В данной работе показана общая диагностическая процедура, которая позволяет «оценить» и «измерить» технологические и инновационные процессы в кубинской сталелитейной промышленности. То же самое было применено к репрезентативной выборке компаний, составляющих сталелитейный сектор провинции Вилья-Клара.
На каждом из разработанных этапов исследования использовались определенные методы анализа и синтеза в сочетании с другими, более конкретными, такими как общий метод решения проблем, экономический анализ, аналитические инструменты, среди которых выделяется причинно-следственный анализ; а также интервью, опросы, группы экспертов, сравнительный и логический анализ, консультации с записями и компьютерная поддержка, среди прочего.
Введение
Невозможно поддерживать экономическое развитие страны, используя вечные механизмы защиты отечественной промышленности. Биномиальное импортозамещение - увеличение уровня экспорта требует от организаций всестороннего совершенствования своих технологических и управленческих процессов, что подразумевает адекватное управление всеми их ресурсами, среди которых фундаментальную роль играют технологические.
Таким образом, для достижения реального восстановления кубинской компании в текущих условиях национального рынка и для успешного выхода на зарубежные рынки, среди прочего, требуется существенное увеличение инновационной деятельности (Faloh Bejerano et al. др., 1997).
В качестве способа их достижения возникает так называемый процесс улучшения бизнеса (PE), который представляет собой одно из решающих направлений экономического взлета, в котором нуждается страна. Его общие основы - это руководство, а также инструмент управления, позволяющий бизнес-организациям упорядоченно проводить необходимые преобразования для достижения максимальной эффективности и результативности в своем управлении. В правилах внедрения и консолидации этой государственной системы управления и направления бизнеса (Постановление № 281/2007) подчеркивается важность технологических инноваций в главе IX, посвященной системе управления инновациями; Однако в диагностическом инструменте, который является частью процесса, следует понимать, что эти действия не охватываются или не выделяются должным образом.
Несмотря на то, что страна имеет значительный научно-технический потенциал, во многих случаях он не используется должным образом для реализации стратегии развития, которая продолжает вырисовываться в довольно сложных условиях, поэтому необходимы процессы управления на всех уровнях, ведущие к изменить нынешний образ мышления и действий.
Несмотря на то, что в сталелитейно-механической промышленности Виллы Клара стало известно о следственной деятельности и ее решающем значении для развития, эффективности и «взлета» их компаний, в целом сумма по-прежнему невысока. результатов, связанных с технологическими инновациями, которые получаются и обобщаются ежегодно. Однако удовлетворить существующий спрос не удалось из-за недостаточного уровня производства, а также из-за низкого качества продукции, на которые, помимо других факторов, влияет ограниченный существующий опыт технологических и инновационных процессов. Поэтому можно констатировать, что в отрасли пока нет процедур, позволяющих диагностировать и оценивать технологические и инновационные процессы,анализировать факторы, влияющие на его развитие, а также проводить адекватный надзор за технологической средой, который позволяет обнаруживать возможности для их улучшения, составлять план технологического развития, который, будучи в соответствии со стратегическими целями организации, позволяет ей искать соответствующие пути обогащать свое технологическое наследие и защищать свои продукты, знания и технологии, что в тесном синтезе составляет выявленную проблемную ситуацию, которая легла в основу оригинального исследования, обобщенного в этой Работе.позволяет ему искать соответствующие способы обогащения своего технологического наследия и защиты своих продуктов, знаний и технологий, которые и, вкратце, представляют собой выявленную проблемную ситуацию, которая легла в основу оригинального исследования, обобщенного в этой работе.позволяет ему искать соответствующие способы обогащения своего технологического наследия и защиты своих продуктов, знаний и технологий, которые и, вкратце, представляют собой выявленную проблемную ситуацию, которая легла в основу оригинального исследования, обобщенного в этой работе.
Таким образом, для достижения высокого уровня эффективности и значимости в развитии кубинской сталелитейной промышленности необходимы исследования, которые должны перейти от концептуально-стратегических к практическим-оперативным путем разработки методологического инструмента, который позволяет в первый этап, общая характеристика инноваций и технологического управления, путем выявления основных существующих трудностей, а также возможностей для улучшения, связанных с инновационным процессом (IP), который представляет собой научную проблему, которую предстоит решить в этом исследовании.,
В соответствии с вышеупомянутыми аспектами была предложена следующая общая исследовательская гипотеза: характеризуя текущее состояние инноваций и технологического управления, посредством разработки и творческого применения конкретной диагностической процедуры, можно определить ключевые факторы. которые влияют на включение этой функции в организации кубинского сталелитейного сектора.
