В последние годы мы получаем все больше и больше запросов от Международного института развития организаций, Латинская Америка, в связи с вкладом этого интересного исследователя в дисциплину эмоционального интеллекта.
Он является автором одной из самых продаваемых книг, которая характеризуется тем, что очень немногие из покупателей дочитали ее до конца. Поэтому мы получили много запросов, которые были особенно связаны с его практическим применением в компаниях и организациях.
Этот исследователь, для которого характерно любопытство, изучил большое количество полевых работ и исследований, проведенных другими, чтобы найти поддержку своей концептуальной основы.
С другой стороны, некоторые академики и исследователи - особенно те, кто преуспел в поведенческих науках - иногда задаются вопросом, действительно ли концепция Гоулмана отличительна.
Они основаны на том факте, что их основные ключевые переменные были подробно изучены экспертами в области поведенческих наук задолго до работы Дэниела Гоулмана, такие как самосознание, саморегуляция, мотивация, сочувствие и навыки общения. Заинтересованные читатели могут посетить www.gestiopolis.com, чтобы ознакомиться с материалами, которые сильно связаны с этими переменными.
Они должны найти различные теоретические основы для основного содержания, о котором мы упомянули, библиографию с более чем 350 вкладами по книгам и статьям для каждой из них, а также биографию каждого из этих основных специалистов.
Успех Дэниела Гоулмана не является результатом случайности. Его успешная работа в ведущей мировой многонациональной компании по производству потребительских товаров - Jonson & Jonson - помогла ему катапультировать свою славу, перейдя из категории «консультант» в категорию «гуру». И действительно, очень мало избранных, принадлежащих к этой последней категории.
И здесь возникает вопрос: если Гоулман действительно сильно полагался на работы других, почему он достиг такой огромной славы для себя? Есть много исследователей, которые раньше всю жизнь изучали одну переменную.
Организационные «независимые», такие как McClelland (мотивация), Tannenbaum (участие персонала в принятии решений), March & Simon (принятие решений), преуспевшие в своих конкретных концепциях, которые не всегда было легко реализовать на практике. и ввести в действие, как подчеркивают многие аналитики.
Вместо этого Дэниел Гоулман умудряется использовать работу третьих лиц, в том числе некоторых из упомянутых, и ему удается предложить метод внесения улучшений с помощью эмоционального интеллекта.
Он состоит из применения 5 практических навыков, и здесь мы снова видим, что ни один из них не является «новым». Самосознание рассматривалось многими авторами поведенческих наук, такими как Джек Гибб, Крис Аргирис и другими, и было увенчано практикой, известной под названием окна Джохари.
Саморегулирование широко освещалось авторами, которым посчастливилось изучить переменные стресса, контроля и различные аспекты, связанные с установлением целей (Локк, Друкер) и формализацией, снижением неопределенности посредством разработки задачи и определения. ролей.
Не говоря уже о мотивационной переменной; Помимо Макклелланда, мы должны принимать во внимание Скиннера, Фидлера, Адамса и всех тех, кто также внес важный вклад в процессы активизации людей в компаниях.
Сочувствие лежит в основе того, что многие эксперты в области поведенческих наук получили во второй половине прошлого века в головном учреждении, известном как NTL (Национальные учебные лаборатории).
Сенсибилизационные лаборатории (Т-группы) были пионерами в этой области. И, наконец, в области социальных навыков эксперты и ученые в области поведенческих наук внесли большой вклад, особенно в отношении того, что известно под названием «менеджмент» и лидерство.
Работа Университета штата Огайо и Университета Мичигана по этому вопросу была расширена Фидлером и многими другими.
Итак, возвращаясь к первоначальному вопросу: в чем причина такого огромного успеха Дэниела Гоулмана?
Особый вклад Дэниела Гоулмана состоит в разработке метода повышения производительности как на индивидуальном, так и на организационном уровне. Дэниел Гоулман предполагает, что можно начать улучшать происходящее, остановившись на мгновение.
Кажется, он предлагает следующий девиз: «Чтобы мир переместился в более высокие измерения и уровни, нам нужно только остановиться на мгновение».
А давайте применим постулат, который мы нашли на порталах Греции более 200 лет назад: «Познай себя».
