В крупных компаниях менеджеры среднего звена поддерживают более прямые отношения с работниками (во многих случаях «работники умственного труда»), и их лидерская роль должна пониматься как поддерживаемая хорошим набором внутриличностных и межличностных качеств, которые часто надо развиваться. Высшее руководство также использует эти личные навыки (в основном, связанные с так называемым эмоциональным интеллектом), но их профиль компетенций, очевидно, более сложен, чем у среднего менеджмента. И скажем прямо сейчас: обучающие мероприятия, организованные для развития лидерства на промежуточных уровнях, не дали очень удовлетворительных результатов. Несомненно, семинары или тренинги можно улучшить, но их вряд ли будет достаточно.Культура организации и пример высшего руководства должны служить прочным подкреплением для программ обучения; И, конечно же, менеджеры среднего звена должны постоянно прилагать усилия к самокритике и профессиональному развитию. Все люди должны это делать; но для менеджеров среднего звена это непростительно из-за кардинального характера их новой роли. Допустим, в век знаний начальник - это не тот, кто знает больше всего; но у него есть ключи к организационной синергии.В век знаний начальник - это не тот, кто знает больше всего; но у него есть ключи к организационной синергии.В век знаний начальник - это не тот, кто знает больше всего; но у него есть ключи к организационной синергии.
Немного истории
Как известно, уже в первые десятилетия 20-го века Мэри Паркер Фоллетт внесла свой вклад в освещение человеческой стороны управления бизнесом, возможно, указав на первые идеи о лидерстве и о принятии на себя большей ответственности работниками; Но именно во второй половине столетия идея лидерства получила более глубокое развитие благодаря таким вкладам, как Аллен, Бернс, Гринлиф, Фидлер, Херси, Друкер, Де При, Беннис, Коттер, Кузес, Познер, Рост и другие. гуру, не говоря уже о примерах ведущих бизнес-лидеров, таких как Велч, Гроув, Гейтс, Герстнер и других. В последнее время, параллельно с заботой об эмоциональном интеллекте, наблюдается настойчивость в стиле лидерства, основанном больше на моральном авторитете, чем на формальной власти.более чувствительны к весу чувств в рабочей среде и большему признанию личностно-профессионального достоинства сотрудников: мы могли бы говорить о личном лидерстве, в значительной степени не связанном с степенью власти, которой они управляют: на самом деле, мы будем ссылаться здесь конкретно в группы менеджеров среднего звена. Независимо от других аспектов управленческой функции, этот тип личного влияния на производительность сотрудников кажется наиболее совместимым с культурными изменениями, вызванными новыми временами. Это личностно-эмоциональное лидерство, кажется, полностью созвучно движению за расширение прав и возможностей и проникает в компании, как и важность человеческого капитала или концепции «организационного интеллекта». Мы не можем подвергать сомнению теории ситуативного и реляционного лидерства,хотя, возможно, мы более созвучны руководству слуг, на чем будем настаивать. Короче говоря, не претендуя на оригинальность, мы возвращаемся к истокам вопроса: мы должны следовать за кем-то, но они должны вдохновлять нас на приверженность их ценностям, в том числе моральным или этическим. В противном случае наше отслеживание не будет внутренним.
Интересно, что в документе вооруженных сил, датированном в Вашингтоне 15 сентября 1953 года и касающемся эволюции роли руководителей (он доступен в Интернете), было сказано, что времена в компаниях меняются, и это было приписано Кларенсу. Фрэнсис, председатель General Foods, произнес следующую фразу: «40 лет назад, - сказал он тогда, - преобладала идея, что то, что хорошо для бизнеса, хорошо для людей, но то, что преобладает сейчас, - помните, что это документ 1953 года. - это идея, что то, что хорошо для людей, хорошо для бизнеса ». Фрэнсис, который позже стал советником президента Эйзенхауэра, должен запомнить еще одну фразу: «Вы можете купить людям время, их физическое присутствие в каком-либо месте и даже определенное количество движений мышц в час.Но вы не купите их энтузиазм, вы не купите их преданность, вы не купите преданность их сердец: это нужно заслужить ».