Для проверки данной гипотезы была использована методика case study, позволяющая проверить, способствует ли разработанная процедура эффективному выявлению проблем, связанных с отсутствием инновационной деятельности в исследуемых компаниях.
развитие
1. Общая диагностическая процедура. Основания для его строительства
Чтобы охарактеризовать деятельность Управления технологиями и инновациями (далее GTI) в исследуемой компании, как отправную точку и существенный элемент для разработки технологической стратегии, процедура, показанная в Фигура 1.
Рисунок 1. Общая диагностическая процедура для характеристики инновационного процесса и управления им. Источник: адаптировано из Delgado Fernández (2005).
Его разработка была концептуально основана на «Модуле 1» (см. Рисунок 2) методологии оценки технологических инноваций, предложенной Дельгадо Фернандесом (2005), считая ее подходящей и актуальной для этой исследовательской цели, интегрируя как компонент необходимы в процессе стратегического планирования организации, хотя и требовали соответствующей адаптации по отношению к общей цели данного исследования; составляя новый элемент, полученный в результате его адаптации.
Рисунок 2. Модуль оценки технологических инноваций. Источник: Дельгадо Фернандес (2005).
В свою очередь, разработанная процедура проводилась по следующим основаниям:
- Он составляет неотъемлемую часть процесса стратегического планирования бизнеса. Хотя он включает в себя функцию НИОКР, он не ограничивается только этим. В рамках GTI существует ряд важных областей или функций, содержание которых в кубинской сталелитейно-механической промышленности определено в предлагаемой диагностической процедуре. Избегайте некоторых заблуждений, которые некоторые кубинские бизнесмены все еще имеют сегодня, например: что любое новаторское усилие будет успешным, ища наилучшую возможную технологию, а не подходящую, делая ставку только на развитие радикально новых технологий, а не на улучшение существующих; и верят, что организация «всегда» готова к использованию технологических достижений.Он основан на выявлении и адекватном управлении ключевыми компетенциями организации, которая должна ее возглавлять, на основе идентификации, оценки и выбора соответствующих технологий, повышения ее технологического потенциала и инновационного поведения за счет разработки технологической стратегии и плана технологического развития после постановки диагноза. Несмотря на комплексный подход, упор делается на бизнес-процессы GTI. Остальные функции рассматривались в основном по их взаимосвязи с ней.После постановки диагноза посредством формулирования технологической стратегии и плана технологического развития, несмотря на комплексный подход, упор делается на бизнес-процессы GTI. Остальные функции рассматривались в основном по их взаимосвязи с ней.После постановки диагноза посредством формулирования технологической стратегии и плана технологического развития, несмотря на комплексный подход, упор делается на бизнес-процессы GTI. Остальные функции рассматривались в основном по их взаимосвязи с ней.
2. Описание общей диагностической процедуры.
В каждой компании, в которой применяется предложенная процедура, она должна начинаться с убеждения руководства в том, что этот процесс является стратегическим для организации. Следовательно, это должно быть доведено до сведения всех работников, а также должно ставить привлекательные цели и гарантировать необходимые ресурсы.
Этот шаг имеет большое значение, потому что он позволяет определить текущую ситуацию в компании, определить основные факторы и характеристики, которые потенциально могут повлиять на инновационную деятельность организации и которые обеспечивают необходимые условия для развития интеллектуальной собственности и его управление. Эта диагностика не только позволяет определить, есть ли проблемы в развитии ИС, но также включает обнаружение других проблем в бизнес-деятельности из-за связи GTI со стратегией организации и интеграции с остальными бизнес-функциями., а также основы, на которых построена предлагаемая процедура.
Поскольку диагностика может способствовать запуску совместного процесса внедрения действий по улучшению, была разработана методология, которая объясняется ниже, с целью служить инструментом для инициирования самооценки поведения ИП. Кроме того, это руководство призвано стать первым шагом к стимулированию внутреннего осмысления деятельности GTI, поскольку цель не столько в том, чтобы получить соответствующие ответы для характеристики текущей ситуации, сколько для того, чтобы компании могли задать свои «важные вопросы». чтобы увеличить свой потенциал для инноваций. Поэтому рекомендуется, чтобы каждая компания применяла его не реже одного раза в год, поскольку он может быть полезен для стратегического планирования.