С этими утверждениями и только после них мы должны иметь возможность двигаться вперед.
На данный момент мы уже удовлетворили то, что требуется на уровне самопознания и саморегуляции. И мы готовимся к поездке.
Драйв - третий практический навык, и вы называете его «мотивацией».
Люди уже сейчас и в данный момент в состоянии быть управляемым.
Самосознание и регулирование должны сейчас внести больше, чем просто песчинку.
Без них мотивация и любой другой источник энергии могли бы быть полностью потрачены впустую, как в случае, когда энергия применяется, но в направлении, противоположном целям, которые должны быть достигнуты.
Самосознание и саморегуляция ставят людей и организации в положение, позволяющее им правильно направлять и направлять свою энергию.
Каждый должен помнить, что мотивация связана с такими вещами, как интенсивность, скорость и настойчивость; но в качестве прелюдии к действию этих трех мы всегда должны помнить о «направлении» или главном фокусе.
В противном случае мы не только не будем приближаться к точке прибытия, но и будем дальше от нашей исходной точки.
Удовлетворительно выполняя требования этих трех практических навыков, мы достигаем того, что можно назвать максимальным достижением на индивидуальном уровне. Однако здесь мы можем задать себе другой вопрос:
Кто-нибудь знает хоть одного человека, который смог добиться успеха благодаря своим уникальным личным действиям? Другими словами, без помощи и сотрудничества других?
Дэниел Гоулман вводит здесь тему сочувствия, что позволяет ему усилить связь между первыми тремя практическими навыками и этим, четвертым (сочувствие). Без сочувствия индивидуальные и организационные действия всегда были бы направлены исключительно на самого себя.
И через короткое время станет очевиден естественный износ, состоящий в «эксплуатации самого себя».
Есть много людей, которые эффективны в этом аспекте эксплуатации самих себя, но они очень скоро осознают - и с болью - что это наносит вред их здоровью, а также возможности достижения целей, которые они изначально поставили.
Без сочувствия человек (или организация) замыкается в том, что мы называем «я-йо». Что делает нас аутичными.
И, похоже, существует достаточно эмпирических данных, показывающих, что аутичный подход не позволяет отдавать предпочтение ни Клиентам, ни поставщикам услуг, ни персоналу, который является частью нашей собственной рабочей группы. С помощью «я-я» - синонима самоэксплуатации - каждый человек или организация достигает ограниченных результатов. Как бы вы ни старались 24 часа в сутки, наступит время, когда вы упадете в обморок от истощения.
Сочувствие - это прелюдия к развитию социальных навыков, когда лидерство выступает как главная фигура, которую не следует путать с менеджментом.
Лидеры характеризуются огромным творческим потенциалом и способностью к созданию новых, и они являются настоящими движущими силами новых и сложных проектов.
Большая часть работы Дэниела Гоулмана посвящена тому, чтобы показать, как посредством развития социальных навыков завершается успешный круг компетенций, необходимых для достижения бизнес-целей.
Работа Дэниела Гоулмана в области эмоционального интеллекта отличается своей практической применимостью, поскольку она определяет пять практических навыков, которые необходимы для повышения эффективности в различных единицах анализа, будь то на индивидуальном, групповом или организационном уровне.
А также потому, что он определяет конкретную последовательность, которая оказывается наиболее успешной.
Абель Кортезе и Эрик Гейнор Баттерфилд («7 интеллектов»; Международный институт OD, Латинская Америка - 2005) отмечают, что даже эмоциональный интеллект является жизненно важным шагом на пути к успеху в бизнесе.
Эти два автора подчеркивают, что эмоциональный интеллект в сочетании с другими видами интеллекта, такими как финансовая разведка (Р. Кийосаки) и организационная / бизнес-аналитика, представляют собой важные шаги, которые обязательно должны быть выполнены для достижения успеха, выживания и роста в мире. где переходный обменный курс был изменен, чтобы принять форму трансформационного изменения.
Что важно, как в важном вкладе Дэниела Гоулмана, так и в вкладе Абеля Кортезе и Эрика Гейнора Баттерфилда, так это то, что в обоих случаях делается выбор метода «улучшения».
Конечно, этот выбор «метода» зависит от его эмпирической достоверности другими; но в любом случае выбор метода важен, поскольку он позволяет точно воспроизвести его достоверность, поскольку он является предметом исследования сторонних специалистов и исследователей.
