Резюме
Стратегическая интеграция - один из наиболее часто используемых сегодня способов управления организациями, независимо от их типа и сложности.
административно-стратегия, с размытыми-на-управленияПервоначально проводится теоретическая характеристика и анализ текущей ситуации проблем стратегического управления в мире, потребностей интеграции и их взаимосвязи с менеджментом, которые могут быть использованы в учебных, методических и исследовательских целях.
Сфера работы состоит из кубинских университетов в соответствии с гипотезой о необходимости проведения стратегической интеграции для совершенствования их системы управления.
Подход стратегической интеграции включает в себя его определение, сравнение моделей, созданных на основе каждой концепции, и общую процедуру применения Стратегической интеграции с акцентом на управление, которая предлагается для Центрального университета «Марта Абреу» в г. Лас-Вильяс и является основным результатом этого расследования.
Объясняется методология, которая будет использоваться в процедуре, и ее последующее применение при разработке одного из критических элементов управления.
Введение
Организации в мире превратились в хаотические системы, хотя и сами того не хотели, в основном из-за технологического развития, накопления генерируемой информации и важного набора видов деятельности, которые были добавлены в деловой мир.
Университеты неизбежно пострадали от этой тенденции в начале тысячелетия, которое характеризуется жесткой рыночной конкуренцией, которая влечет за собой отчаянную потребность в получении большей прибыли ценой, которая необходима, хотя для других получение такой же прибыли Это связано с уменьшением этих затрат.
Интеграция различных организационных элементов, таких как финансы, технологии, лидерство и даже само управление качеством, в последовательную и хорошо применяемую стратегию - одно из тех решений, которые неизбежно навязывались в деловом мире, чтобы выжить или выжить. эффективный
Кубинские университеты в настоящее время имеют сложную структуру и процессы, связанные с расширением профессий и форм обучения в результате универсализации образования во всех муниципалитетах страны.
В них отсутствие стратегической интеграции, основанной на управлении, которая позволяет добиться более эффективного использования ресурсов и возможностей, представляется как проблемная ситуация.
Из этой ситуации возникает следующая научная проблема:
Существует ли процедура, которая позволяет стратегическую интеграцию элементов управления из процессов, чтобы ресурсы университета могли более эффективно использоваться в зависимости от выполнения миссии?
Центральный университет «Марта Абреу» в Лас-Вильяс (UCLV), как и некоторые другие, является организацией, которая из-за своего размера и сложности нуждается в комплексной стратегии, которая, прежде всего, позволяет выполнять свою миссию благодаря важной функции. в социалистическом обществе, которое ставит во главу угла образование и развитие исследований как важнейшие предпосылки социального благополучия. По этим причинам этот важный учебный центр выбран в качестве объекта практического изучения этого исследования, который расположен на дороге в Камахуани, на 5 ½ км в муниципалитете Санта-Клара.
Для достижения этих целей, для достижения руководящего принципа, позволяющего начать стратегическую интеграцию этого университета, предлагается следующая общая цель: разработать процедуру, которая позволяет стратегически интегрировать управление ресурсами и UCLV процессы, которые способствуют их использованию, и возможности, основанные на выполнении миссии в UCLV.
Большое количество методов используется в качестве инструментов, таких как индивидуальные интервью, прямое наблюдение, документальный обзор, метод центрального ядра социальных представлений, метод DELPHI, блок-схемы, диаграммы аффинности и другие; что позволило собирать, анализировать и использовать всю информацию, полученную в результате применения процедур.
Теоретический анализ понятий, связанных с интеграцией
Введение
Обзор специализированной литературы по теме, поддерживающей исследование, был построен на основе анализа основ, поддерживающих управление организациями в текущую эпоху, а также изучения стратегического подхода и его применения в международной сфере и в других странах. особенно в кубинских условиях (см. рисунок 1). Теоретический анализ оформлен в высших учебных заведениях как организациях знаний, их философии, процессах и поведении с целостной точки зрения.
В этой главе чаще всего рассматриваются концепции, относящиеся к стратегической интеграции, процессам, управлению, услугам и тому, что касается искусства практики, то есть стратегической интеграции в университетах, различных моделей управления, существующих в них, а также концепции. своих услуг.
ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА - СПРАВОЧНИК ИССЛЕДОВАНИЯ
Стратегия. Концептуальные основы
Стратегия, от глагола Stratego, что означает планирование уничтожения врага за счет эффективного использования его ресурсов, берет свое начало в военной сфере в Древней Греции, где генералы планировали свои стратегии для противостояния ему. С этого времени и особенно в современность возникли разные концепции, изучение которых проводилось. Такие авторы, как: Stoner (1989), Strategor (1995), Jonson and acholes (2001), Conde (2003) представили концепции, которые позволили автору разработать концепцию стратегии, адаптированную к исследованию:
Стратегия - это набор запланированных, логических, творческих и применимых действий по отношению к процессам, которые позволяют компании выполнять свою миссию и реализовывать свое видение, распределяя ресурсы и адаптируясь к изменениям в окружающей среде с учетом Он учитывает ценности, которые вносят человеческие ресурсы, и всегда обеспечивает активное участие факторов, участвующих в его соблюдении.
Концепции стратегической интеграции
По словам Гарсиа Гомеса и Эрнандеса Луго (2002), иерархические барьеры должны быть более гибкими, способствовать потоку информации и, следовательно, сотрудничеству.
Ронда (2006) рассматривал EI как интеграцию между стратегическим, тактическим и операционным уровнями, основанную на последующих действиях, которые должны быть выполнены при реализации, выполнении и контроле стратегии, с учетом того, что авторы уделяется мало внимания (изучено 27 моделей), и все же, по мнению автора, это причина неудач большинства компаний, осуществляющих стратегическое планирование. Поэтому предлагается учитывать, от этапа планирования до исполнения и контроля. Точно так же он считает, что «закономерностями стратегического управления являются: интеграция организации с окружающей средой и необходимое соответствие между стратегическим мышлением, отношением и намерением».
До сих пор EI был представлен с двух явно разных, но фактически сходящихся точек зрения в модели, в которой эти две философии интеграции интегрированы. Логично, что оба автора правы в своем подходе; первый, потому что он предлагает интеграцию материальных аспектов (стратегии, структуры и процессов) с нематериальными активами (лидерство, ценности, навыки, философия) для достижения общего результата; второй, потому что он предлагает интеграцию структуры в дополнение к соответствию ее действий с окружающей средой, согласуясь с мыслью, отношением и стратегическим намерением, однако этот автор не включает технологию как интегрирующий и необходимый элемент для принятие решения,и он не объясняет, как следует подходить к проблеме бюджетов, и, прежде всего, не включает связь организационной культуры с вышеупомянутыми элементами.
По мнению Cloke & Goldsmith (2000), сотрудничество, демократия и самостоятельность также являются предпосылками для перехода к более высоким уровням организационного развития, основанного на синергии, сообществе и EI.
Логично, по мнению автора, сотрудничество способствует синергии, и если оно происходит через участие людей в принятии решений, то достигается большая приверженность, и это позволяет создать условия для эффективного EI. В кубинском учреждении было бы недостаточно способствовать демократическому участию, но также было бы создать искреннюю, коллективную и, прежде всего, гуманную среду, потому что существующие недостатки в обществе во многих случаях препятствуют объективности и порождают напряженные настроения.
Большинство исследованных авторов согласны с тем, что EI должна осуществлять интеграцию между технологиями, финансами и лидерством (Cloke & Goldsmith, García and others, 2001; Vila, 2002) в качестве движущей силы интеграции, но всегда тесно связана с управление изменениями, создание веб-сайтов для ассоциаций или динамичных и демократических рабочих групп.
Наконец, автор считает, на основе изученных моделей, что EI должна фокусировать свою функцию не только на тех элементах, которые ей благоприятствуют, но также что необходимо создать интеграционную модель, которая может поддерживаться другими элементами, связанными с управлением., особенно в бюджетных учреждениях, в которых финансы не играют существенной роли. Было бы разумно принять во внимание, что можно начать с модели управления, всегда связанной со стратегией (см. Рисунок 2), которая позволяет анализировать присущие ей элементы; по совпадению с предложением Cloke и Goldsmith (2000), сфокусированным на ценностях, инновациях и лидерстве; что сама интеграция сосредоточена на своих процессах.
