonic, стали синонимами качества и надежности с точки зрения бытовой техники, создавая основу для повышения цен («премиум»).
Вместе с японцами присутствовали очень осторожные производители из Южной Кореи, Тайваня, Сингапура и Гонконга; после чего производители электроники, такие как Sylvania, Warwik, Admiral, Motorola и Philco, были либо вытеснены, либо оставлены на обочине. В 1980-х годах японские фирмы стали доминировать на рынке цветных телевизоров, отказавшись от таких тяжеловесов, как RCA, и загнав в угол General Electric и Zenith.
Автомобильная промышленность Северной Америки, а также европейская промышленность стали главными жертвами неустанного продвижения японских компаний и их нового способа управления производством.
Различные западные страны страдали его пренебрежением к изменениям и инновациям как в продукции, так и в производственных процессах. Достаточно упомянуть в качестве примеров швейцарскую часовую промышленность, производство фотоаппаратов в Германии и американские станки.
Следует иметь в виду, что ведущие мировые эксперты по качеству Джозеф Джуран и В. Деминг начали работать с японскими промышленниками, когда не обнаружили интереса руководителей Северной Америки к повышению уровня качества.
Следует отметить, что более низкая стоимость японских товаров, помимо обменного курса, не зависит от низкой заработной платы, они возникают и возникают в результате более эффективного использования производственных ресурсов, таких как рабочая сила, сырье и деньги. Нехватка этих ресурсов породила у японцев чистое сознание отходов, по этой причине они сосредоточились на их систематической ликвидации. Таким образом, они постоянно повышают уровень производительности, фокусируя процессы и технологии на максимальном производстве с минимальными затратами.
Следуя шаблонам, установленным японцами, компании в Малайзии, Таиланде, Индонезии, материковом Китае и Индии теперь стремятся совершить следующий большой скачок. Материковый Китай не только растет, но и делает это, заботясь о создании и развитии высококачественных процессов с целью увеличения добавленной стоимости своей продукции. Для этого они нанимают лучших консультантов из Японии и США.
Реакция Запада
В 1981 году Xerox вместе со своей японской дочерней компанией Fuji Xerox запустила широко известную методологию сравнительного анализа, программу конкурентных контрольных показателей, которую она определяет как непрерывный процесс измерения своих продуктов, услуг и практик по сравнению с наиболее конкурентоспособными конкурентами. сложно, как и с ведущими компаниями в определенных процессах. Xerox наблюдает за тем, что делают и получают ее основные конкуренты, таким образом прогнозируя, что их цели будут достигнуты. Таким образом, с 1980 по 1986 год Xerox добилась огромных успехов в области качества, стоимости и сроков изготовления своей продукции. Количество бракованных деталей, поставляемых поставщиками, упало с 10 000 до 450 дефектных деталей на миллион и установило новый ориентир - 125.Количество дефектов качества на 100 машин снизилось с 91 до 12, и был установлен новый стандарт - четыре. Стоимость сырья была снижена на 50%, и компания поставила цель снизить еще на 50% в качестве нового ориентира. Также снизились эксплуатационные расходы с 380% до 189%; время производственного цикла сократилось с девяти до пяти месяцев; и инвентаризация была сокращена с 99 до 33 дней, с целью девять дней.поставив цель - девять дней.поставив цель - девять дней.
Harley-Davidson отреагировал очень похоже на реакцию Xerox, которая подразумевала, как и в случае с этой компанией, принятие японской системы управления «точно в срок».
Ford Motor, General Motor, Hewlett-Packard, 3M, Black and Decker, John Deere, Johnson Control, Omark и Motorola - одни из самых известных североамериканских компаний, которые, столкнувшись с глобальной конкуренцией, решили противостоять ей тройным наступлением Just in Time. + TQM + ITP (общая вовлеченность персонала). Именно это тройное наступление получило название «бережливое производство», направленное на систематическое устранение отходов и отходов. Для достижения этого предполагалось, чтобы попытаться сократить дистанции со своими иностранными конкурентами, особенно японскими, применить реинжиниринг в бизнес-процессах. Таким образом удалось исключить непродуктивную деятельность в производственных, коммерческих и административных процессах.