Очевидно, профессии, полученные в результате получения дипломов в лучших университетах мира, недостаточны для удовлетворения потребностей компаний с точки зрения знаний (которые требуют знаний, выходящих за рамки самой профессии), делая - вкладывая себя в действия, которые не предлагаются многими профессиями (врачи кажутся исключением из-за их программ ординатуры и посещаемости), а также мобилизация или творческая моторизация, которые необходимы в современном мире.
В связи с этим последним аспектом мы должны подчеркнуть, что профессионалы сталкиваются со все большим и большим количеством проблем - даже с теми, кто преуспевает в компетенциях своей собственной профессии - с тех пор, как их карьера строилась на основе «один раз войти в организацию. дипломатаба »была полностью изменена, потому что теперь организациям требуется все меньше и меньше профессионалов, а также, похоже, они все чаще изгоняют их (Эрик Гейнор Баттерфилд:
«Карьерный и организационный рост»; Международный институт OD, Латинская Америка - 2005).
И что еще хуже, похоже, что у профессионалов нет навыков «создавать свою собственную работу» после получения диплома.
В «Иронии развития организации» (New Jersey: Transaction Publishers - 1990) Роберт Голембевски указывает, что существует три основных возможных обменных курса.
Первый тип изменений - это то, что он назвал альфой, что подразумевает «постоянный» тип прогресса, при котором как переменные, так и методы измерения остаются неизменными.
Вслед за Робертом Голембевски у нас есть второй тип изменений в бета-версии, который подразумевает переменный прогресс, когда изменяются как переменные, так и методы измерения.
Пример такого типа ситуации изменений возникает в работе бизнес-консультанта, который, вводя первые изменения в свое консультационное вмешательство, определяет, что появляются новые переменные и аспекты, которые до этого были неизвестны.
Вот почему мы должны быть крайне осторожны с «долгосрочными проекторами перемен», предлагаемыми консультантами в их консультативных предложениях; обеспечение того, чтобы изменения в одной части системы оказали пунктуальное и уникальное влияние, является сверхупрощением, и консультанты должны учитывать это, если они заинтересованы в предоставлении наилучшего обслуживания Клиенту (обычно программы следуют внизу страницы). письмо о предложении по консультированию, которое было одобрено, что привело меня к определению этого типа консультационной работы как «когда все было сделано хорошо, но в соответствии с неправильной программой».Третий тип изменения, который предлагает Голембевски, - это гамма, в которой, помимо изменения бета, есть радикальное изменение, получившее название трансформационного изменения, которое подразумевает качественный скачок и сдвиг парадигмы.
Мы здесь находимся в условиях революции в отношении того, как все делается, в отношении того, как визуализируется желаемое, и в отношении позиции, которую лидеры принимают в этой ситуации.
В прошлом организации начинали с того, что «было в голове» у топ-менеджера или бизнесмена.
Промышленная революция была основана, как следует из ее названия, в индустрии конкретных и материальных продуктов, которые были разработаны и проданы в первую очередь на основе того, что планировали менеджеры и деловые женщины. В современном мире мы обнаруживаем, что корпоративный мир посвящает продуктам очень небольшой процент своего времени и ресурсов; сегодня услуги уже составляют гораздо более высокую долю. И большинство услуг и даже способ разработки «доставки» продуктов - это одна услуга.
Мы доставляем сотовые телефоны клиентам, но в настоящее время сотовый телефон, который продает компания, очень похож на сотовый телефон другой компании; то, что отличает обе компании и то, что каждая из них должна искать, - это конкурентное преимущество, и это конкурентное преимущество связано с «предоставлением» услуги. Приспособление людей к промышленной революции заняло несколько поколений и так много, что почти через столетие после промышленной революции мы находим известных экспертов, которые ссылаются на социальное. Более того, как и в случае с Эриком Тристом, то, что было известно как школа мысли и организационная философия, родилось под названием «социотехническая школа».
И, пожалуйста, мы понимаем, что здесь нет ссылки на «технико-социальную» школу, а скорее наоборот: «социально-техническая» школа.
И организации с большой болью, а также старшие корпоративные менеджеры и предприниматели также со своей стороны усвоили, что приказы - это «то, что у Клиента в голове».