Общий диагностический процесс состоит из следующих этапов:
- Общая характеристика изучаемой организации Определение уровня удовлетворенности и участия работников на основе адаптации метода, предложенного Брито Виньясом (2000), а также включения некоторых элементов инструментов, используемых Суарес Эрнандес (2003) Характеристика ИС (Оценить) посредством разработки обзора с использованием в качестве справочного материала руководства, подготовленного CIDEM (2002), а также других источников, определенных в теоретико-справочной структуре исследования, что позволяет анализировать поведение действий, составляющих ИП. Характеристика уровня управления ИП (мера), основанная на выборе возможных показателей, выявленных в ходе анализа «современного состояния»,которые непосредственно влияют на деятельность GTI в компании и которые в целом предоставляют необходимую информацию для «измерения» уровня управления интеллектуальной собственностью. Текущее состояние технологической инновационной деятельности и управления ею при проведении сравнительного анализа и статистическая обработка всей информации (разные периоды, между компаниями и т. д.)
Подробное объяснение каждого из перечисленных выше шагов приведено ниже, чтобы облегчить их понимание и применение.
2.1. Общая характеристика организации
В качестве отправной точки исследуемая организация (этап 1 процедуры) должна быть охарактеризована в общем виде в два (2) этапа. Первый, выполняемый путем обзора документов компании для получения общей информации о промышленном секторе, дате основания, корпоративной цели, миссии, видении, производственных мощностях и уровне их использования, организационной структуре, характеристиках ресурсов. человеческие ресурсы и основные показатели (коммерческое производство, объем продаж, прибыль, продуктовый портфель, клиенты и т. д.).
На втором этапе посредством интервью, прямого наблюдения и рабочих встреч с директором, советом директоров и специалистами получается информация, связанная с ключевыми факторами успеха и / или неудачи, применяемыми технологиями, реализацией. Исследования и разработки и улучшения, связи с исследовательскими центрами и университетами, а также другие аспекты, связанные с использованием технологических ресурсов.
2.2. Определение уровня удовлетворенности и участия работников
Включение шага 2 в процедуру обусловлено особой важностью наличия мотивированного и вовлеченного персонала для эффективного и рационального развития интеллектуальной собственности в организации. Таким образом, уровень удовлетворенности сотрудников, их мотивация, а также уровень их участия в деловой активности имеют решающее значение для усиления функции GTI. Для его определения были разработаны специальные анкеты, основанные на методах, предложенных Брито Виньясом (2000) и Суаресом Эрнандесом (2003).
В тех случаях, когда целесообразно для применения этих обследований, необходимо провести пропорциональную стратифицированную выборку по районам и профессиональной категории всех работников компании. Этот тип выборки позволит определить, существуют ли существенные статистические различия между мнениями, выраженными выбранным персоналом. Его анализ может помочь дифференцировать ошибочное поведение и практики в процессах управления в некоторых конкретных категориях персонала и / или в определенной области.
2,3. Характеристика ИП (оценка)
Инновации - это процесс, который связывает очень разные функциональные области: маркетинг, продажи, логистику, операции, дизайн, прототип, исследования и разработки и т. Д. Из-за этого, чтобы компания могла встроить функцию GTI и иметь возможность увеличить свой потенциал для инноваций, они должны выделить достаточные ресурсы для управления IP. Структура компаний не обязательно должна соответствовать традиционной функциональной организации, поскольку она также может быть структурирована в бизнес-процессы, правильно идентифицирована и определена.
Любую организацию, какой бы сложной она ни была, можно разбить на следующие процессы: (1) те, которые охватывают стратегическую деятельность компании (стратегические процессы); (2) те, которые связаны с видами деятельности, которые находятся в прямом контакте с клиентами (ключевые процессы), и (3) те, которые действуют как поддержка предыдущих процессов и связаны с поставщиками (процессы поддержки).
Инновации - это стратегический процесс для компании, который будет определяться всеми задачами, связанными с «делать новые или новые вещи» (проектирование и разработка новых или улучшенных продуктов) и с «делать что-то по-другому» для увеличения стоимость продукции (переопределение бизнес-процессов). Он начинается с выявления возможности или неудовлетворенной потребности и заканчивается удовлетворением клиентов созданным новым продуктом.
В соответствии с тем, что было рассмотрено CIDEM (2002), и адаптируя его к кубинским реалиям, можно резюмировать, что ИП включает четыре основных действия:
1. Создание новых или улучшенных продуктов:
- Как компания определяет новые продукты или услуги и предугадывает потребности клиентов? Как стимулируется вклад идей и творческий потенциал ее сотрудников? И какие механизмы и критерии используются для выбора идей для разработки ?
