Интеллектуальное управление - это термин, который мы могли буквально перевести как «интеллектуальное управление» и который относится к способу управления организацией или проблемой, основанным на анализе информации и «управлении знаниями» для получения наилучшего результата.
Это не конкретная методология, хотя она использует методологию, и это не компьютерное приложение, хотя оно использует компьютерные инструменты. Можно сказать, что Intelligence Management - это «подход» в модели управления, учитывая, что:
· "Сосредоточено" на определенных ключевых аспектах управления, таких как основной бизнес (бизнес-модель),
· лучшие практики (лучшие практики),
· ключевые переменные и процедуры,
· систематизация информации
· и процессы принятие решения.
При этом предполагается систематизировать модель управления, позволяющую оптимизировать корпоративную деятельность организации или областей управления, в которых она применяется.
Это было с 1989 года, когда Ховард Дреснер из Gartner Group популяризировал концепцию бизнес-аналитики как зонтика, под которым ряд концепций и методов, которые должны были быть реализованы в организациях, имел место, нацеленное на достижение более эффективного принятия решений при поддержке приложения. Вычисления типа DSS. С тех пор до наших дней появилось множество значений термина «разведка», хотя и с целью выявления того или иного конкретного решения, методологического или компьютеризированного: Business Intelligence, Customer Intelligence Management System, Intelligence Competitive, Корпоративная разведка, рыночная разведка, стратегическая разведка и т. Д.
Как мы говорим, Intelligence Management - это управленческий подход, направленный на получение высокой производительности от управления на корпоративном уровне, для которого систематизирована модель управления, которая фокусируется на различных аспектах управления, которые имеют решающее значение.
Основной бизнес
Прежде всего, необходимо хорошо знать «основной бизнес» (бизнес-модель), то есть знать, как создается бизнес.
По сути, это две концепции:
Что мы продаем и что они покупают у нас (должно быть таким же),
как мы это продаем
Разделение этих двух концепций даст нам глубокое понимание того, почему наши клиенты покупают у нас, и, следовательно, мы можем углубить наше предложение в этом отношении. В качестве анекдота отмечу, что за свою долгую карьеру консультантом я много раз спрашивал менеджеров компаний, что наши клиенты покупают у нас? Почему они покупают у нас? И во многих случаях они не могли дать мне ответ, который даже не был бы удовлетворительным для них самих.
Лучшие практики
Второй момент, на котором следует сосредоточиться, - это « лучшие практики » как самой компании, так и отрасли. Мы можем найти их в документах, процедурах и у людей, как внутри компании, так и за ее пределами. Давайте посмотрим на конкретный пример того, как ими воспользоваться.
Моя работа часто заключается в разработке бизнес-методологии. Для этого я стараюсь извлечь передовой опыт из отдела продаж., который, как правило, состоит (предположим) из двух очень хороших продавцов, один из которых более методичен, а другой более "артист", четырех продавцов, которые более или менее продают, и двух продавцов, которые покрывают площадь и обслуживать клиентов. Компания знает, как продавать свои товары и услуги, но где эти знания? В головах продавцов. Мы должны быть в состоянии получить аргументы, способ опровергнуть возражения, заключить сделки от всей команды продаж, оценить, какие из них более эффективны, и обучить всех одинаковым методам продаж. В результате у нас будет более однородная и эффективная команда продаж, благодаря тому, что мы используем лучшие коммерческие практики компании.
Ключевые переменные и процедуры
Третий фокус - это ключевые переменные и процедуры, которые, в конечном счете, мы можем перевести как действительно важные.
Часто мы называем слишком много вещей важными, из-за чего очень сложно обращать внимание на то, что действительно важно. Приведу пример компании, которая потребляет около шести тысяч тонн алюминиевой фольги в качестве сырья. Заказы были размещены за два месяца до даты поставки, а цена была установлена Лондонской биржей металлов (LME) в день размещения заказа плюс фиксированная цена, подготовленная производителем за единицу. В целом, он получил очень хорошую конечную цену и лучше, чем у конкурентов. Однако компания понимала, что цена на металл является ключевой переменной в их бизнесе и что, уделяя ей больше внимания, они могут еще больше повысить закупочную цену.
Был заключен контракт с онлайн-сервисом, который предоставлял цены на металлы на LME почти в реальном времени; сообщается о работе фьючерсных рынков; В Excel был разработан небольшой тренажер для оценки заказов, которые должны быть сделаны в соответствии с различными предложениями, и была создана модель, которая оценивала прогнозируемый потребительский спрос в ближайшие месяцы. При этом у менеджера по закупкам была вся необходимая информация, чтобы иметь возможность закрывать заказы на закупку по лучшей цене в течение месяца. Компании удалось улучшить закупочные цены на это сырье примерно на 6%.