В случае Motorola в 1981 году ее комитет по политике поставил перед собой цель повысить уровень качества в 10 раз во всех подразделениях компании в течение пяти лет и включал даже подразделения, существующие уровни качества которых уже были такими же. лучший в отрасли. К 1986 году компания достигла и все еще превышает свои цели. Целью на 1992 год было достижение уровня качества 99,9997% бездефектных деталей, или 3,4 дефекта на миллион возможностей. Это стало называться системой шести сигм.
В конце 70-х и начале 80-х годов начала создаваться то, что позже будет называться Теорией ограничений, отправной точкой для синхронизированных производственных систем. Теория ограничений была впервые представлена в 1984 году в книге «Цель», написанной Элияху Голдраттом и Джеффом Коксом. Эта необычная книга представила теорию менеджмента в стиле романа о заводском директоре. Завод, о котором идет речь, находится в серьезной проблеме и в результате рискует быть закрытым высшим руководством компании, но в конечном итоге его можно спасти, отказавшись от уважаемых и проверенных временем методов управления, которые создавали огромные проблемы.
В The Goal традиционные системы учета затрат и информации об отклонениях, по-видимому, несут ответственность за многие проблемы, с которыми сталкивается предприятие. Вместо того, чтобы концентрироваться на деятельности, которая может увеличить прибыль, традиционная система управленческого учета фокусируется в первую очередь на контрпродуктивных усилиях по снижению затрат на единицу продукции. Если бы в производственной деятельности были внесены реальные улучшения, система управленческого учета почти всегда посылала бы неподходящие сигналы в виде неблагоприятных отклонений затрат. Исходя из этого, разрабатывается новая методология непрерывного улучшения, основанная на систематическом устранении «узких мест» с целью лучшей синхронизации производственных процессов.сокращение времени ожидания и уровня запасов, повышение уровня оборачиваемости, улучшение соблюдения сроков поставки и повышение уровня прибыльности.
Сила «точно в срок»
Своевременность подразумевает способ мышления и рассуждения о бизнесе как производственном процессе. Своевременное мышление означает сосредоточение внимания на систематическом обнаружении и удалении отходов. Отсюда сила своевременности как системы, которая приводит компании к достижению удивительных результатов. Достаточно сказать, что компании, применяющие рассматриваемую систему, достигли двузначного годового уровня оборачиваемости запасов, в некоторых случаях превышающего тридцать оборотов, в то время как традиционные западные компании колеблются между 2,5 и 5 оборотами. ежегодно. Это было достигнуто за счет снижения уровня запасов до минимума, благодаря сокращению времени подготовки и смены инструмента, уменьшению количества отказов продукции до уровня частей на миллион, устранению поломок,и улучшить компоновку производственного цеха.
Такое заметное увеличение оборота привело к сокращению их финансовых потребностей и увеличению прибыльности.
Система, которая начала разрабатываться автомобильной компанией Toyota благодаря видению Toyoda и Taiichi Ohno, позже распространилась на другие японские компании. К идеям Оно был добавлен вклад других впечатляющих менеджеров и консультантов по качеству и производительности из Японии, таких как Имаи, Исикава, Карацу, Мизуно и революционеры Тагучи и Сигео Синго.
Система была проверена на способность реагировать во время кризиса 1973/74 года, когда большинство компаний, особенно автомобильные, столкнулись с огромными проблемами, вызванными значительным повышением цен на нефть позже. к войне Судного дня. Именно в это время другие японские компании узнали о возможностях того, что стало называться производственной системой Toyota (TPS).
Философия операций точно в срок
Just in Time - это философия бизнеса, направленная на устранение потерь во всей внутренней деятельности организации и во всех действиях по внешнему обмену. Это определение устанавливает ключевую идею «точно вовремя» - устранение отходов, которая требует устранения всех ресурсов, которые не добавляют ценности продукту или услуге.
Цель состоит в том, чтобы удовлетворить потребности клиентов при минимизации общих затрат. В этом суть процесса «точно в срок», который объединен с полной приверженностью качеству.