2. Реструктуризация производственных процессов:
- Как компания заинтересована в переосмыслении своих производственных процессов для достижения большей гибкости и / или производительности, повышения качества и снижения производственных затрат? Как изменения в производственных процессах позволяют вносить изменения в продукты? Как оценивается включение новых технологий и инструментов управления и организации в своих производственных процессах для увеличения стоимости своей продукции?
3. Разработка новых или улучшенных продуктов:
- Как организована и структурирована компания для реализации идеи по запуску нового продукта на рынок? Как новый продукт разрабатывается в кратчайшие сроки, как он координирует внутренние и внешние рабочие группы и какие методы управления использование в проектах ? Кроме того, эта деятельность включает подробное определение функций и спецификаций продукта, частей и систем, из которых он состоит, в соответствии с процессом сборки и производства; с учетом его распространения и послепродажного обслуживания.
4. Реструктуризация процессов коммерциализации:
- Как изменения в маркетинговой деятельности служат для увеличения стоимости продуктов или создания новых продуктов? Как новые информационные технологии применяются для переопределения маркетинга продукта?
Кроме того, PI объединяет два основных вида деятельности, которые являются частью так называемых «посредников» его разработки, поскольку они напрямую влияют на предыдущие четыре: Культура инноваций и Управление знаниями.
Чем лучше структурирован ИП, тем больше у компании возможностей запускать новые продукты. Парадокс заключается в том, что это не гарантирует постоянного успеха, потому что, хотя организация достигает хороших результатов в инновационной деятельности, делая что-то определенным образом, ничто не гарантирует, что такое же поведение будет иметь силу в будущем. Инновационная компания заботится о том, чтобы ИС была структурирована и эффективно ею управляет, и в то же время она создала ряд механизмов обучения, чтобы переопределить этот процесс в соответствии со своими стратегическими целями.
Следует иметь в виду, что ИП является не линейным, а системным, поэтому все действия должны рассматриваться как одновременные с постоянной рыночной обратной связью (см. Рисунок 3).
Рисунок 3. Виды деятельности, составляющие инновационный процесс. Источник: адаптировано из CIDEM (2002).
В связи с вышеизложенным и, как следствие, для «оценки» ИП был разработан опрос, который позволяет анализировать поведение составляющих его видов деятельности, уже определенных выше, используя в качестве основы руководство, подготовленное CIDEM (2002).
Чтобы определить поведение (или оценку) каждого вида деятельности, необходимо создать рабочую группу или группу экспертов, состоящую из специалистов и / или квалифицированных рабочих из различных областей компании, так что это будет многопрофильная группа, хотя она должна управляться. общий язык технологических инноваций.
Для этого должно быть дано первоначальное объяснение, где указаны цели, которые необходимо преследовать, метод работы, и, при необходимости, должна быть разработана общая подготовка по основным элементам, связанным с инновациями и технологическим менеджментом. Члены команды должны ответить на анкету индивидуально, а затем прокомментировать ее как группу и обсудить различия, пока не достигнут общий критерий, или, наоборот, опросы можно будет обрабатывать традиционными методами. Следует уточнить, что можно решить оценить IP в целом или сосредоточиться на конкретной деятельности.
2,4. Характеристика уровня управления PI (Мера)
Освоение все более сложных технологий требует технологической культуры вокруг них, основанной на знании законов и основных принципов, которые ее поддерживают, а также требований технологической дисциплины, которые неизбежно должны соблюдаться для их надлежащего функционирования. Это позволит не только эффективно управлять ими, но и сталкиваться с новыми и неожиданными ситуациями, вносить необходимые коррективы и рационально развивать в них дополнительные инновации, а также создавать свои собственные для достижения успеха.
Для этого компания должна правильно оценить инновационную деятельность; поскольку существует множество общих и / или конкретных факторов и показателей, которые могут влиять на интеллектуальную собственность организации и фактически позволяют «измерить» ее развитие и уровень управления.
Такие факторы, как мотивация работников, технологический уровень и т. Д., - это те факторы, которые создают достаточную синергию для улучшения продукта или процесса, заставляя организацию развиваться и считаться инновационной в своем секторе производительности.