Управление изменениями.
Очевидно, что когда вводится такая новая для организаций тема, как EI, со стороны работников ощущается своего рода недоверие или незащищенность из-за желания применить что-то, что входит в число последних "модных криков" бизнеса, и это единственная причина необходимо подать заявление в организацию. Истина в том, что применение EI - это всего лишь один шаг вперед, так что человек знает себя в том, как он связан или организован, и для этого он должен сначала знать свою собственную природу и продолжать различать, что его культурные опоры. как страна и как организация.
Организация по процессам
Для направления последовательной стратегии, хорошо структурированной и с высоким уровнем организации в учреждении, важно определить и идентифицировать процессы, которые оно представляет, и таким образом связать цели и планы действий с этими процессами.
Некоторые источники (Hammer, 2001; Словарь испанского языка, 2005; ISO 9000: 2005) соглашаются, что процесс - это набор взаимосвязанных ресурсов и действий, которые преобразуют входные элементы в выходные элементы. Ресурсы могут включать персонал, финансы, оборудование, оборудование, методы и методы. Подпроцессы - это четко определенные части процесса. Его идентификация может быть полезна для выявления проблем, которые могут возникнуть, и позволяет проводить различные обработки в рамках одного и того же процесса.
В связи с вышеизложенным, концепция процесса, предоставленная Харрингтоном (1993), должна быть принята во внимание, определяя ее как любое действие или группу действий, которые используют входные данные, повышают их ценность и поставляют продукт внешнему клиенту или внутренний, добавив, что процессы используют ресурсы организации для получения окончательных результатов.
Связь процессов с качеством
Как и в любой организации, основанной на процессах, фундаментальным является метод, используемый для их разработки, потому что процессы должны быть согласованы со стратегией и политиками организации. ISO 9000: 2005 способствует принятию процессно-ориентированного подхода в качестве принципа управления качеством при разработке, внедрении и повышении эффективности системы управления, чтобы повысить удовлетворенность потребителей за счет соблюдения ее требований. требования.
Автор считает, что даже если включить управление ресурсами, ответственность руководства, планирование качества и клиента, организация по процессам не будет работать, если она не будет представлена как философия всеобщего качества.
Менеджмент в университетских услугах.
Принимая во внимание таких авторов, как Джуран и Бингхэм (1974), Альбрехт (1994), и определение услуг в ISO 9000 (2005), которые представляют услугу как нечто нематериальное (что нельзя трогать или ценить как объект), что для этого нужны два или более человека, что его качество во многом зависит от взаимодействия между двумя сторонами (клиент - поставщик услуг) и что это всегда делается для удовлетворения потребности, заключается в том, что автор предлагает следующее концепция: услуга предоставляется при взаимодействии двух сторон, то есть клиента и поставщика услуг, которым может быть другое лицо, несколько человек или машина; для удовлетворения одной или нескольких потребностей этого клиента и в целях выполнения ожидаемых требований для удовлетворения указанной потребности.
С другой стороны, в связи с социальной функцией университета и для того, чтобы отделить ее от общих терминов, по которым классифицируются компании, автор считает необходимым присвоить университету квалификацию учреждения на основе концепции, что «учреждения представляют собой комплекс идеи и практики, содержащие определенные нормы поведения среди людей »(Hiller, 1947).
Согласно заключительному отчету Всемирной конференции по высшему образованию (1998 г.), основные услуги, предоставляемые в университете:
• Бакалавриат
• Исследования
• Послевузовское обучение
• Повышение квалификации
В университете представлен ряд услуг, связанных с упомянутыми выше, но в интересах данного исследования будут рассмотрены только четыре упомянутых выше.
Текущие модели управления
Согласно словарю испанского языка (2005) менеджмент - это «выполнение действий, ведущих к достижению бизнеса или любого желания».
Его можно рассматривать как часть менеджмента или как стиль управления. Поэтому для целей данного исследования автор считает важным иметь в виду, что менеджмент - это действие управления, основанное на планировании с постановкой целей, предусматривающим необходимые ресурсы с учетом процессов, которые должны быть выполнены. для достижения таких целей, время и изменения окружающей среды.