Систематизация информации
Четвертое направление, которое мы рассматриваем, - это систематизация информации. У всех компаний есть компьютерные системы и данные, много данных. На самом деле, часто у нас возникает ощущение, что мы не можем даже просмотреть все списки, которые могут появиться на компьютере из-за нехватки времени. И все же у нас есть ощущение, что то, что мы хотим знать, мы не можем знать или это слишком дорого. У нас есть данные, которые являются эмпирическим выражением факта, но нам не хватает информации, которая могла бы объяснить и понять эти данные.
Это происходит потому, что мы сосредоточились на ИТ-приложении, ERP, CRM, BI и т. Д. вместо того, чтобы включить его в модель управления, которую нужно внедрить. Мы говорим о параметризации приложения и представляем клиентов, продукты, цены и т. Д. Таким образом, мы можем размещать заказы, выставлять счета и т. д. и у нас есть данные.
Но эти данные не объясняют, как достигаются продажи или почему один продукт продается больше, чем другой. Следовательно, необходимо, чтобы в этот инструмент была включена не только соответствующая «параметризация», но и модель управления, которую мы разрабатываем и которая помогает нам понять бизнес.
Чтобы проиллюстрировать, что мы имеем в виду, мы представим пример компании в строительном секторе, у которой была CRM, и что торговые представители зарегистрировали все процедуры в этом приложении. В конце концов, польза, которую они от него извлекли, была не более чем повесткой дня. У них было много данных о встречах, предложениях и т. Д. но было невозможно понять, как операция была закрыта. Мы определили коммерческую методологию, которая установила различные этапы, которые руководство проходило с момента определения возможной работы до ее закрытия, определяя на каждой фазе, каких целей должна достигнуть реклама. Эта методология позволяла продавцу иметь четкое «руководство» о том, как проводить операцию, и всегда знать, на какой стадии продажи он находился.Коммерческий директор был проинформирован о конкретной ситуации, в которой находится каждая возможная операция, чтобы он мог дать точные инструкции в каждом случае. Можно было узнать взаимосвязь между локализованными работами, представленными предложениями и закрытыми предложениями, и было возможно увеличить продажи благодаря увеличению активности, увеличению количества представленных предложений и эффективности их закрытия.
Процесс принятия решения
Последний подход является процесс принятия решений или как принимаются решения сделаны. Все мы знаем, что чаще, чем следовало бы, решения принимаются не на основе тщательного анализа информации или в соответствии с процессом, который приводит нас к наиболее подходящему решению. Мы привыкли основывать свои решения на нашем особом восприятии, опираясь на большой опыт, который мы накапливаем, и, фактически, большинство решений, которые мы принимаем, являются хорошими. Но мог ли он принять лучшее решение, результат которого был лучше, чем он получил? Возможно - да.
Очень красноречивый и часто встречающийся в этом отношении случай - это способ, которым компании решают производить новый продукт. Многие из них, несмотря на то, что у них есть отделы исследований и разработок и / или технические бюро, не имеют четкой процедуры разработки новых продуктов. Наконец, решение больше зависит от идеи менеджера, восприятия коммерческого отдела, мнения некоторых известных клиентов или более или менее консенсуса между всеми. И принять такое решение - значит достичь определенного процента успеха. Это был случай компании в керамическом секторе, в которой была внедрена процедура для создания новых продуктов, которую мы можем резюмировать следующим образом:
· Во-первых, для определения потребностей в новых продуктах на основе потребностей рынка и продуктов, количество которых сокращается в течение их жизненного цикла (эти переменные отслеживались);
· Во-вторых, определите атрибуты, которые должен содержать новый продукт (утилиты, форматы, текстуры и цвета, себестоимость и цена продажи и т. Д.);
· В-третьих, разработать не менее трех предложений для каждой возможной модели;
· В-четвертых, отфильтруйте предложения в соответствии с комитетом по продукту, который оценивает их по определению требуемого продукта;
· В-пятых, переработка предложений по продукту с учетом изменений, внесенных комитетом по продукту;
· В-шестых, оценка коммерческого успеха предложений по новым продуктам (целевой рынок, конкурирующие продукты конкурентов, уровни цен, возможное поведение продукта в соответствии с продуктом в аналогичном портфеле, прогноз продаж и т. Д.);
· Семь: тестирование продукта с клиентами с помощью специального вопросника, в котором оцениваются различные атрибуты и коммерческие аспекты;
· восемь; окончательное утверждение комитетом по продукту.
После того, как будет принято решение, какие новые продукты следует включить, отдел маркетинга и продаж должен спланировать их запуск. Благодаря этой процедуре компания утроила успехи, достигнутые в процессах разработки новых продуктов.
Исходя из вышеизложенного, мы можем легко предвидеть, что разработка модели управления с точки зрения управления разведкой может обеспечить нам более эффективное управление и, как следствие, лучшие результаты. Как и любое изменение, внедрить его непросто, но как только компания привыкнет работать в соответствии с этими критериями, повышение ее конкурентоспособности станет очевидным, поскольку показатели корпоративной деятельности значительно улучшатся.