При анализе «современного состояния» было изучено несколько полезных индикаторов для измерения научно-технического уровня, достигнутого страной или регионом. Также были определены индикаторы, характеризующие уровень развития науки и технологий, достигнутый в центрах НИОКР. С другой стороны, в других исследованиях и концептуализации; и, в частности, в Руководстве Осло (OECD, 2005) предлагаются различные характеристики и требования компаний, считающихся инновационными. Исходя из этих предпосылок, в рамках данного исследования был разработан набор возможных показателей, которые напрямую влияют на инновационную деятельность компании и в целом предоставляют информацию, необходимую для «измерения» уровня управления интеллектуальной собственностью.
Для определения этих показателей в качестве справочной информации использовался национальный опыт, в дополнение к международному опыту, в частности, в «Предложении правил для предоставления статуса инновационной компании Республики Куба», статье по консультации, подготовленной СИТМА. (2007), в дополнение к «Методологии оценки системы науки и технологических инноваций SIME (2004), защищенной Постановлением № 200-01 / 2001.
Понятно, что это не единственный набор возможных индикаторов, это могут быть другие. Во время применения процедуры предлагаемые индикаторы должны быть доведены до сведения группы экспертов изучаемой организации, и при необходимости могут использоваться инструменты и методы для добавления или отмены любого из них.
В любом случае используемый выбор не обуславливает результат, но представляет собой своего рода «шкалу измерения» для получения объективной характеристики PI. Поэтому рекомендуется использовать одну и ту же классификацию показателей при проведении анализа между периодами одной и той же организации или между компаниями.
2.5. Текущее состояние технологической инновационной деятельности и управления ею
Трудно установить параметры, позволяющие решить, считается ли организация инновационной или нет, и многое другое для характеристики уровня управления этой деятельностью, поскольку в инновационных или успешных компаниях страны ранее не упоминалось об этом анализе.
Тем не менее, было сочтено, что все еще совсем не или сравнивается только с предыдущими периодами деятельности организации и до тех пор, пока не будет создана справочная или сравнительная база (в той мере, в какой предлагаемая процедура или другая аналогичная процедура, которая стремится те же цели), его всесторонняя оценка предоставит лишь полезный инструмент для менеджеров в процессе повышения роли GTI в кубинских компаниях. Для проведения комплексной оценки и определения текущего состояния технологической инновационной деятельности и управления ею могут использоваться методы и приемы сравнительного анализа, групповой динамики и т. Д., В дополнение к обработке результатов проведенных интервью и опросов, которые они являются частью предлагаемой диагностической процедуры. Как только GTI охарактеризован,Зная текущее состояние технологических инноваций и управление ими, организация сможет оценить свои сильные стороны и возможности для улучшения, их использование и резервы, которые еще сохраняются; в результате становится определяющим элементом для разработки и адаптации и, при необходимости, переориентации ее технологической стратегии.
3. Выбор исследуемых компаний.
Министерство SIME отвечает за руководство, выполнение и контроль политики кубинского правительства и государства в отношении деятельности сталелитейной, механической и вторичной промышленности. С момента своего основания в 1974 году это министерство имело вертикальную линию развития благодаря хорошо структурированному инвестиционному плану, в основном направленному на производство автомобильной, железнодорожной, сельскохозяйственной техники, железа и стали, строительного оборудования и т.д. станки, медицинское оборудование и клиническая мебель, бытовая техника, товары для дома и расходные материалы для гостиничного бизнеса.
В конкретном случае провинции Вилья-Клара, в обрабатывающей промышленности, сталелитейно-механический сектор имеет особое значение, потому что он концентрирует большое количество рабочей силы региона и имеет большой вес в экономических результатах. составляющие приоритетный сектор. Это министерство представлено на территории десятью (10) компаниями и одиннадцатью (11) базовыми подразделениями национальных компаний, базирующихся в столице страны. Для отбора исследуемых компаний была применена не вероятностная или оценочная выборка, в результате которой были выбраны десять (10) компаний, поскольку из-за своего размера, характера их производства и объемов коммерческого производства они играли наиболее важную роль в результатах. экономический сектор.