Философию «точно в срок» необходимо отфильтровать сверху вниз, потому что она часто требует полного изменения корпоративной культуры. Чтобы успешно внедрить систему «точно в срок», компании нужна среда, в которой сотрудники постоянно и глубоко привержены выполнению стратегии игры и деталям плана игры. Чтобы указать путь, высшее руководство должно понимать основы своевременного процесса, полного контроля качества и полного участия людей.
Самый важный аспект всеобщего вовлечения людей - это позволить всем сотрудникам работать в полную силу. Предоставляя стимулы для инновационных решений, руководство может помочь сотрудникам найти творческие способы выполнения своей работы. По-настоящему важными людьми в этом процессе являются рядовые сотрудники.
Обучение JIT / CTC (точно вовремя / полный контроль качества) развивает навыки этих людей и поощряет их творчество. Помимо обучения и обучения сотрудников, высшее руководство должно реформировать культуру компании. Цель состоит в том, чтобы устранить препятствия, мешающие общению и мешающие сотрудникам сотрудничать и доверять друг другу, а также своим клиентам и поставщикам.
Дизайн продукта или услуги
Деятельность, которая предлагает больше возможностей для устранения отходов и потерь (изменений), - это дизайн продукта или услуги. Продукты или услуги очень расточительны, когда они разрабатываются отделом исследований и разработок с учетом того, что инженерный отдел считает требованиями заказчика, а затем передаются производственному отделу для производства.
В процессе проектирования, на который традиционные компании обычно выделяют 5% бюджета, они в конечном итоге берут на себя до 70% производственных затрат. Поэтому удвоение ресурсов для проектных работ может привести к значительной экономии затрат как на материалы, так и на обработку.
Упрощение продукта или услуги позволяет, в свою очередь, упростить процессы их подготовки. Большая простота также означает сокращение количества деталей, что снижает затраты на инвентаризацию, приобретение и управление.
Подготовить рабочий центр
На рабочем месте следует размещать только те элементы, которые необходимы для эффективного и действенного выполнения задач и действий, что означает избавление от этих ненужных элементов. Прежде всего, вы должны задать себе вопрос: «Почему это здесь?», А затем спросить: «Повышает ли это ценность продукта?» Если рассматриваемый элемент не добавляет ценности, его не должно быть в рабочем центре, и если он не может добавить ценности где-либо еще, избавьтесь от него.
После определения тех элементов, которые считаются важными, они должны быть отнесены к определенным местам. Это включает в себя анализ, чтобы определить, где они могут предоставить наибольшую ценность при наименьших затратах. Таким образом, как только им назначают определенное место или пространство, они должны оставаться там до тех пор, пока не будет определено более удобное место.
При планировании рабочего центра он должен быть простым, исключая все эти ненужные элементы, но при этом удобно размещая те, которые требуются для лучшего развития деятельности. Плохо организованные рабочие места не только тратят впустую пространство, но и мешают эффективному перемещению материалов, тратя время, поскольку рабочим приходится искать материалы, инструменты и оборудование, когда они им нужны.
Качество рабочего места - фундаментальная основа качественного производственного процесса. Качественная рабочая среда обеспечивает высокую видимость всех материалов и процессов и обеспечивает более короткие расстояния для перемещения материалов, рабочих, а также более однородный поток материалов и расходных материалов во время процесса. Не менее важно все вышеперечисленное, когда речь идет о снижении рисков аварий или проблем безопасности.
Рабочая группа несет прямую ответственность за надлежащую подготовку и хорошее состояние рабочего центра, отражая в этом отношение к качеству членов команды. Такое отношение и хорошее обслуживание пространства имеют решающее значение для качества точно в срок.
Обслуживание оборудования и сооружений
В случае технического обслуживания оборудования одновременно преследуются цели продления его срока службы и гарантии качества перерабатываемых продуктов. В то время как техническое обслуживание объектов позволяет не только продлить их срок полезного использования, но также улучшить безопасность и условия труда, это также можно распространить на техническое обслуживание оборудования.
