Хотя «бум» на тему эмоционального интеллекта произошел во второй половине девяностых годов ХХ века, основные авторы ссылаются на антецеденты предыдущих десятилетий. Автор Гоулман (которого используют в качестве справочника) упоминает исследование, проведенное его покойным другом и профессором Гарвардского университета Дэвидом Макклелландом, чьи исследования в 50-60-е годы привели к формулированию его теории мотивации на тему: три потребности: власть, достижения и принадлежность ».
По словам Гоулмана, Макклелланд сделал важные выводы в своем исследовании, которое он опубликовал в начале 1970-х годов, которые радикально изменили существующие подходы к тестам интеллекта как предикторам работы, профессионального или управленческого успеха, и серьезно поставил под сомнение «…, ложное, но широко распространенное мнение, что успех зависит исключительно от интеллектуальных способностей… ».
Среди критериев, которые поднял Макклелланд, было то, что «… традиционные академические навыки - такие как оценки и степени - не позволяют нам адекватно предсказать степень выполнения работы или успехов в жизни…». Он предположил, что диапазоны, которые отличают наиболее выдающихся работников от тех, кто просто делает все хорошо, следует искать в таких навыках, как сочувствие, самодисциплина и самомотивация, среди прочего.
Статья Макклелланда, опубликованная в 1973 году, привела к появлению совершенно новой системы измерения мастерства, системы, которая занимается оценкой компетенций, которые человек представляет в конкретной работе, которую он выполняет. С этой новой точки зрения «компетенция» - это личная черта или набор привычек, которые приводят к более эффективной работе, или это навык, который «увеличивает экономическую ценность усилий, которые человек прилагает на рабочем месте».
Вейзингер, как и другие авторы и сам Гоулман, указывают, что термин «эмоциональный интеллект» был придуман в 1990 году двумя психологами из Университета Нью-Гэмпшира, Джоном Майером; и Йельский университет Питер Саловей, который выделил в качестве четырех основных компонентов и навыков эмоционального интеллекта следующие:
- Способность с точностью воспринимать, ценить и выражать эмоции Способность испытывать определенные чувства или вызывать их по желанию в той мере, в какой это облегчает понимание себя или другого человека Способность понимать эмоции и знания производные от них: способность регулировать эмоции, чтобы способствовать эмоциональному и интеллектуальному росту.
Великие лидеры - это мотивирующие люди, люди, которые пробуждают в нас энтузиазм и поощряют в нас самое лучшее. Когда мы пытаемся объяснить их особые способности, они связаны с такими понятиями, как планирование, предвидение или сила идей, но в действительности все проще: великие лидеры - это люди, которые умеют справляться с эмоциями.
Неважно, что они делают, не имеет значения, посвящают ли они себя планированию стратегий или мобилизации действий команды, поскольку их успех зависит не столько от того, что они делают, сколько от того, как они это делают. В этом смысле мы должны подчеркнуть, что если у лидера нет способности правильно направлять эмоции, все, что он делает, не будет работать должным образом.
Эмоциональная функция лидера первична в обоих смыслах этого слова, то есть как оригинальный акт и как наиболее важный акт лидерства.
Когда лидеры направляют эмоции в положительное русло, они мобилизуют лучшее в людях и вызывают эффект, называемый резонансом. Когда, наоборот, они делают это в отрицательном направлении, они порождают диссонанс, который вызывает эмоциональную основу, на которой основано все возможное развитие. Следовательно, компетентность лидеров в этой первичной эмоциональной ситуации - это то, что в значительной степени определяет, будет ли организация процветать или, наоборот, увядать.
При этом ключ к первичному лидерству основан на компетенциях эмоционального интеллекта, которыми обладают лидеры, то есть на том, как они управляют своими отношениями с собой и с другими. Таким образом, лидеры, которые максимизируют преимущества первичного лидерства, - это те, кто знает, как направить эмоции своих подчиненных в позитивное русло для достижения целей.
Влияние лидера на эмоции группы выходит за рамки его слов, поскольку, по данным следствия, внимание присутствующих направлено больше на него, чем на остальных присутствующих. Поэтому, когда, например, кто-то задает открытый вопрос всей группе, глаза присутствующих обращены на лидера, чтобы увидеть, какова его реакция. Действительно, бывает, что члены группы склонны очень положительно оценивать эмоциональную реакцию лидера и высказывать свои собственные мнения, особенно в случае запутанных ситуаций, когда разные члены реагируют по-разному. В каком-то смысле мы могли бы заключить, сказав, что лидер - это человек, который явно или неявно определяет поведение и эмоции группы.