3.1. Общие результаты исследования
В результате проведенного исследования в отобранных компаниях можно было выявить некоторые общие характеристики и проблемы. Эти результаты указывают на низкое инновационное поведение и незначительное развитие GTI в сталелитейном секторе Виллы Клара, все это можно резюмировать следующим образом:
- Из всей выборки только четыре (4) предприятия (40%) имеют всю запрошенную информацию. Общая информация об инновациях - это та, для которой труднее всего ее получить. Некоторые данные представлены, но признано, что они не актуальны. Как правило, это сложность, которая проявляется либо из-за недоступности запрошенной информации, либо из-за отсутствия областей R + D + i и / или некоторого незнания у менеджеров аспектов, связанных с GTI, происходит то, что в информационной системе этих субъектов не регистрируются такие понятия, как: расходы на инновации, доход от инноваций и т. д. Практически полностью - восемь (8) компаний (80%) - управляют инновационной деятельностью реактивно и оперативно, Следовательно, GTI не является функциональной стратегией Компании.Самые высокие значения, достигнутые в проведенном исследовании, указывают на стратегии сокращения затрат на 25%, за которыми следуют качество (21%), рыночные услуги (14%), инновации и прибыль (одиннадцать%). Остальные стратегии составляют менее 10%, и дальше всего идет стратегия высокой сегментации с оценкой 4%. Во всех компаниях, в большей или меньшей степени, регулярно проводятся технологические тренинги и приобретение технологий. не включены в капитал. Основная цель этой инновационной деятельности - снизить эксплуатационные расходы (23%), улучшить качество продукции (17%) и / или добиться положительного воздействия на условия труда и безопасность (15%).Компании устанавливают свои инновационные цели на основе потребностей производственного процесса (32%), средств и имеющихся ресурсов (28%) и указаний высшего органа (18%). Только четыре (4) компании (40) %) имеют бюджет на R + D + i, которого также недостаточно, поскольку он составляет 0,86% от их общего коммерческого производства и 0,43% от их общего дохода, что является серьезным ограничением. К этому добавляется, что составление бюджета осуществляется неформально и что «расходы» (инвестиции), связанные с этой деятельностью, не имеют надлежащей калькуляции, поэтому фактические расходы на деятельность GTI неизвестны и не контролируются. Несмотря на указанные проблемы, в исследуемых компаниях осуществляется инновационная деятельность.Исследования и разработки, которые наиболее развиты в этих организациях, связаны с разработкой новых или улучшенных продуктов (29%), внедрением и сертификацией систем качества (21%), применением методов управления. продвинутые (17%) и значительные изменения в организационных структурах (13%). Наименее важным является реализация новой стратегической ориентации в компании, с 4%, большая часть из которых разрабатывается существующей рабочей группой или специальной группой, созданной для этой цели (70%), на основе тесных отношений с другими компаниями (50%) и с клиентом в случае совместного производства (40%). Эти виды инноваций получены за счет покупки технологий (38%), соинвестиций (25%),копирование и адаптация технологий (19%) и, в меньшей степени, посредством НИОКР (6%). Основные трудности очевидны в отношениях между этими компаниями и ECIT и / или CES, согласно индексу, полученному в установленная шкала оценок: ошибочное убеждение в том, что такое сотрудничество или стратегические союзы не требуется (1,4), незнание услуг, предлагаемых этими учреждениями (1,9), а также различия между деловым и научным языком (2,3). Основными внутренними источниками идей для инноваций являются: производственная сфера (38%), инициативы (31%) и, в меньшей степени, руководители (15%); в то время как наиболее часто используемые основные внешние источники: посещение других компаний (31%), журналов и книг (23%), участие в торговых ярмарках и выставках (19%),а также посещения исследовательских центров (19%), по-прежнему неэффективное посещение конференций, мероприятий и мероприятий по улучшению, внешние консультанты, контакты с клиентами и поставщиками и базы данных с технологической информацией. Только 50 % опрошенных менеджеров (5 коллег) знают о последних изменениях в технологиях, актуальных для данного сектора, а остальные знают о них частично. Наиболее известные технологии: автоматизированное проектирование оснастки (50%), станки с ЧПУ (40%), электродуговое литье стали (30%), прокатные станы из нержавеющей стали (30%). и автоматические машины для литья пластмасс с формами с горячей камерой (20%).