Нието (2007) объясняет, что университетское управление диверсифицировано, начиная с трех важных процессов: расширение университетов, преподавание и исследования, выделяя каждый из подпроцессов или видов деятельности, которые вытекают из их взаимосвязи. Следовательно, любая управленческая деятельность должна начинаться с этих отношений.
В случае модели Университета Сьего-де-Авила (UNICA) она разработана Наранхо и другими (2005) с точки зрения теоретической модели Каплана и Нортона, а именно:
• Финансовые
• Интеграция
• Компьютеризация
• Внутренняя
• Интернационализация
• Развитие
Эти перспективы разрабатываются в модели (см. Рисунок 3), которая позволяет определять стратегии, имеющие в качестве ориентира и критерия измерения критические факторы успеха (CRF) для каждой области ключевых результатов (ARC).
Однако Политехнический университет Валенсии, как и многие европейские университеты, поддерживает свою модель управления на основе анализа, основанного на модели передового опыта Европейского фонда менеджмента качества (EFQM), в которую они вмешиваются. несколько фасилитаторов с целью получения результатов по четырем фундаментальным процессам в линии обучения. Этими вспомогательными агентами являются: руководство, люди, политика и стратегия, союзы, ресурсы и процессы. Таким образом, фундаментальные результаты будут следующими: результаты в людях, клиентах, обществе и других ключах (EFQM, 1999).
С учетом ранее изученных моделей предлагается модель управления основными элементами ее развития в университете (см. Рисунок 4).
Интеграция элементов будет проявляться через их связь с процессами в зависимости от выполнения миссии.
Методическое предложение процедуры стратегической интеграции
На основе анализа интеграционных моделей, полученных из концепции, соответствующей настоящему исследованию, предлагаемой модели управления и принципа непрерывного улучшения, предлагается процедура, которая с первого шага способствует интеграции, принимая в качестве центральной оси стратегия. Он представлен следующим образом (см. Рисунок 5):
Этап 1. Отождествление с исследуемой организацией.
У этого шага нет определенного времени, поскольку идентификация с изучаемой организацией зависит от внимания, которое может быть получено от людей, участвующих в нем, сложности организации и доступа к соответствующим местам, поэтому он должен будьте осторожны при определении даты, хотя считается, что месяца (без затруднений получить доступ к необходимой информации) будет достаточно.
Для этого шага предлагается следующая процедура:
• Презентация исследователя
• Определение областей
• Запрос документации
• Сбор документации
• Анализ документации
Этап 2. Оценка выполнения поставленных задач и отклонений.
Это важный шаг, потому что будет проверено наличие стратегии, связанной с проблемной ситуацией, и, следовательно, то, что организация предложила для ее решения. Вы также можете увидеть несоблюдение планов, несогласие внутренних или внешних клиентов и т. Д.
Анализ целесообразности доработок
В случае, если организация не представляет значительных проблем, будет проведен анализ возможности улучшений в организации с учетом того, что могут быть возможности развития, существенные изменения в технологиях, которые будут использоваться (в компьютеризации всего). или возможности для инноваций в существующих технологиях управления, среди других возможностей, которые предусматривают улучшения.
Следовательно, в зависимости от улучшений, их взаимосвязи с некоторыми элементами управления и процессами, процедура будет продолжена.
Этап 3. Диагностика управления и интеграция его элементов.
В зависимости от результатов шага 2 будет проведена диагностика элементов, связанных с управлением, и их интеграция, для чего была разработана специальная процедура (см. Рисунок 6), в результате чего будет составлен отчет упомянутый диагноз, в котором должны быть отражены причинные проблемы отклонений, обнаруженных на шаге 2.
Внутривенно Подбор элементов, замедляющих управление.