Лидеры одобряют или осуждают, критикуют конструктивно или деструктивно, одобряют или игнорируют потребности других. Они единственные, кто может определять работу группы таким образом, который придает или лишает ее значения смысла. Лидер может передать ясность и руководство и поощрить гибкость, таким образом позволяя каждому сделать все возможное для достижения намеченной цели. И то, как вы это делаете, определяет ваше эмоциональное воздействие.
Хорошее самочувствие способствует повышению умственной эффективности, позволяя людям лучше усваивать информацию, поощрять использование правил логики и делать мышление более гибким. Исследования подтвердили, что позитивное настроение помогает нам воспринимать события и других людей более позитивно, что, в свою очередь, способствует повышению осведомленности о ресурсах, доступных нам для достижения цели, и одновременно поощряет креативность способствует принятию решений и предрасполагает к действию.
Существует формула для количественной оценки отношений между сотрудником и компанией, согласно которой повышение эмоционального климата услуг на 1 процент сопровождается увеличением доходов на 2 процента. Не следует забывать, что лидер вносит свой вклад в создание атмосферы обслуживания и что в этом же смысле он во многом связан с желанием сотрудников удовлетворить своих клиентов.
То, как лидер управляет эмоциями и направляет их так, чтобы определенная группа достигала своих целей, зависит от степени их эмоционального интеллекта. В этом смысле эмоционально интеллигентные лидеры естественным образом вызывают резонанс, и их страсть и энтузиазм отражаются во всей группе. Следует также сказать, что эти типы лидеров знают, как мобилизовать, когда это необходимо, состояние ума, наиболее адаптированное к обстоятельствам, используя сочувствие, чтобы эмоционально настроить своих подчиненных, заставляя их чувствовать себя уважаемыми и понятыми.
Напротив, диссонанс, короче говоря, вызывает у людей истощение, разочарование и уныние и заставляет их менять работу. Кроме того, диссонанс также требует дополнительных затрат, поскольку те, кто работает во вредных условиях окружающей среды, в конечном итоге забирают это отравление домой, поскольку гормоны стресса, выделяемые во время токсичного рабочего дня, исчезают из кровотока через много часов.
Когда лидер понимает свое собственное видение и ценности и может осознавать эмоции других, именно его способность управлять отношениями помогает вызвать резонанс. Но, чтобы определить эмоциональный тон группы, лидер должен хорошо знать свои собственные приоритеты, что опять же придает важность самосознанию и, таким образом, применяет четыре области эмоционального интеллекта: самосознание, самоуправление., социальная осведомленность и управление отношениями.
Для организации очень важно отличать от своих сотрудников звездного лидера: существует модель лидерских качеств, разработанная Лайлом Спенсером; в котором первым шагом было выявление тех «звездных» лидеров, чей доход и прибыльность для компании составляли от 10 до 15 процентов от максимальных результатов. Следующий шаг заключался в опросе выявленных таким образом «звездных» лидеров и тех, у кого результаты были только средними, с целью оценки их компетенций. Результаты этого исследования определили, что сила «звездных» лидеров заключается не в каких-либо технических или когнитивных способностях, а в четырех характерных компетенциях эмоционального интеллекта: мотивация достижения, инициатива,умение сотрудничать и работать в группах и умение руководить командами.
Наконец, другая группа менеджеров в этом секторе прошла обучение по развитию тех же самых компетенций, постановке целей и оценке их развития, и этот прогресс четко отразился на их работе; достижение, таким образом, увеличения эффективности и прибыльности компании, а вместе с тем и увеличения доходов.