Система «точно в срок» никоим образом не допускает образование дефектных продуктов, а это означает, что профилактическое обслуживание технологического оборудования, принадлежностей и инструментов, используемых для измерений и проверок, имеет решающее значение.
Профилактическое обслуживание, кроме капитального ремонта, должно выполняться линейными операторами, использующими оборудование. Это способствует устранению отходов. Операторы линий, отвечающие за техническое обслуживание своего оборудования и качество продукции, которую они производят, относятся к машинам с особой тщательностью, помогая сократить потребности в техническом обслуживании. Они также доступны при необходимости, что устраняет задержку, вызванную ожиданием специалиста по обслуживанию (время ожидания). Эти работы по техническому обслуживанию, выполняемые самими операторами, способствуют повышению их уважения и мотивации.
Организация завода
Традиционная фабрика разделена на отделы, специализирующиеся на различных видах деятельности, таких как штамповка, штамповка, резка металла, фрезерование и т. Д. В поисках более низких затрат и на основе парадигм Тейлора они производятся партиями оптимального размера, которые оправдывают работу по настройке машин в дополнение к затратам на хранение. Несмотря на это, такой подход приводит к огромным отходам, поскольку материалы и незавершенное производство необходимо часто перевозить и обрабатывать. Сырье и материалы в процессе производства перемещаются из одного отдела в другой на большие расстояния. Перемещены значительные количества, требующие специального оборудования. Важные места необходимы для хранения, транспортировки и перемещения материала,Все это не создает добавленной стоимости, а только потребляет ресурсы.
Каждый отдел также ведет резервный инвентарь на тот случай, если предыдущий сбой процесса или прибытие дефектных материалов нарушит цепочку поставок. Поскольку этот незавершенный инвентарь занимает слишком много места, блоки обработки расположены слишком далеко друг от друга, что затрудняет обнаружение неисправностей или отказов в процессе производства.
С другой стороны, необходимо регистрировать отсутствие гибкости системы, так как оборудование подготовлено для обработки больших партий, а операторы обучены выполнять очень специфические действия или операции.
В качестве альтернативы описанной выше системе, основанной на идеях и философии «точно вовремя», были приняты клеточные подходы, известные как «групповые технологи».
Сотовая или сотовая компоновка группирует производственное оборудование по семьям. Все оборудование, необходимое для изготовления определенной детали или детали для сборки, обычно собирается в форме буквы «U». Материалы переходят от одной станции к другой по всему U, и на каждой станции выполняется определенная операция. Этот подход особенно полезен, когда детали или узлы небольшие и их можно передавать вручную от станции к станции. Машины расположены достаточно близко друг к другу для ручной передачи. Каждая производственная ячейка становится мини-фабрикой, концентрируясь на производстве семейств продуктов (частей, частей или конечных продуктов), которые имеют общие конфигурации, материалы, технологии или требования к навыкам.
Такой сотовый подход приводит к сокращению незавершенных запасов, сокращает как транспортировку, так и погрузочно-разгрузочные работы, а также время хранения. К этому следует добавить повышение гибкости обработки и улучшение качества.
Благодаря сотовому подходу рабочие станции расположены близко друг к другу, что устраняет резервное пространство для инвентаря и сводит к минимуму расстояние, которое приходится преодолевать материалам, незавершенной работе и персоналу. Рекомендуемый подход - это непрерывный процесс, в котором каждая станция обрабатывает отдельную единицу и передает ее следующей станции, тем самым устраняя необходимость в незавершенном производстве. Если готовые изделия являются компонентами или деталями для сборки, рабочие транспортируют их очень маленькими партиями в следующую ячейку для окончательной обработки или подготовки к отправке.
Такой подход сокращает транспортировку и погрузочно-разгрузочные работы за счет размещения производственных материалов и инструментов рядом с ячейкой. Благодаря доставке материалов поставщикам непосредственно к месту использования устраняется цепочка от склада материалов до технологического отдела. Прямой поток материалов в ячейку и через нее сводит к минимуму расстояние перемещения и повторные манипуляции во время производственного процесса.