Для выделения элементов, замедляющих управление университетом, предлагается использовать методику Центрального ядра социальных представлений (NCRS), в которой предлагается выбрать большее количество экспертов, чтобы была репрезентативность в общих критериях и Таким образом можно идентифицировать критические элементы.Для этого с помощью программного обеспечения Excel был создан инструмент Microsoft Office, с помощью которого результаты могут быть определены быстрее и проще. Техника центрального ядра социальных представлений (NCRS), созданная (Abric, 1993), предполагает, что все социальные представления (с учетом того, что социальные представления выполняют функции понимания и объяснения реальности, как обращается Эрнандес),2005) имеют центральное ядро и два периферических ядра. В случае с центральным ядром, оно состоит из более частых эвокаций и высокой степени распределения среднего порядка эвокаций, определяемого на основе собранной информации. Для лучшего понимания этот метод объясняется следующей процедурой, созданной для этого исследования (аналогичной той, что использовалась Pontes et al., 2007):2007):2007):
1. Составление представлений (в данном случае критерии, собранные во время встреч и интервью с экспертами).
2. Группировка представлений в эвокациях (в данном случае это элементы системы управления, с которыми согласились эксперты).
3. Применение техники NCRS: каждый эксперт в данном случае присваивает каждому воскрешению оценку от одного до десяти, принимая во внимание уровень важности каждого из них, исходя из их опыта и проблем, возникающих при каждом воскрешении. отражено в опросе, подготовленном для этих целей.
ПИЛА. Диагностика критических элементов.
В случае элементов, которые замедляют развитие управления (критические элементы), после того, как они выбраны, диагностика проводится с помощью процедуры для этих целей (см. Рисунок 7), которая предлагает в результате отклонения, которые процесс, связанный с предметом.
Этап 4. Предложение улучшений на основе интеграции элементов управления.
На основе результатов диагностики предлагается группа упорядоченных, последовательных и точных улучшений для решения обнаруженных проблем, всегда выполняющих оценку с самого начала интеграции. Для выполнения этих целей предлагается особая процедура (см. Рисунок 8).
Этап 5. Мониторинг.
Этот шаг чрезвычайно важен для достижения систематизации общей процедуры, которая должна выполняться периодически, в рамках выполнения стратегий и, предпочтительно, в конце годовых планов, в которых шаги будут повторно анализироваться, и обновления модели управление и его обоснованность, основанная на реальном поведении организации. Поскольку предполагается, что процедура создает необходимые условия для интеграции, необходимо оценить влияние интеграции в качестве индикатора для обеспечения эффективности.
Этот шаг вступит в силу, как только истечет необходимое время после полного применения этой процедуры.
Полученные результаты
Настоящее исследование показывает некоторые результаты, представленные в применении общей процедуры, в которых будет указано, к какому этапу процедуры она принадлежит.
В этом случае внешних клиентов можно классифицировать в соответствии с основными процессами университета (см. Рисунки 9, 10, 11 и 12):
Как существенный процесс, он имеет выход для дипломированных специалистов с добавленной стоимостью.
В случае со студентом он является особым клиентом, потому что он играет двойную роль в конечном продукте услуги, как студент: используя свою индивидуальную ответственность, чтобы добавить в свой учебный процесс навыки и ценности, которые он предлагает; и как заинтересованная сторона, именуемая Федерацией студентов университетов (FEU), через движения, созданные этой организацией для выполнения миссии. Следовательно, в этом случае то, что было бы ориентацией на клиента, было бы преобразовано в подход к обучению студентов, если мы примем во внимание, что ориентация на клиента ставит во главу угла требования, ожидания клиента.Он не может быть сфокусирован на студенте, потому что он должен учитывать не только требования, которые хочет студент, но также и основного клиента, которым в данном случае является общество, поэтому основное внимание будет уделяться клиенту, состоящему из нескольких заинтересованных сторон.
Обучение: аспирантура
Аспирант считается еще одним особым клиентом, предоставляемым обществом (в данном случае это система национальных организаций), который в то же время становится профессионалом по отношению к обществу с более высокой степенью знаний и к самому университету. укрепить человеческий капитал университета. В этом случае субъекты, в которых работают профессионалы с повышенными навыками, являются внешними клиентами.
Расширение колледжа
В случае этого процесса он происходит примерно так же, как и в аспирантуре (по отношению к получателям услуги), потому что процесс отражает свои результаты или выходы как в университетском сообществе, так и за пределами университета.