Типы интеллекта
Типы интеллекта для применения этого исследования:
- Межличностный интеллект. Это способность понимать других людей; это мотивирует их, как они работают, как они создают единодушие и сотрудничество между собой. Чувствительность к эмоциям других, способность мотивировать и помогать другим людям понимать важные аспекты и достигать своих целей, понимая их потребности. Этот интеллект основан на способности осознавать и различать людей и их настроения, намерения, мотивации и поведение. В более продвинутых состояниях этот интеллект позволяет человеку, который развил его, быть чувствительным и читать желания и намерения через тонкие и неочевидные сообщения. Инструменты межличностного общения: уверенность, сочувствие, конгруэнтность и лестница умозаключений. Внутриличностный интеллект.Этот навык похож на предыдущий, только он направлен на самого человека. Это способность сформировать реальное видение себя и уметь использовать эту модель, чтобы эффективно действовать перед лицом жизненных обстоятельств. Это несколько похоже на концепцию, упомянутую выше. Способность получить доступ к собственной эмоциональной жизни как средству самопонимания и через это знание понять других. Это связано с сознанием, способностью осознавать, что мне нужно, чего я хочу. Почему я чувствую то, что чувствую? Почему я думаю то, что думаю? Каковы мои модели поведения и взгляды? При каких обстоятельствах я склонен выражать такое отношение? Для достижения успеха в той области, в которой мы решаем выразить наш индивидуальный потенциал, необходимо хорошее знание того, кто я,что я делаю хорошо и каковы мои ограничения. А также праздновать успехи и тратить время на улучшение тех аспектов, которые не рассматриваются должным образом. Люди с сильным и сильным внутриличностным интеллектом найдут возможности использовать свои сильные стороны, извлекать уроки из своих ограничений и преодолевать их. Внутриличностный интеллект связан со знанием внутренних аспектов личности, доступом к эмоциям и их возможным диапазонам. Способность эффективно различать эмоции и иметь возможность использовать их как средство понимания и, таким образом, более эффективного решения альтернативных действий. Люди с высоким внутриличностным интеллектом имеют четкую модель самих себя и могут распознавать свои собственные потребности и желания, а также личные ресурсы для их достижения.Инструменты: управление эмоциями, процесс дифференциации, самооценка, когнитивные искажения, оптимизм, медитация, управляемые образы, самогипноз и постепенное расслабление.
Сферы эмоционального интеллекта и связанные с ними компетенции
Личная компетенция, эти компетенции определяют то, как мы относимся к себе.
Самосознание
- Эмоциональное самосознание: осознавать свои собственные эмоции и осознавать их влияние; используйте «внутреннее чутье» в качестве руководства для принятия решений Адекватная самооценка: знание своих сильных и слабых сторон Уверенность в себе: уверенность в оценке, которую мы делаем в отношении себя и своих способностей.
Самоуправление
- Эмоциональный самоконтроль: способность правильно справляться с противоречивыми эмоциями и импульсами. Прозрачность: искренность и порядочность; Ответственность Адаптивность: гибкость, чтобы противостоять изменениям и преодолевать возникающие препятствия. Достижение: стремиться найти и удовлетворить внутренние критерии совершенства. Инициатива: готовность действовать, когда появляется возможность. Оптимизм: видеть положительную сторону вещей.
Общественная совесть
- Социальная компетентность, эти способности определяют наши отношения с другими. Сочувствие: способность испытывать эмоции других, понимать их точку зрения и проявлять активный интерес к тому, что их волнует. Осведомленность об организации: способность к быть в курсе потоков организации, сетей принятия решений и политики Служба: способность распознавать и удовлетворять потребности подчиненных и клиентов.
Управление отношениями
- Вдохновленное лидерство: способность рисовать ясные и убедительные видения, которые сильно мотивируют Влияние: использовать широкий спектр тактик убеждения Развитие других: знание того, как развивать навыки других посредством обратной связи и соответствующего руководства Катализировать изменения: поощрять, продвигать и направлять изменения в новом направлении Управление конфликтами: способность вести переговоры и разрешать разногласия Установление связей: развитие и поддержание сети взаимоотношений Работа в команде и сотрудничество: сотрудничество и создание команды
Типы лидерства
| Стили лидерства | Как резонанс поощряет | Влияние на климат | В каких случаях это уместно |
| провидец | В нем обозначена общая цель - мобилизация. | Это самый позитивный из всех. | Когда необходимость перемен требует нового видения или когда необходимо четкое направление. |
| коучинг | Установление мостов связи между целями сотрудников и целями организации. | Очень положительно | Помогите работнику улучшить его деятельность или помогите ему развить свой долгосрочный потенциал. |
| филиал | Создание атмосферы гармоничных отношений | положительный | Когда вам нужно преодолеть существующие разногласия между членами команды, мотивировать их в критических ситуациях или укрепить
отношения. |
| демократичный | Он учитывает личные ценности и поощряет приверженность через участие. | положительный | Когда необходимо достичь соглашения или консенсуса и привлечь сотрудников. |
| подражательный | Ставьте перед собой сложные задачи. | Неправильное нанесение часто очень негативно | Получить грамотную и мотивированную команду для достижения отличных результатов. |
| авторитарный | Избавьтесь от страха, указав четкое направление в критических ситуациях. | Очень негативно, потому что обычно применяется очень неуместно. | Когда требуется очень быстрая смена или с очень трудными рабочими. |
Эффективное лидерство зависит от широкого репертуара стилей, поэтому при выборе наиболее подходящего персонала для руководящей должности следует учитывать наличие гибкого репертуара из четырех или более стилей, характерных для отличных лидеров (ранее упоминается). Если нет, то необходимо спросить, доминирует ли человек, рассматриваемый на определенную управленческую должность, в определенном стиле или стилях, которые лучше всего подходят для реальности компании.