Важная цель - исключить любое время, в течение которого стоимость продукта не добавляется. Получение материала в нужное время - большой шаг к этой цели. Повышение ценности продукта без перерывов также является целью клеточного подхода, поскольку при использовании этого метода материалы не останавливаются между операциями, а готовые единицы быстро отправляются внешним или внутренним клиентам.
Благодаря клеточному подходу и команды, и персонал достигают гибкости. Для поддержания этого состояния каждая ячейка должна быть автономной. Ваше оборудование должно быть простым, стандартным, легко запускаемым, иметь короткое время цикла и не должно быть ограничено сложной системой питания.
Что касается персонала, то все ее члены должны уметь выполнять все задачи ячейки. Чтобы позволить такое обучение, количество членов ячейки должно быть достаточно небольшим. Компания может регулировать производство ячейки, добавляя или вычитая из нее членов.
Как естественное следствие компоновки ячейки, достигается постоянное улучшение качества деталей или продуктов, производимых в ней. Поскольку наличие резервов ограничено, и из-за того, что оборудование полностью обработано, проблемы с качеством становятся очевидными. Посредством проверки всех членов команды на их собственном производстве сотовый подход снижает количество дефектных единиц.
При обнаружении проблемы или неудобства обработка ячейки останавливается, и ее члены переходят к поиску и обнаружению первопричины проблемы с целью ее решения. Таким образом, размер дефектных изделий уменьшается до одной единицы, а не до ста или тысячи, как это обычно бывает в обычных системах. Таким образом можно избежать большого объема работ по переработке, а также отходов. Достижение этого идеала предполагает получение расходных материалов и запчастей в оптимальных условиях качества и количества.
Проблемы с качеством обнаруживаются быстро, поскольку их невозможно скрыть в больших партиях полученных материалов или в незавершенных работах.
Вариация моделей
Наличие производственных линий для конкретных продуктов слишком дорого, если нет непрерывного производства каждого товара. В связи с этим традиционные фабрики производят продукцию «дешевыми» партиями, чтобы избежать высоких затрат, связанных с длительными периодами простоя машин из-за времени на подготовку.
Сегодня рынок требует разнообразных продуктов как по дизайну, так и по размеру. Уже невозможно применять знаменитую фразу Генри Форда «вы можете спрашивать у меня автомобили любого цвета, если они черные».
Преодоление этих недостатков заставило автомобильную компанию Toyota применить систему, известную сегодня во всем мире как Smed. Предшественником этой методики, направленной на сокращение времени на подготовку инструментов, является знаменитый Shigeo Shingo. Таким образом, между 1972 и 1973 годами время подготовки к работе с инструментами сократилось с двух часов до менее чем десяти минут; а в 1975 году он уменьшил его до менее чем минуты, что является сокращением более чем на 100: 1, что позволило Toyota обрабатывать различные продукты с существующим оборудованием.
Творческие усилия Shingo по сокращению времени настройки разрушили многие устоявшиеся отраслевые парадигмы. Чтобы такое сокращение стало возможным, необходимо соблюдать ряд руководящих принципов:
- Рабочие должны быть убеждены в возможности значительного сокращения. Вовлекайте операторов станков в процесс, используя их идеи. Обучите их и сделайте персонал частью процесса настройки. Соберите детали, совместимые друг с другом без необходимости адаптации. Изменения в настройке должны производить безупречные продукты с первого агрегата.
Чтобы выполнить сокращение времени, необходимо выполнить пять шагов согласно Шинго:
- Отделите внутренние действия по настройке, которые требуют простоя машины, от внешних задач по настройке. Переведите как можно больше внутренних действий на внешние. Сведите к минимуму время, необходимое для внутренней настройки. Сведите к минимуму время, необходимое для сделать внешнюю подготовку Повторите первые четыре шага, чтобы обеспечить постоянное улучшение.
Использование этих методов позволяет как американским, так и европейским компаниям добиваться результатов, аналогичных результатам, полученным Toyota и другими японскими компаниями.
Хорошим примером является североамериканская фирма Omark Corporation, которая сократила время подготовки штампов пресса с шести с половиной часов до сорока секунд.
Другой случай - это FMC Corporation, которой удалось сократить время подготовки в своем цехе грузового трюма на 60–90%.