Источник: самодельный
Наука и технологические инновации
Для этого основного процесса анализ отношений с клиентами должен проводиться только с точки зрения предоставления услуг клиентам, которые подвержены социальному воздействию, поскольку в этом процессе есть клиенты, которые денежно вознаграждают за предоставленные услуги и за продаваемые товары. Таким образом, сюда входят исследовательские центры, а отношения с клиентами в основном подчинены проектам. С другой стороны, есть специальные клиенты, которые выделяют деньги на проведение исследований с пользой для третьих сторон через проекты, которые являются формой выполнения науки и технологий.
Этап 3, этап 3
Результаты применения техники (рис. 13) показывают, что наиболее значимыми вызовами (в центральном ядре) являются планирование, интеграция и процессы.
Чтобы подтвердить этот результат, автор представил экспертам опрос, объясняя результаты, а также запрашивая их мнение о том, согласны ли они с ними, что показало, что 45% экспертов полностью согласны. 55% согласны. Для вышеизложенного результаты подтверждены.
Этап 4, этап 2 Организация коммуникационного процесса.
Принимая во внимание четыре функции коммуникации, в частности функцию информирования (Минцберг, 2001), описываются входные данные, которые они получают: материальные ресурсы и информация (см. Рисунок 14). Которые достигают стратегических и основных процессов. Стратегические процессы сгруппированы в два конкретных процесса: стратегическое управление, которое отвечает за планирование коммуникации, установление политики и руководство процессом коммуникации. Процесс непрерывного совершенствования, который имеет функцию установления контрольных точек и их систематизации; оценка,которые будут отвечать за измерение функционирования коммуникации внутри учреждения в дополнение к обратной связи и всему, что касается отклонений или проблем процесса и улучшения, который будет процессом, который будет отвечать за подготовку планов улучшений на основе ошибок или Выявленные отклонения в контроле.
К основным процессам относятся: коммуникационные процессы через средства массовой информации, для которых осуществляется внутренняя и внешняя коммуникационная система, которая использует все каналы, доступные в учреждении для коммуникации, в дополнение к имиджу и идентичности, Вся информация, возникающая в результате процессов, отражается в процессе структурной коммуникации, определяя структуру через пять составляющих ее частей, согласно Минцбергу (2001), на основе трех основных источников информации.
Этап 3, этап 5 Анализ отклонений и отказов.
Для соответствующего анализа составляется таблица соответствия (см. Таблицу 1):
Таблица 1 Соответствие между проблемой, коммуникационными процессами и элементами. Источник: самодельный.
Этап 3, этап VII. Оценка и анализ результатов.
На этом шаге показаны только инструменты, которые будут использоваться для первоначальной группировки проблемы по элементам с учетом диаграммы сходства.
Переопределение проблем по элементам
Таблица 2 Краткое изложение проблемы в ключевых словах. Источник: самодельный
Этап 4. Предложение улучшений на основе интеграции элементов управления.
Шаг 1. Предлагаемое решение обнаруженных отклонений при диагностике.
В случае этой таблицы предложения сделаны с учетом нумерации каждой задачи, которая расположена в первом столбце каждой таблицы.
Таблица 3. Предлагаемые решения для коммуникационного элемента. Источник: самодельный.
связь
Нет. Связано с коммуникацией
а) Анализ коммуникации в стратегических процессах.
б) Анализ политик, связанных с процессом.
1 c) Реализация политики
г) Предложения по организационным изменениям.
д) Утверждение изменений.
а) Классифицируйте их в зависимости от степени влияния на решения.
б) Определите стратегические решения.
два
в) Подготовьте программу обсуждения.
г) Реализовать программу.
а) Определение уровня удовлетворенности потребителей предоставленными услугами.
3 б) Определение причин задержки
в) Организация процессов, связанных с услугами, с ориентацией на клиента.
а) Создание политик, связанных с информационной дисциплиной.
4 б) Диагностика возможностей реализации политики.
в) Решение использовать политики
Шаг 2. Определение или создание интеграционных команд.
а) Связывание предлагаемых решений с соответствующими им процессами. Сгруппировав элементы по проблемам, можно связать их с процессами (см. Рисунок 15), что заложит основы для определения того, какой процесс будет участвовать в соответствующих предложениях решения.