И непросто подумать о том, что у Клиента в голове, когда мы провели несколько поколений, руководствуясь мыслями, которые есть у менеджеров в головах. Еще больше усложняет ситуацию то, что обменный курс ускорился, и мы обнаружили, что изменения в информационных технологиях и коммуникациях представлены виртуальным и «нереальным» образом; Это ненастоящие, «наблюдаемые» факты, к которым человек привык раньше и поэтому, когда он их видел, он принимал их во внимание. Сейчас у человека нет никакого представления о том, с чем он сталкивается, и это совершенно новое явление в истории человечества.
Корпорация Coca-Cola показала, что важно заменить традиционное мышление, ориентированное на «долю рынка», новым, ориентированным на «долю мнения клиента».
Без четкого представления о том, что у Клиента в уме, и без нового «образа» относительно того, что влияет на людей, трудно правильно реагировать.
Если мы поместим двух человек, сидящих на стуле лицом друг к другу, и они будут смотреть друг на друга, возможно, что они будут продолжать в этом положении и долго не разговаривать, если у обоих нет изображений, записанных в их «файлах». Только образы способны подтолкнуть нас, и опытный читатель наверняка уже припомнит некоторые факты, обеспечивающие наше утверждение (с этого момента мы будем продолжать использовать голову, когда разум верен, поскольку мы можем показать, как реальное имеет различное и особенное воздействие по отношению к виртуальному).
Отныне человек должен продолжать связываться с «реальным», но все больше и больше будет делать это с виртуальными - нереальными аспектами; а они, в свою очередь, должны оказать наиболее сильное влияние на его жизнь и, в частности, на его успех в жизни.
Эмоциональный «интеллект» определяется как «способность знать, направлять и контролировать как свои собственные эмоции, так и эмоции других людей» (Дэниел Гоулман - «Эмоциональный интеллект»; Bantam Books - 1995).
Подобно тому, как люди довольно часто действуют в рамках «ограниченной рациональности», то же самое делают и организации, учреждения, предприятия и корпорации (Джеймс Марч и Герберт Саймон: «Организации»; Wiley & Sons - 1958). Сегодня нет никаких сомнений в том, что различные единицы анализа, будь то отдельные лица, группы или организации, действуют с «ограниченной рациональностью». Для тех читателей, которые интересуются «рациональным ограниченным» в рамках второй единицы анализа, то есть групп, мы предлагаем взглянуть на вклад исследователей и ученых в области «управления групповыми собраниями». такие как Эдгар Шейн («Организационная психология»; Прентис-Холл - 1980) и другие.
Возможно, один из последних ударов по благодати сторонникам когнитивного интеллекта - исключительно - был дан Дэниелом Гоулманом, демонстрируя важную роль эмоционального интеллекта.
Превосходная интеграционная работа Дэниела Гоулмана - в дополнение к демонстрации недостатков одного только когнитивного интеллекта - подчеркивает организационные слабости, которые возникают в результате плохого эмоционального интеллекта членов его собственных организаций, и в частности, когда он представлен в его руководящем органе и должностное лицо.
Огромная сила пяти практических навыков, которые на самом деле не являются «новыми», поскольку они были признаны ранее, находит свое огромное преимущество в том, как автор группирует и, следовательно, делит их на две широкие категории: те, которые действуют внутри человека, и те, которые действуют в результате взаимодействия между людьми.
В дебатах довольно часто каждый гребной винт «считает свое предложение лучшим» и придает большее значение «своей теории».
Хорошо думать о двух интеллектах, как когнитивном, так и эмоциональном; выдающийся французский философ Жан Жак Руссо около 240 лет назад заявил («Общественный договор» - 1762), что обучение накапливается. Каждое поколение накапливает знания предыдущего поколения, что мы можем наблюдать даже в животном мире (Чарльз Дарвин: «Происхождение и эволюция видов» - 1859). Известный исследователь процессов обучения в детстве - швейцарский психолог Жан Пиаже («Истоки интеллекта у детей» - 1936) также отмечает важность «кумулятивного» аспекта, выходящего за рамки простого обучения, показывая разницу между размещение и ассимиляция.