Пятьдесят лет спустя мы все еще думаем, что - хотя его нельзя купить - энтузиазм и весь эмоциональный вклад, который он, тем не менее, может быть достигнут. Это делает хороший руководитель. Сегодня компаниям нужен как интеллектуальный, так и эмоциональный капитал своих сотрудников, и поэтому хорошо понятное лидерство является частью функции управления. Мы не собираемся настаивать, потому что это хорошо известно и потому что оно нацелено прежде всего на высшее руководство с точки зрения стратегического мышления, видения будущего, коммуникации, доверия, распределения власти… Но, кстати, не повредит Разница между властью и властью, как установлено Максом Вебером: власть - это способность заставить кого-то выполнять вашу волю, а власть - это способность заставить кого-то добровольно делать то, что вы хотите.Кажется, нет сомнений в том, что рабочий предпочитает начальника, обладающего властью, и не одобряет властных жестов, так же как он не одобряет предосудительного поведения. Возможно, в повседневном языке мы не различаем власть и авторитет (мы считаем их синонимами), но, возможно, нам следует начать это делать. Лидерство, поддерживаемое исключительно использованием власти, могло бы иметь большое количество очевидных последователей, но оно не имело бы много общего с лидерством и приверженностью, которые постулируются в интеллектуальной организации 21 века.Лидерство, поддерживаемое исключительно использованием власти, могло бы иметь большое количество очевидных последователей, но оно не имело бы много общего с лидерством и приверженностью, которые постулируются в интеллектуальной организации 21 века.Лидерство, поддерживаемое исключительно использованием власти, могло бы иметь большое количество очевидных последователей, но оно не имело бы много общего с лидерством и приверженностью, которые постулируются в интеллектуальной организации 21 века.
Описание лидерства
Мы говорили о служении-лидерстве. Судя по скорочтению, кажется, что книга Джеймса С. Хантера «Парадокс» пользуется популярностью среди читателей. Автор мастерски развивает идею «лидерства-слуги», которую Роберт К. Гринлиф ожидал около 30 лет назад как своего рода «религию» управления бизнесом. Также Ди У. Хок, основатель VISA, рассматривал управление как услугу для подчиненных, и многие другие руководители также видят это. Конечно, внимание - услуга - профессиональным потребностям сотрудников в расширяющей возможности среде, несомненно, и среди прочего, является источником авторитета, на котором очень прочно основано лидерство. Очевидно естьМножество других - очень многих - хороших книг, которые способствуют расширению нашего кругозора в области управления, и есть множество авторов, которые совпадают в указании на этот вид нового делового порядка: менеджеры на службе профессиональных нужд (здесь нет упоминания « желания », а скорее« потребности ») преданных и ответственных работников. Для достижения поставленных целей работники должны иметь активную поддержку своих менеджеров, в профиле которых работник хочет найти - как утверждает Хантер - терпение, приветливость, смирение, уважение, великодушие, снисходительность, порядочность, приверженность… Все мы, и, конечно же, менеджеры, должны быть более целостными человеческими существами - телом, разумом и душой - и это включает как когнитивный, так и эмоциональный интеллект, а также другие личные ценности.Возможно, уместно настаивать на важности моральных и этических ценностей, как мы уже предлагали в пунктах выше.
Различные хорошо известные концепции лидерства, такие как сформулированные Беннисом и Нанусом в Leaders, Kotter в Leading Change, Kouzes и Posner в The Leadership Challenge, Rost in Leadership for the 21 Century, Cooper and Sawaf в Executive EQ или Goleman в работе с Эмоциональный интеллект, помогает подчеркнуть личностно-эмоциональный аспект, о котором мы говорим. Мы говорим о лидерах (помните: «человеческая» сторона управления), в которых нет места эгоизму, высокомерию, неспособности признать ошибки, стремлению к непомерным целям, прибегать к психологическому наказанию или убеждению в своей непогрешимости.