Очевидно, что несколько процессов могут быть связаны только потому, что предлагаемые решения относятся в первую очередь к коммуникации.
б) Определение уровня действия - решение для предложений по улучшению
Для определения уровня раствор будет расположен по соответствующему номеру согласно таблице 3 (см. Рисунок 16).
в) Анализ функций существующих рабочих групп.
Совет директоров: это основной орган управления в учреждении. Это проводится ежемесячно, и его целью является, в частности, разработка стратегии, проведение университетских дискуссий. Все предложения стратегических решений могут быть включены в эту команду. Решения будут соответствовать этому телу с учетом соответствующей нумерации: 1 e, 4 c, 5 b и c, 8 c, 14 a и 15 a.
Важно иметь в виду, что все предложения должны быть одобрены советом директоров, поскольку он относится к ним как к решающим предложениям для всего учреждения.
Общие выводы.
После завершения расследования и проведения соответствующих анализов был сделан вывод, что:
• Определение различных концепций, связанных с интеграцией, управлением, процессами и услугами, позволило достичь более эффективного понимания явлений, которые происходят в направлении сложной и меняющейся организационной системы, что также способствовало подготовке руководящего персонала.
• Неполная организация процессов ограничивает реализацию процедуры и может ускорить ее, если существуют организованные процессы, поскольку они составляют основу для вышеупомянутой интеграции.
• Стратегическая интеграция представляет собой один из наиболее эффективных способов развития и
роста организации в сложных условиях, в которых представлены национальные и международные сценарии.
• Основным клиентом социалистического государственного университета является общество, и в центре внимания оказываемых услуг должны быть его потребности. Точно так же следует уделять внимание особому клиенту «студент» как объекту трансформации, и конечным результатом этого будет ценность, которую университет может добавить с учетом условий окружающей среды.
• Университетские процессы и элементы системы управления полностью совместимы и продемонстрировали необходимость их интеграции посредством механизмов, созданных для предложения решений возникающих проблем.
• Принимая во внимание результаты частичного применения процедуры, валидацию процедуры можно считать эффективной и значительно подчеркнуть, что она является достаточно всеобъемлющей в управлении и руководстве университетом.
• Для полного применения общей процедуры необходима группа консультантов-исследователей, которые могут одновременно диагностировать и разрабатывать критические элементы, возникающие в результате применения методики их отбора.
• Применение Интегральной системы человеческого капитала необходимо для достижения большей эффективности в применении предложенной процедуры.
Библиография
- Abric, JC: «Центральная система, периферийная система. Роли и динамика социальных представлений, в статьях о социальном представлении, том 2. Доступно по адресу: http: //www.swp.uni-linz.ac.at.Albrecht, K. Вся власть для клиента. Ediciones Piadós Ibérica SA Barcelona.Amozarrain, M.: "Управление процессами"; Редакция Mondragón Corporación Cooperativa; Испания Колдуэлл, Элдон: Организационное развитие. Методы обследования, построения диаграмм и усовершенствования процессов. Доступно по адресу: http://www.ministeriodesalud.go.cr/desaorga/documentos/diagramacionprocesos2006.pdf Калеро Винело, Аристидес: Estadística. От редакции Феликс Валера. Гавана, Клок К. и Голдмит Дж.: Конец управления… и рост организационной демократии: практическое руководство для рабочих мест будущего. Перевод Анхеля Л. Портуондо. Город Гавана, ноябрь.