Стабильные графики
Стабильный производственный график необходим для реализации системы Just in Time.
Поскольку система «точно в срок» адаптируется к конечному спросу, очень важен ее надежный прогноз. Компании должны предоставить своим поставщикам фиксированные графики и уведомить их о времени производственного процесса поставщиков. Если существует значительная разница между установленным графиком времени и временем производственного процесса поставщика, необходимо будет сосредоточить усилия на его сокращении.
Поэтому принципиально важно:
- Улучшение системы планирования Снижение неопределенностей при транспортировке Разработка более надежных прогнозов Снижение неопределенности в производстве Сокращение задержек в связи между заводами и поставщиками Улучшение координации инженерных модификаций Снижение сложности товар.
СТС - Тотальный контроль качества
Вы не можете фактически отделить качество от своевременного процесса, поскольку они взаимозависимы. Это связано с тем, что процессы, выполняемые точно в срок, требуют качественных вложений и преследуют цель создания безотказных продуктов и услуг.
Каждый процесс, выполняемый точно в срок, такой как проектирование продукта, подготовка рабочего места, техническое обслуживание оборудования и помещений, организация завода, быстрая смена и подготовка инструментов, а также планирование спроса они зависят от концепции абсолютного качества.
Внедрение статистического контроля процессов, циклов контроля качества, Poka Yoke, контроль и анализ затрат на качество и низкое качество, внедрение функции качества (DFC), использование семи классических инструментов Что касается управления качеством и новых инструментов управления, они делают экономичное производство осуществимым в японских и западных компаниях, поскольку только при оптимальном уровне качества можно устранить необходимость в запасах.
Когда запасы сокращаются, неудобства, вызванные отсутствием поддержки и инвентаризации безопасности, становятся очевидными. Обычно это озеро, которое, снижая уровень воды (запасы), мешает и затрудняет нормальное плавание (производственные процессы) судов. Единственный способ устранить эти трудности - устранить эти камни (отказы качества, а также длительное время подготовки, поломки машин, плохое распределение машин и секторов, проблемы с поставщиками, среди прочего).
Сегодня говорить о качестве подразумевает уровень качества «шесть сигм», то есть достижение уровня 3,4 дефекта на миллион возможностей. Это новый уровень, который установили для себя такие компании мирового уровня, как General Electric, Xerox, Motorola, который является не чем иным, как уровнем, уже достигнутым такими компаниями, как Toyota, Nissan, Honda и Casio среди многих других японских компаний.
Выводы
Технологии с точки зрения развития являются частью всемирно-исторического процесса, в котором различные компании, отрасли, исследовательские центры и страны взаимодействуют друг с другом, чтобы придать форму и содержание новым и непрерывным достижениям. Таким образом, то, что начиналось как западное развитие, как почтовая гонка, было взято японскими компаниями, чтобы снова быть подхвачено наиболее передовыми компаниями в Соединенных Штатах и Европе. Как раз вовремя развертывается в других широтах, где требует особого внимания со стороны текущих конкурентных потребностей. Таким образом, компании как из Латинской Америки, так и из Юго-Восточной Азии стремятся день ото дня улучшать свою производительность в поисках лучших уровней в отношении затрат, качества, производительности и продолжительности производственного цикла.
В рамках, отмеченных глобальной конкуренцией, ни одна компания не лишена своих обязательств по конкуренции, вопрос заключается в том, сможет ли она это сделать в реальных условиях, особенно в условиях конкуренции, где минимальные требования повышаются. Более низкие затраты и время реакции, более низкий уровень дефектов на миллион возможностей, более высокий уровень производительности - вот некоторые из мер, которые компании должны принять, чтобы получить долю на рынке.
Конкуренция с возможностями подразумевает устранение отходов, отказ от всего этого и стремление создать реальную добавленную стоимость для клиентов и потребителей. Поиск бережливых организаций подразумевает устранение ненужных процессов и действий при одновременном усилении всех тех, которые составляют основу их существования.
