Большинство организаций неспокойны… рынки и конкуренты меняются, конкурентоспособность возрастает, в некоторых случаях результаты ухудшаются, но не очень ясно, если это происходит из-за структурных или конъюнктурных проблем… В этой ситуации организации находятся в время для поиска решений. Стратегия и использование сбалансированной системы показателей могут помочь нам в настоящее время.
Таким образом, в нашей консалтинговой работе мы находим секторы или компании, которые традиционно получают большую маржу из-за инновационных продуктов / бизнеса или отсутствия конкурентов и которые в настоящее время говорят нам: «у нас все меньше и меньше маржи. Конкуренты более агрессивны, и нам приходится часто жертвовать маржой.
В этой ситуации важно задать себе несколько вопросов:
- Не теряем ли мы преимущества перед нашими конкурентами и участвуем ли мы в ценовой войне? Видит ли рынок нас еще одним, без какой-либо дифференциации над конкурентами? Является ли влияние глобализации важным в нашем секторе? Операционная эффективность? Если мы находимся в производительном секторе, конкурентоспособны ли мы с текущими затратами? Бизнес-модель находится в кризисе?
На самом деле, на практике мы обнаруживаем, что руководителям организаций обычно трудно определить их сильные и слабые стороны, потому что зачастую трудно проанализировать ситуацию, когда они погружены в нее.
Трудно сделать вывод о том, что компании, которая достигла высоких результатов за 30 лет, необходимо радикально измениться. Управляющим и владельцам очень трудно прийти к такому выводу… Но во многих случаях мы сталкиваемся с трудной дилеммой «измениться или умереть».
Помимо великих теорий по определению стратегии, я думаю, что первое, что мы должны прояснить, это то, что стратегия и для чего она нужна. Стратегия заключается в том, чтобы провести глубокий анализ как нашей организации, так и среды, чтобы определить план действий, который позволит нам улучшить свои позиции в конкурентах в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Стратегия состоит в том, чтобы выбрать путь.
Во многих случаях мы находим организации, которые определяют стратегии «непрерывности», то есть, предполагая, что клиенты и конкуренты не меняются и, следовательно, что стратегия будет в том же направлении, что и в последние 30 лет. Существует большое сопротивление изменениям, и это решение обычно не очень хорошо: то, что работало 30 лет назад, обычно не работает сегодня.
Очень важно подчеркнуть, что стратегия не должна состоять в том, чтобы «проектировать» цифры в течение x лет, но мы должны помнить, что стратегия, которая не приводит нас к конкурентным преимуществам, является бесполезной стратегией и приведет нас непосредственно к конкуренции. из-за снижения цен на прибыль с каждым днем и для компании это рак.
Типичный процесс определения стратегии представлен ниже:
Для практических целей в ранее описанном процессе стратегического управления мы находим четыре потенциальных слабых места:
1. Обычно мы находим большие проблемы в начальных диагнозах. Во многих случаях менеджеры слишком «оптимистичны», поэтому существует тенденция продолжать планы, и «радикальные» планы действий не нужны.
2.- Стратегия должна быть определена на уровне высшего руководства и не доведена до сведения всей организации.
3.- То, что стратегия не может быть выполнена, потому что явно нет взаимосвязи между стратегическим, тактическим и операционным уровнями.
4.- Что стратегия является «статичной» и что она не проверена с той ловкостью, которую требует изменяющаяся среда, подобная текущей.
Каждая из этих ситуаций имеет свою линию решения. В первом случае необходимо поощрять культуру в организации, которая открыта для конструктивной критики и в которой каждый может внести свой вклад в стратегию компании и что ее взгляды ценятся.
Для решения второй, третьей и четвертой задач у нас есть инструмент Balanced Scorecard.
Сбалансированная система показателей
Сбалансированная система показателей создана для того, чтобы окончательно связать стратегию и ее реализацию с использованием показателей и целей в четырех аспектах. Преимущества внедрения сбалансированной системы показателей можно объединить в четыре концепции:
1.- Соотнесите стратегию с ее исполнением, определяя цели в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе.
2.- Иметь инструмент управления, который позволяет быстро принимать решения.
3.- Сообщите стратегию всем уровням организации, тем самым приведя людей в соответствие со стратегией.
4.- Иметь четкое представление о причинно-следственных связях стратегии.
Для достижения этих преимуществ в сбалансированной системе показателей используется модель, основанная на показателях и целях, которая вращается вокруг четырех точек зрения: финансовые, клиенты, внутренние процессы, а также обучение и рост.
Таким образом, табло определяется с целями в каждой из точек зрения, которые служат для выполнения, общения и контроля над стратегией.
Кроме того, также используется стратегическая карта, которая представляет собой схему причинно-следственных связей стратегии с четырех точек зрения и служит для графического представления развертывания стратегии, чтобы иметь более четкое видение для принятия решения.
В заключение скажу, что в такое время самое время для глубокого анализа стратегии организации с критической точки зрения и использования сбалансированной системы показателей для ее запуска.