С другой стороны, лидер, который лучше всего подходит для изменения курса, необходимого для столкновения с критической ситуацией, должен обладать навыками провидца, то есть уметь создать новое видение, которое стимулирует. Когда ситуация очень острая и требует кардинального подхода, наиболее подходящим является авторитарный стиль. Если требуется консенсус сотрудников, формирование обязательства или просто генерирование новых идей, требуемый человек должен будет знать, как использовать демократический стиль. Если в конечном итоге вы просто хотите управлять высококвалифицированной и мотивированной командой, наиболее подходящим стилем будет рулевой.
Ключом к развитию лидерских качеств является усиление навыков эмоционального интеллекта, подчеркивающих определенный стиль. Вы можете не родиться лидером (хотя эмоциональный интеллект имеет важный генетический компонент), но лидерству можно научиться. Это непростой процесс, он требует времени и очень серьезной приверженности, но индивидуальные и групповые преимущества лидерства, основанные на эмоциональном интеллекте, того стоят, и они стимулируют.
Иногда задача состоит в том, чтобы просто использовать навыки, которые у вас уже есть. Вполне возможно, что эмоциональный интеллект не только усваивается, но и может сохраняться в течение длительного времени, это было продемонстрировано в серии очень конкретных шагов, которые гарантируют непрерывность обучения. И не попадать в эффект «медового месяца», который обычно влияет на весь тренировочный процесс и предполагает угасание немедленного улучшения после периода, который варьируется от трех до шести месяцев. Обычно этот цикл работает следующим образом: человек с энтузиазмом покидает процесс и решил улучшить, но как только он приходит в офис, он находит десятки электронных писем, писем и телефонных звонков, на которые нужно ответить.Его начальник и его подчиненные заваливают его всевозможными неотложными ситуациями, которые необходимо разрешить, а обязательства быстро приводят к старым привычкам. Вот как вы постепенно забываете все, что вы только что узнали, и возвращаетесь к своим старым механическим реакциям, медленно забывая решение измениться и обнаруживая в один прекрасный день, что все возвращается к тому же самому пути. Именно тогда можно сказать, что медовый месяц закончился.
Суть развития лидерства заключается в самостоятельном обучении, то есть в развитии и намеренной консолидации некоторых аспектов того, кто мы есть, кем мы хотим быть, или того и другого одновременно. Но для этого необходимо иметь очень четкое представление как о своем идеальном «я», так и о своем настоящем «я» (то есть о том, кем мы являемся сейчас). Самостоятельное обучение становится более эффективным и долговечным, когда человек понимает процесс изменений и, следовательно, шаги, которые необходимо предпринять для его достижения. Эта модель была разработана Ричардом Бояцисом, академическим исследователем и консультантом организаций в области развития лидерства.
В процессе самостоятельного обучения происходит пять различных открытий, каждое из которых представляет собой своего рода различие. Каждое открытие необходимо использовать как инструмент для внесения необходимых изменений в восемнадцать навыков, о которых говорилось выше, и в конечном итоге стать эмоционально разумным лидером.
Этот тип обучения должен быть повторяющимся, что означает, что различные шаги не выполняются последовательно, плавно и упорядоченно, но каждый из них требует разного времени и усилий. Со временем освоение новых привычек приводит к их интеграции в новое настоящее «я». Часто это изменение привычек, эмоционального интеллекта и стилей лидерства приводит к изменениям в наших стремлениях и мечтах, то есть в нашем идеальном «я». И этот цикл развития и адаптации длится всю жизнь.