Небольшой опыт, который они имеют в поиске технологической информации (2%) и в мониторинге развития технологий - а также в их переговорах и заключении контрактов - в окружающей среде (4%), является следствием скудного наблюдения, проводимого и о неоценке своего технологического потенциала. Кроме того, их опыт ограничен с точки зрения проведения диагностики технологических и производственных проблем (6%), передачи созданных или усовершенствованных технологий (8%) и установления альянсов с ECIT и CES (8%). В большинстве случаев руководители считают, что улучшения персонала недостаточно. За исключением трех (3) компаний (30%), остальные считают, что неадекватное повышение квалификации их сотрудников является тормозом инновационной деятельности; лишь изредка, большинство компаний (80%),очень эмпирически они оценивают свои потребности в улучшении. С другой стороны, только 30% от общего числа организаций имеют программу усовершенствования, которая обычно включает короткие курсы, игнорируя другие более полные и структурированные формы, такие как дипломы и программы магистратуры и докторантуры. Все проанализированные компании были до некоторой степени использует вычисления. Наибольшее применение он получил в бухгалтерском и финансовом менеджменте (19%), при подготовке документов (19%) и, в меньшей степени, в производственном планировании (16%), управлении процессами. производственные (11%), а также в управлении продажами (11%) и складском хозяйстве (8%); Однако эта технология мало используется в ключевых сферах деятельности, таких как управление проектами, моделирование,в деятельности по совершенствованию и внедрению и совершенствованию технологий, а также в распространении науки и технологий в организации Опрошенные и опрошенные менеджеры считают, что основными ключевыми факторами успеха их компаний являются: экономическая эффективность (21%), доступ к источникам финансирования (18%), использование «передовых технологий» для сектора (14%) и качество продукции (14%). Кроме того, это консенсус из-за ценности, полученной в соответствии со шкалой Установленная оценка того, что основными внутренними факторами, способствующими успеху инноваций в секторе, являются: адекватная интеграция и сотрудничество между областями (3.5), наличие творческой среды (4.2), мотивация и желание инновации в менеджерах (4,8), повышение квалификации работников (5,3) и наличие гибкой, децентрализованной и мало формализованной структуры (6,2), поддерживаемой эффективной и быстрой внутренней коммуникацией, направлением, открытым для новых идей и рисков, с коллективными решениями; Однако они не придают особого значения инновационной стратегии, основанной на PDT, технологическому наблюдению, доступу к научной и технической информации, отношениям с ECIT и CES, а также усилиям по получению ресурсов. проводить исследования, разработки и разработки. В целом они согласны с тем, что факторы окружающей среды, которые в наибольшей степени влияют и являются ключевыми для инновационного успеха: экономическая ситуация в стране (1,4), изменения, требуемые турбулентностью мировая экономика (2,5) и легкость доступа к источникам финансирования (2,5),поддерживается наличием государственной политики по поддержке инноваций (3.8), наличием предложений по улучшению и сетями, которые предоставляют научно-техническую информацию и советы (4.1). Аналогичным образом, в обоих измерениях (внутренние и внешние факторы) есть большое сходство с теми, которые представлены в теоретико-справочной структуре этого исследования. Наконец, они обычно считают, что основные препятствия или барьеры для инноваций (или факторы неудач) в Основными причинами сталелитейно-механических компаний являются: отсутствие эффективных механизмов финансирования (17%), неэффективное управление проектами, которые выполняются в компании (15%), а также слабое сотрудничество и интеграция между сферами деятельности компании (11%).); хотя они не перестают думать также,слабая связь с научным сектором (8%) и недостаточность эффективных механизмов, стимулирующих инновации (6%), совпадающие, в значительной части, с факторами, определенными в теоретико-справочной базе данной диссертации; Однако вызывает беспокойство тот факт, что бюрократия, воля и мотивация руководителей и рабочих, чрезмерная децентрализация и недостаточное улучшение не совпадают в качестве препятствий.
Выводы
- Важность сталелитейного сектора для центральной территории и страны делает эффективное управление его инновационной деятельностью и технологическими ресурсами, а также выбор его технологической стратегии на объективных основаниях актуальной задачей. Форма, используемая в настоящее время многими кубинскими сталелитейными компаниями для GTI, не соответствует требованиям, предъявляемым все более глобализированной средой, поскольку, во-первых, у них отсутствует процедура, обеспечивающая информационную базу, служащую отправной точкой. для учреждений по совершенствованию, и, во-вторых, у них нет соответствующей организационной культуры для успешного и немедленного внедрения новых «способов работы».