Включение навыков эмоционального интеллекта, упомянутых Дэниелом Гоулманом (уже упоминавшимся), должно позволить читателю выйти за пределы когнитивного интеллекта и, следовательно, получить конкурентное преимущество (см. Майкл Портер: «Конкурентная стратегия»; редакционная статья CECSA - 1992).
Они должны быть в лучшем положении, чтобы справиться с трансформационными изменениями, которые уже превзошли и превзошли переходные изменения, к которым мы привыкли.
Д-р Дональд В. Коул ясно показал, что одна из проблем между людьми и организациями связана с концептуальной моделью, которую первые имеют в своей голове для того, как работает организация.
И хотя существуют различные модели и методологии изменений, которые используются менеджерами и предпринимателями и к которым имеют доступ бизнес-консультанты, всегда полезно приветствовать еще одну. Эмоциональный интеллект, основанный на его 5 практических навыках, может быть дополнительным полезным вариантом для согласования интересов компаний с их собственными членами организации.
Мы можем начать думать, что он представляет собой новый «набор инструментов», который в нашем распоряжении для улучшения как людей, так и компаний. И что особенно важно превратить менеджеров, руководителей и профессионалов в лидеров организаций.
На данный момент и с самого начала эмоциональный интеллект учитывает, что авторитарный стиль - это стиль, который может быть эффективным в том, что мы можем считать экстремальной ситуацией.
В культуре, где организационные знания выше индивидуальных, где обучение в компании не требует сотрудничества людей, когда предоставление услуг может осуществляться без учета качества предоставления, и где Члены организации чувствуют себя комфортно с системой «индивидуальных поощрений и наказаний» по сравнению с системой коллективного участия; возможно, что иерархическая пирамидальная организация является наиболее эффективной и может поддерживаться авторитарным руководством. Но происходит то, что сегодня мы находим практически контекст, противоположный тому, который мы описали.
Организации и компании больше не могут предопределять, что произойдет ни с их клиентами, ни со своими поставщиками. Воздействие контекста - как свободного, так и регулирующего - вынуждает его постоянно и постоянно приспосабливаться.
Таким образом, прежний порядок, основанный на специализации и разделении труда, когда каждый член подчиняется только еще одному человеку, больше не существует.
Людям очень трудно подчиняться двум начальникам, что меньше всего случается с руководителем и профессионалом в корпорации.
В том же библейском отрывке выгравирован образ, где мы сообщаем только об одном боссе, так что это единственное изображение нелегко преобразовать.
Вот как «процессы», которые продвигаются в стороны, могут кардинально изменить «исходные» планы иерархической пирамидальной организации, основанные на вертикальности.
И - как это бывает с землетрясениями
- Это сумма вертикальных смещений плюс горизонтальных смещений, которые вызывают самый высокий уровень смертности (как в городах, так и в компаниях).
Эмоциональный интеллект, а также организационное развитие и поведенческие науки представляют собой самые мощные столбцы, на которых организации могут поддерживать и расти, когда передового опыта в «точных науках» недостаточно для поддержания конкурентного преимущества. Науки о поведении и то, что известно об организационном поведении и организационном развитии, предоставляют нам метод создания, поддержки и развития бизнеса.
Различные полевые исследования в Соединенных Штатах Северной Америки показали значительный уровень осведомленности корпоративных менеджеров об идеях, концепциях и практике известных экспертов, которые являются специалистами по внедрению организационных улучшений.
Этого не происходит в странах к югу от США, где подавляющее большинство руководителей корпораций, а также бизнесменов в значительной степени не осведомлены об этом важном вкладе.
Эмоциональный интеллект позволяет нам расширить сферу «влияния» в организации. Сегодняшние менеджеры ошеломлены тем фактом, что авторитета, который они получают от своей должности, НЕ достаточно для того, чтобы «делать дела эффективно и результативно». Вертикальные процессы сталкиваются с вертикальными структурами, и в организациях нет формального механизма, который мог бы справиться с этой ситуацией. Структуры учитывают такие аспекты, как: организационная структура, размер компании, организационная сложность, уровень формализации, разделение труда и специализация, уровни и сферы полномочий, диапазон и объем контроля, правила и стандарты и многие формализованные руководства.