Только применение Just in Time может спасти западные компании от воплощения в жизнь предложения Мацуситы, в котором говорится: «Мы собираемся победить, а вы проиграете, потому что поражение в ваших умах». Сегодня, более чем когда-либо, со стороны работодателя необходима радикальная смена парадигмы, если он по-прежнему намерен продолжать конкурировать.
Критерий краткосрочной прибыли явно неуместен, когда речь идет о разработке и внедрении новых процессов. По сравнению, например, с Японией, где банки и корпорации имеют более долгосрочную перспективу, западные финансовые институты и акционеры отличаются своей краткосрочностью. Этот недальновидный образ мышления и политика не могут побудить промышленность к инновациям.
С другой стороны, многие организации страдают от затвердения артерий и скованности суставов. Некоторые из этих жертв еще молоды, когда их атакует прогрессирующая болезнь организационного артрита. Они постепенно становятся жесткими и негибкими. Пристрастившиеся к хорошо отрепетированной формуле, постоянно и бессознательно, они все более враждебны новому и малоизвестному. Растущая негибкость подходов и практик в конечном итоге делает любые улучшения изначально слишком дорогостоящими. Последующее отсутствие позитивных изменений, проистекающее из этого отношения, обычно может быть объяснено такими оправданиями, как «это слишком дорого» или «если мы уже добились успеха, зачем менять?» Важно подчеркнуть, что причиной этой организационной болезни является одна и та же компания.
Гибкость становится ключевым качеством по-настоящему инновационной организации. Гибкие люди, команды и организации могут реагировать на новые или меняющиеся ситуации или приспосабливаться к ним. Для этого важно минимизировать барьеры между персоналом из разных областей, сохраняя каналы связи между разными секторами.
Точно вовремя требует и в то же время создает вышеупомянутые уровни гибкости, которые позволяют непрерывно и последовательно улучшать изменения требований и окружающей среды.
Необходимо управлять изменениями, чтобы их внедрять и делать вовремя жизнеспособными, но в то же время эта производственная система облегчает изменения благодаря своей философии и методологии.
Библиография
- Производственная система Toyota - Ясухиро Монден - Ediciones Macchi - 1993 Производство без складских запасов: система Shingo для непрерывного улучшения - Shigeo Shingo - Edit. Управленческие и производственные технологии - 1991 Мысля назад - Бенджамин Кориат - От редакции Siglo XXI - 1991 Ноль презрения. На пути к абсолютному качеству - Herve Serieyx - McGraw Hill Publishing House - 1989 Кайдзен - Обнаружение, предотвращение и устранение отходов - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2004CTC: Японская мудрость. Тотальный контроль качества - Хадзиме Карацу - От редакции Gestión 2000-1991 Как управлять преобразованием в направлении полного качества - Томас Х.Берри - Редакция Макгроу Хилла - 1992 Сила шести сигм - Субир Чоудхури - Редакция Прентис Холла - 2001 Глобальное качество - Джон Макдональд и Джон Пигготт - Редакция панорамы - 1993 Упрощение сложности - Маурисио Лефкович - Страницы 70-78 - Акцент на логистику - Август / 2005 Кайдзен объяснил - Маурисио Лефкович - www.sht.com.ar - Стратегия кайдзен 2003 г. - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - Снижение затрат 2003 г. - Маурисио Лефкович - www.winred.com.ar - 2005Кайдзен и как раз вовремя. Две стороны одной медали - Маурисио Лефкович - www.pais-global.com.ar - 2004 Превосходство в производстве - Маурисио Лефкович - www.ilustrados.com - 2004 Как раз вовремя. В поисках конкурентного преимущества - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2005TPM. Полное производственное обслуживание - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2005 Быстрая смена инструмента и сокращение времени настройки - Маурисио Лефкович - www.winred.com - 2005KESS. Кайдзен + EVA + Шесть сигм. Маурисио Лефкович - www.navactiva.com - 2005 г.
___________
В качестве дополнения мы предлагаем два видео, которые вы найдете ниже. Первый (12 минут) представляет собой теоретический подход к философии «точно в срок», второй (23 минуты) - это документальный фильм, демонстрирующий внедрение JIT в британской автомобильной компании.