Анкеты и индикаторы для характеристики ИП и уровня его управления в кубинской сталелитейно-механической компании, разработанные в рамках предложенной общей диагностической процедуры, продемонстрировали ее актуальность и осуществимость, став отличным руководством для проведения комплексной стратегической самооценки этого потенциал компаний и необходимая поддержка для построения технологической стратегии на более объективной основе, наличие жестких структур, устаревшие технологии, проблемы с поставками, низкий уровень взаимоотношений между поставщиком и клиентом и слабая бдительность технологическая, несовершенная политика мотивации и стимулирования человеческих ресурсов и даже организационная среда, не подходящая для инноваций и отсутствие инновационной культуры,были ли проблемы выявлены в результате проведенного диагноза, что вместе с отсутствием четкой технологической стратегии, соответствующей корпоративной стратегии, и все еще слабыми связями с академическим и научным сектором, повлияли на уровень внедрения новых технологий и продуктов В этих компаниях этого недостаточно, что приводит к производству и коммерциализации продуктов более низкого качества и технологического содержания, чем те, которые требуются в текущей среде, независимо от их характеристик (размер, ассортимент, жизненный цикл их продуктов и степень зрелости их технологий.) всем сталелитейным компаниям необходимо разработать процессы, связанные с GTI, начиная с правильного определения технологической стратегии, которой следует придерживаться для повышения их способности к инновациям.Исследование группы компаний сидеро-механического сектора провинции Вилья-Клара позволило сделать вывод, что, хотя экспериментальные данные еще не могут быть обобщены с помощью экспериментальных данных на совокупность компаний, которые с различным правовым статусом работают в кубинской экономике, многие из них все еще не подходят для конкурировать с преимуществами на рынке свободной конкуренции и даже на нынешнем кубинском рынке, учитывая многочисленные недостатки, которые все еще присутствуют. Анализ этих компаний позволил подтвердить гипотезу, выдвинутую в начале этого исследования, продемонстрировав логическую последовательность, выполнимость, гибкость и актуальность процедуры поддержки принятия решений, разработанной в данной диссертации, учитывая, что, в первую очередь, она позволяла диагностировать текущее состояние деятельности, прямо или косвенно связанной с ИС, и,во-вторых, это послужило основой для на более позднем этапе поиска решений для повышения уровней GTI и их управления в исследуемых компаниях. Исследование группы компаний, такое как разработанное тематическое исследование, показало, что часто, Он страдает от истинного и адекватного управления деятельностью GTI в кубинских сталелитейно-механических компаниях и даже от рассмотрения этой функции как одной из тех, которые необходимо развивать и укреплять для достижения уровня успеха, необходимого для настоящее время.Он страдает от истинного и адекватного управления деятельностью GTI в кубинских сталелитейно-механических компаниях и даже от рассмотрения этой функции как одной из тех, которые необходимо развивать и продвигать для достижения уровня успеха, необходимого в актуальность.Он страдает от правильного и адекватного управления деятельностью GTI в кубинских сталелитейно-механических компаниях и даже от рассмотрения этой функции как одной из тех, которые необходимо развивать и продвигать для достижения уровней успеха, необходимых в актуальность.
Библиография
1. Брито Виньяс, Беатрис К. (2000) Концептуальная модель и процедура поддержки принятия решений для улучшения функции технологического управления и инноваций в кубинской производственной компании. Докторская диссертация. «Марта Абреу» Центральный университет Лас-Вильяс. Вилла Клара, Куба.
2. CIDEM (2002) Руководство по управлению инновациями. Министерство труда, промышленности, торговли и туризма. Generalitat de Catalunya, 3. CITMA (2007) Предложение по регулированию предоставления условий инновационной компании Республики Куба. Министерство науки, технологий и окружающей среды. Управление научно-технической политики, г. Город Гавана, Куба.
4. Исполнительный комитет Совета министров Республики Куба (2007 г.) Постановление о внедрении и укреплении Государственной системы управления и управления бизнесом. Официальный вестник Республики Куба. Министерство юстиции. № 43 2007. Указ № 281. Город Гавана, Куба.
5. Дельгадо Фернандес, Mercedes (2005) Оценка технологических инноваций на Кубе ». IX Семинар по технологическому менеджменту в промышленности, GESTEC 2005 (июль). Город Гавана, Куба.
6. Faloh Bejerano, R. et al. (1997) Возможности для инноваций. Роль интерфейсов на Кубе. Материалы VII латиноамериканского семинара по технологическому менеджменту (26-30 октября). Том I. Город Гавана; стр. 1093-1113.
7. OECD (2005) Предлагаемые руководящие принципы сбора и интерпретации данных о технологических инновациях. Осло Руководство. Евростат, www.oecd.org/dataoecd/41/24/38809678.pdf.
8. SIME (2004) Методология оценки научно-технической инновационной системы SIME. Министерство сидеро-механической промышленности. Печатный материал. Компания INPUD "1ro de Mayo". Вилла Клара, Куба.
9. Суарес Эрнандес (2003) Концептуальная модель и процедура поддержки принятия решений для развития управления технологиями и инновациями в кубинских животноводческих компаниях. Докторская диссертация. «Марта Абреу» Центральный университет Лас-Вильяс. Вилла Клара, Куба.