С другой стороны, то, что происходит по горизонтали на уровне процесса, больше связано с другими аспектами, которые часто противоположны тем, которые уже упоминались в предыдущем абзаце, и которые характеризовались вертикальным функционированием.
Эти аспекты, связанные с горизонтальными процессами, касаются: лидерства и власти, мотивации, коммуникации, принятия решений, организационного климата и культуры, командной работы, конфликтов и уровня сотрудничества - участия.
Столкновение между горизонтальными процессами и вертикальными нишами структурированной организации очень болезненно воспринимается участниками организации, и это то, к чему они обычно не привыкли. Менеджеры, руководители и профессионалы должны стать лидерами, если они хотят оставаться в корпоративном мире.
Теперь им приходится делать гораздо больше, чем то, что обычно описывалось в Руководствах по обязанностям и ответственности, которые касались почти исключительно их задач исключительно с оперативной точки зрения. Сегодня менеджер / руководитель / профессионал должен быстро превратиться в лидера, и их трансформация должна быть не чисто технической, а с точки зрения поведения. Давайте посмотрим на то, что ожидается от нового лидера:
1. Должен давать представление о направлении через видение, которым делятся с другими, чтобы сделать его своим;
2. Отличие от хорошо выполненной работы и проявление искреннего интереса к ней дает дифференцированное признание;
3. Побуждает других идти на риск в поисках большей эффективности, которая может быть достигнута в результате творческих и новаторских действий;
4. Показывать своим примером (большую часть времени человеческий вид учился не через школы или университеты, а через «как кто-то показал им, как дела»; учитель - подмастерье);
5. Признайте свои собственные ошибки;
6. Относится сочувственно.
7. Необходимо учитывать, что цели и результаты достигаются в результате ограниченной рациональности (Марч и Саймон; уже цитируется), и поэтому они должны ознакомиться с концепцией и практиками, которые относятся к эмоциям и чувствам., Хорошее определение эмоции - чувство было бы следующим: «Оно связано с состоянием ума, порожденным впечатлениями (они помнят то, что мы говорили об изображениях) чувств, идей или воспоминаний, которые часто переводятся в жесты, отношения или другие формы выражения ». И мы видим, что у трех ключевых слов есть общая нить: значения, идеи и воспоминания. Чувства во многом связаны с настоящим; идеи с будущим и воспоминания о прошлом; то есть все они касаются времени как главной переменной.
Можно говорить об эмоции - шоке как о непродолжительном, влияющем на личность, а также о том, что механизмы адаптации оказываются недостаточными.
С другой стороны, эмоция - чувство имеет довольно длительную продолжительность, теряет анархический характер, и ее состояние довольно длительное.
Эмоции имеют разные значения, а именно:
1. Сообщения имеют важный компонент субъективности;
2. Они обладают сильным энергетическим зарядом и поэтому могут мотивировать или демотивировать.
Тот факт, что энергия тесно связана с мотивацией, предполагает, что она действует во многом так же, как тормоз или акселератор в автомобиле. И мы не должны забывать о некоторых ключевых аспектах мотивации, где в качестве первой меры мы должны отдать предпочтение управлению, а затем принять во внимание скорость, интенсивность и настойчивость;
3. Они передают настроение и могут убеждать - помимо формального авторитета - таким образом вызывая как привлекательность / принятие / согласие, так и неприятие. У них есть свойство «заразить».
4. Они являются каналами связи и как таковые способствуют или препятствуют передаче информации. Таким образом, посредством общения мы обнаруживаем, что у нас есть мощный дополнительный ресурс, такой как ссылка.
Мы также должны помнить, что сообщения обычно содержат эмоциональный резонанс и что информация имеет отношение к: a. сами; б. другие; с. определенные контекстные ситуации.
Корпоративный менеджер, так же как и предприниматель, должны помнить, что так же, как различные нечеловеческие виды используют эмоции как «эффективную сигнальную систему», они также должны отдавать предпочтение этому аспекту. Сердитый человек должен быть предрасположен к борьбе, напуганный человек должен предпочесть бежать или уйти из ситуации, а тот, кто склонен впадать в депрессию, должен предпочесть изолироваться. То, как мы архивируем свои эмоции, во многом зависит от того, как мы должны действовать в определенных ситуациях, поскольку разные записи должны вести нас к различным вариантам.