Коллективные авторы: Стратегическая интеграция: опыт Asticar (Часть вторая: Диагноз). Издание "Управление брошюрами", MES, Гавана, 2002 г. Конде Равело, JP: Процедура разработки стратегий дифференциации качества для торговых комплексов. Дополнительная диссертация на звание магистра менеджмента, Санта-Клара Всемирная конференция по высшему образованию: Заключительный отчет. «Высшее образование в XXI веке, видение и действия». ЮНЕСКО. Париж. Словарь испанского языка. Определение процесса. Espasa-Calpe SA, Мадрид. Словарь испанского языка. Определение менеджмента. Espasa-Calpe SA, Madrid, Domínguez Machuca, JA et al.: Управление операциями. Тактические и оперативные аспекты производства и обслуживания, McGraw-Hill, Madrid, González Solán, O.:Модель стратегического управления университетами. Опубликовано на www.monografias.com Hammer, M.,. Сверхэффективная компания. Harvard Business Review, 79: 82–91, Харрингтон, Х. Улучшение бизнес-процессов. Сантафе де Богота: Mc Graw Hill. 309 стр. HERNÁNDEZ, Daniel (2005). «Социальные представления о том, чтобы быть учителем в старших классах средней школы: на примере Колледжа научных и технологических исследований штата Чьяпас». Докторская диссертация, Автономный университет «Бенито Хуарес» в Оахаке. Мексика, 220 стр. Хиллер, ET Social Relations and Social Structure, ET, New York, Harper and Brós, - 1947, стр. 73-74. Джонсон, Г. и Скоулз, К. (2000), Стратегическое направление. Анализ стратегии организаций, 5-е изд., Прентис Холл. Джуран, Дж. М. и Бингхэм, «Сфера услуг в Джуране», «Руководство по контролю качества».Кубинское издание Джуран, JM: Руководство по контролю качества / 4-е издание. КубаКаплан Р. и Нортон Д.: Как использовать сбалансированную систему показателей. От редакции Gestión 2000, SABarcelona. Keneth, RA: Концепция корпоративной стратегии. Воспоминания. Магистр делового администрирования и менеджмента, Кенет, RD: маркетинговое администрирование. От редакции Лимуса.Котлер П. Маркетинговое направление. Анализ, планирование, управление и контроль. От редакции Prentice Hall Hispanoamérica SA. Менгуццато, М. и Ренау, JJ (1995): Стратегическое направление компании. Инновационный подход к менеджменту, Ариэль, 1-е изд., 2-е переиздание, Барселона, Минцберг, Х. и Куинн, Дж.: El Proceso Estratégico. Второе издание. Редакция Prentice Hall Hispanoamericana SAMintzberg, Генри (2000). Дизайн эффективных организаций. Редакция "Эль Атенео". Барселона. Испания.Наранхо Р. и другие: Методологические соображения по совершенствованию стратегического направления в UNICA. Брошюры по менеджменту. Год IX, № 3. Куба. Ньето Каравео, LM. Инновации и стратегическое планирование: подход UASLP. Конференция представлена на VI Международном конгрессе AMEREIAF в Автономном университете Сан-Луис-де-Потоси. В http://www.amereiaf.org.mx/6congreso/agenda.htm Стандарты системы менеджмента качества ISO 9000. Основные принципы и словарь. Генеральный секретариат ISO Женева, Швейцария. Little Larousse Illustrated: Larousse Редакционное SA, Барселона, Испания. Pontes, H и другие: Консультирование сетей предпринимателей: схематическое представление концепций участников инкубаторов технологических компаний в Бразилии. Испанский журнал по анализу социальных сетей Том 13, № 7 по адресу http: //revistaredes.rediris.enRobbins, S: Организационное поведение. Седьмое издание. Редакционный зал Prentice. Стр. 367, 616 Ронда Пупо, Гильермо А.: Модель интегрированного стратегического управления для учреждений здравоохранения в латиноамериканском контексте. На сайте www.gerenciaalud.com/art288.htmStoner, JAF: Administration. Пятые. Издание. От редакции МЭС Стонер, JAF: Администрация. 6-е издание. Prentice Hall Hispanoamericana SA MéxicoStrategor. Стратегия, структура, решение, идентичность. Общая деловая политика, BiblioEmpresa, Barcelona, Thompsom / Strickland.: «Стратегический менеджмент и администрирование. Концепции, кейсы и чтения ». Мегагерц Грав Хилл. Издание на испанском языке Тришлер, Уильям Э. «Повышение добавленной стоимости в процессах. Экономия времени и денег за счет исключения отходов ». Испания: Менеджмент Вила Алонсо, Зои М.:Процедура для стратегического направления, интегрированного в Tropic Plant, принадлежащую INPUD «1ro de Mayo». Диссертация на соискание ученой степени магистра менеджмента. UCLV. Санта-Клара.