Мы говорим о лидерах, которые продолжали бы быть лидерами, даже если бы они были лишены своей формальной власти. Мы говорим о лидерах, с которыми работникам комфортно работать; те, кто характеризует самопознание, уверенность в себе, самоконтроль, проактивность, гибкость, стремление к достижениям, ответственность, надежность, порядочность, щедрость, сострадание, стремление к постоянному совершенствованию, понимание другие, интерес к развитию своих сотрудников, политическая осведомленность (не путать с политикой), моральный авторитет, ориентация на служение…
Кроме того, эмоционально интеллигентные и этически воспитанные лидеры вносят свой вклад в интеллект, здоровье и даже добродетель организации. Мы бы сказали, что интеллектуальная организация отличается тем, что: она хорошо осознает свои сильные и слабые стороны; эффективно действует даже в сложных обстоятельствах; приносит удовлетворение своим людям; он учится на собственном путешествии; учиться на эволюции вашего рынка; в полной мере использовать имеющийся человеческий капитал; преследовать общие цели; делиться знаниями; ищите новые возможности; хорошо понимает изменения в своей функциональной среде; имеет гибкую структуру; наслаждаться хорошим внутренним и внешним общением; распределяет власть так, чтобы решения принимались на наиболее подходящем уровне; он действительно отвечает ожиданиям клиентов;он действительно чувствителен к достоинству своей личности; уменьшить расстояние между «нами» и «ими»; стремится к постоянному совершенствованию и инновациям; создает атмосферу доверия и синергетического сотрудничества и, среди прочего, стремится к хорошему балансу работы и личной жизни. Интеллект (надлежащее функционирование настоящего и гарантия будущего) организации принадлежит каждому, но менеджеры, несомненно, берут на себя важнейшую роль.но менеджеры, несомненно, берут на себя капитальную роль.но менеджеры, несомненно, берут на себя капитальную роль.
Многие менеджеры наделены хорошей дозой когнитивного и эмоционального интеллекта, и их компании и сотрудники получают от этого выгоду. Но, возможно, мы не остановились, чтобы думать о стоимости эмоциональной некомпетентностью некоторых других или, при необходимости, стоимость этически спорного поведения, в том числе фаворитизм или неустанное стремление к инакомыслию и сомнению статус-кво. Лидерство направлено на достижение максимальной производительности сотрудников, одновременно стремясь к их профессиональному удовлетворению и достигая его; лидер должен подчинить свои индивидуальные интересы коллективным и вести желаемое будущее. На самом деле, как сказал нам рабочий, выполняя одну и ту же работу, можно чувствовать удовлетворение или нет, в том числе в зависимости от того, кто к нему прикасается.Правда в том, что начальство могло сказать нечто подобное о своих сотрудниках. Эмоциональная зрелость и хорошая работа, несомненно, облегчают повседневную работу; Напротив, эмоциональная неуклюжесть, злоупотребления и борьба за власть в их случае составляют постоянную причину конфликтов, видимых или скрытых.
Развитие лидерского профиля
Мы пришли к выводу, что в компаниях (и в жизни) все пошло бы немного лучше, если бы мы улучшили наши профили. Вопрос в том, как достичь этого всегда возможного улучшения нашего эмоционального фактора и нашей этики: все можно совершенствовать, и мы должны это хорошо осознавать. Для такого ускорения зрелости мы стремимся к первоначальному осознанию, которое может быть достигнуто через чтение книг, посещение подходящего семинара, восприимчивость к отзывам из разных источников и даже следование подходящей программе электронного обучения, удобно организованной.,
При необходимости с этим мы могли бы понять преимущества навыков и личных качеств, на которые мы ссылаемся, и недостаток их отсутствия в текущей компании. Затем мы могли бы оценить нашу отправную точку и составить план улучшений. Этот план улучшения, кажется, часто подвергается размышлениям (циклы размышления-действия) с помощью хорошего коуча: было бы, конечно, легче, если бы у нас был хороший коуч (наставник).
Действия личного обучения (в помещении или на открытом воздухе), направленные на развитие управленческих навыков и, в частности, на развитие лидерства у менеджеров среднего звена, могут оказаться безуспешными, если за ними не будет следовать контролируемый процесс. Улучшение нашего личного профиля требует времени, и, хотя ведущая роль принадлежит заинтересованному человеку, подходящий наставник будет играть решающую роль в качестве проводника или двигателя прогресса. Наставник или коуч, которого мы ищем, может быть нашим собственным начальником: это было бы очень желательно, особенно когда начальник соответствует требуемым качествам и является образцом для подражания. Но даже без тренера мы можем и должны улучшить свой профиль: оно того стоит.