Итак, что значит включить эмоциональный интеллект в лидерство? Как мы могли это определить? Хорошим способом было бы учесть, что лидерство с эмоциональным интеллектом подразумевает способность чувствовать - воспринимать, понимать (мы придаем некоторую ценность), контролировать (который связан с тремя фазами, которые мы называем опытом, выражением и действием), и изменять (увеличивайте или уменьшайте интенсивность действия) как свои собственные эмоции, так и эмоции других людей. И мы должны помнить, что любое изменение или модификация имеет «смертельного врага»: это действия, которые мы определяем как автоматическое поведение.
Мы можем попытаться интегрировать вышесказанное, указав, что эмоциональный интеллект включает в себя разные аспекты:
- Уметь формировать видение, в котором мы создаем будущее;
- Иметь способность интуитивно понимать, понимать и эффективно применять силу эмоций как источник мотивационной энергии в компании;
- Достичь расширения нашей естественной зоны влияния за счет более высокой степени доверия, при которой информация может передаваться более открыто, чтобы способствовать развитию как творческих, так и инновационных процессов;
- Умение укреплять отношения как внутри, так и вне компании;
- Сила и смелость принимать решения в ситуациях риска и неопределенности.
Это достигается за счет настойчивости и сопротивления, хотя мы не должны забывать, что они так или иначе подрываются в результате стресса. И это дополнительная способность эмоционального интеллекта, поскольку она должна поставить нас в положение, позволяющее нам действовать в стрессовых ситуациях. Известно, что люди не привыкли сдаваться в ситуациях очень сильного стресса; эмоциональный интеллект через самопознание, а также контроль над эмоциями - его первые два практических навыка, представляют собой мощный арсенал, позволяющий сдерживать себя в ситуациях сильного стресса, который происходит с течением времени.
Первая практическая способность эмоционального интеллекта - это самосознание, которое позволяет нам увидеть, что любая имеющаяся у нас «программа» относительно наиболее эффективной организационной формы или устройства не может быть сохранена в будущем. Мы учимся с самосознанием в отношении восприятия, а также знания наших собственных эмоций.
Саморегуляция - это второй практический навык, напрямую связанный с контролем эмоций и импульсов. Мы учимся «лучше» связывать со стрессом, что важно для всех, кто работает в текущем деловом и организационном мире.
Когда мы осознаем и научимся регулировать свои эмоции и импульсы, мы сможем сосредоточиться на том, куда нам следует двигаться. Это открывает путь к третьему практическому навыку: мотивации. Вспомните очень простое определение мотивирующей силы (Эрик Гейнор Баттерфилд; Конгресс организационного развития - 1997): «Неудовлетворенная потребность - это движущая сила». Здесь мы должны принять во внимание то, что мы называем циклом мотивации, который состоит из шести основных фаз: мотивация, уверенность, оптимизм, энтузиазм, настойчивость и сопротивление. Когда результат положительный, следствием является Достижение, а когда он отрицательный, мы сталкиваемся с невзгодами.
Мы называем эти первые три практических навыка «концом йо-йо». Многое из того, что мы достигаем, связано с нами самими, хотя, конечно, важны и другие. Но с этого момента главную роль играют другие. И это открывает возможности для четвертого практического навыка - «сочувствия».
А поскольку у сочувствия также есть то, что мы могли бы назвать «пределом» для развития компаний, наконец-то приходит последний практический навык, а именно социальные навыки, в которых особое внимание уделяется качеству и количеству отношений, лидерству и работе. объединяйтесь.
Помните, что на этой планете нет успешных людей, которые не проявили бы 5 практических навыков; многие из них добились успеха индивидуально, но масштабы их успеха были ограничены.
Применение пяти практических навыков в организационном мире позволило Тому Уотсону, Рэю Кроку, Хиллу Гейтсу, Уолту Диснею, Генри Форду и Фреду Смиту, среди прочих, достичь необычайного уровня производительности и прибыльности, как это имеет место. от IBM, McDonald, Microsoft, Walt Disney Corp., Ford Motor Co. и Federal Express, соответственно.
Каждый из пяти практических навыков рассматривается отдельно, поскольку этого требует их соответствующее содержание. Мы обновляем себя к вашим услугам.