Когда вы четко осознаете свое идеальное видение себя, у вас появится мотивация развивать свои лидерские качества. В таком случае вы понимаете, кем хотите быть. Неважно, приходит ли это видение к вам через сны, через понимание ценностей и обязательств, которыми руководствуется ваша жизнь, или через простое размышление, потому что в любом случае образ достаточно силен, чтобы пробуждать энтузиазм и надежда, становясь тем самым топливом, которое поддерживает необходимую мотивацию для продолжения работы в трудном и отчаянном процессе перемен.
Второе открытие - это как посмотреть в зеркало и обнаружить, кто вы сейчас есть на самом деле, как вы действуете, как другие видят вас и каковы последствия ваших глубочайших убеждений. Некоторые из этих наблюдений будут соответствовать вашему идеальному «я» (они считаются сильными сторонами), в то время как другие, напротив, будут отражать ваши слабости, то есть существующие несоответствия между тем, кем вы являетесь, и тем, кем вы хотели бы быть. Признание своих сильных и слабых сторон открывает путь к изменению вашего стиля руководства.
Но для того, чтобы этот процесс был успешным, вы должны сначала разработать третье открытие, предложенное этой моделью, и составить подробную повестку дня (в которой заключаются ваши сильные стороны) о действиях, которые вы должны предпринимать каждый день, чтобы приблизиться к своему идеалу. Программа должна быть удовлетворительной и допускать корректировку как навыков, которые вы решили освоить, так и реалий вашей жизни и работы.
Четвертое открытие - это проявление новых лидерских навыков.
Пятое открытие - осознать, что вам нужны другие, чтобы определить ваше идеальное «я», раскрыть свое настоящее «я», признать свои сильные и слабые стороны и разработать программу для применения новых навыков. Потому что следует отметить, что развитие подлинного лидерства может происходить только в вихре возможностей, которые предоставляют наши отношения. Давайте помнить, что другие помогают нам увидеть то, что мы откладываем, подтверждают прогресс, которого мы достигаем, подтверждают наш способ видения вещей и, таким образом, позволяют нам осознать свое функционирование. Не следует забывать, что другие предоставляют нам наиболее подходящий контекст для экспериментов и практики, и, хотя модель называется «самоуправляемым процессом обучения»,выполнить в одиночку действительно невозможно. И без участия других не может быть прочных изменений.
Люди с примитивным лидерством (резонансным) сняли шаблон лидера, созданный по образу и подобию старых магнатов отрасли, авторитарной и устаревшей фигуры, которая управляла всеми нитями компании из своего недоступного офиса.
Сильные лидеры знают, когда сотрудничать, а когда быть дальновидным, когда слушать, а когда командовать. Этот тип лидеров обладает особой способностью связываться с тем, что действительно важно, и предлагать идеальное видение, которое соответствует ценностям их подчиненных. Это люди, которые естественным образом мотивируют отношения, ставят на стол скрытые вопросы и создают синергию, которая гармонизирует группы; Это люди, чья забота о своих сотрудниках побуждает их пробуждать в них лояльность и вдохновлять их на то, чтобы они делали все возможное для общих ценностей.
Все это эмоционально интеллигентный лидер делает в нужное время, правильным образом и с правильным человеком. Такой тип лидерства создает атмосферу энтузиазма и гибкости, в которой люди поощряются к творчеству и выкладываются на максимум. И это дает дополнительную ценность, ориентированную на человеческие ситуации, которые необходимы для надлежащего функционирования любой организации.
Эти лидеры более целеустремленные и гибкие, неформальные, прозрачные и искренние, чем лидеры прошлых времен. Это лидеры, которые общаются с людьми и сетями, лидеры с резонансом, лидеры, которые знают, как распространить свой энтузиазм на всю организацию, стимулируя своих подчиненных. В конечном итоге резонанс - это подлинный ключ к первичному лидерству.
Библиография
- Эмоциональный интеллект на практике - Руководство для личного и организационного успеха. Дэниел Гил Ади Эд. МакГроу-Хилл. Эмоциональный интеллект - потому что это более важно, чем IQ. Даниэль Големан. Издание Bantam Books. 33-е издание, май 2002 г. The Resounding Leader создает больше. Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис, Энни Макки. 2-е издание, март 2004 г.
