Корпоративная прибыльность становится все более и более зависимой от операционной эффективности, а предприятия становятся все более конкурентоспособными. Такая ситуация желательна с социальной точки зрения, поскольку потребители получают товары более высокого качества по более низким ценам, но жесткая конкуренция, безусловно, усложнила жизнь корпоративным менеджерам. Предприятия больше не могут позволить себе сидеть сложа руки и просто предполагать, что стратегии, которые привели их туда, где они есть, будут продолжать работать в будущем.
Знание будущего можно разделить на три типа: уверенность, неопределенность и невежество; и каждый из них требует другого типа планирования: приверженность, непредвиденные обстоятельства и чувствительность.
Стратегия-финансовый анализ, краткосрочный, компания-сектора строительно-Куба-1После 1989 года кубинская экономика утратила дозу уверенности, которая характеризовала ее после разрыва экономических отношений с социалистическим лагерем и странами Восточной Европы. И по этой причине, поскольку у него нет защищенного рынка, на него влияют изменения на международных финансовых рынках, что делает необходимым направить усилия на поиск эффективности бизнеса в качестве единственной альтернативы.
Развитие самой компании привело к тому, что ее прогнозирование ее экономического и финансового положения требует большей эффективности, что должно определяться взаимосвязью между сборами и платежами и достижением целей организации, заключающейся в том, чтобы адекватная наличность.
Учитывая необходимость разработки стратегий и принятия решений, позволяющих лучше управлять средствами компании, это исследование проводится в компании Construction Materials Company, что может способствовать повышению ее финансового авторитета среди других компаний такого типа.
1.1 Характеристика компании строительных материалов Лас-Тунаса.
Компания строительных материалов Лас-Тунаса находится по адресу Авенида Камило Сьенфуэгос № 223 в городе Лас-Тунас, она подчиняется бизнес-группе по промышленному строительству Министерства строительства. Он владеет группой производственных центров в основном в муниципалитете Тунаса, в дополнение к муниципалитетам Пуэрто-Падре, Маджибакоа и Колумбии.
Компания была основана в июне 1966 года и создана Постановлением № 58/81 Министерства строительства в качестве компании строительных материалов № 2 Лас-Тунаса и Постановлением № 123/2002, выпущенным Министерством Строительство В шестом разделе название компании было изменено на Las Tunas Construction Materials Company. Компания строительных материалов в Лас-Тунасе занимается:
- Производство, транспортировка и оптовая продажа заполнителей, включая кварцевый песок и другие материалы из карьера, краски, гипс, известь и ее производные, глиняные и глинистые продукты и системы, бетонные элементы, терраццо, добавки, текстурированные репелленты, монослои клеевой цемент, обезвоженная смесь, гидравлическая плитка, чугунные и бронзовые элементы, изделия для стекольной и керамической промышленности, огнеупорные изделия, гидравлические бетоны, покрытия и гидроизоляционные средства, включая их применение; столярные изделия из дерева, включая его сборку и послепродажное обслуживание, все в национальной валюте и в валюте. Предоставление услуг по техническому обслуживанию и сборке для промышленных технологических объектов и оборудования для производства строительных материалов;лаборатория для испытаний строительных материалов, аренда строительного оборудования, дополнительного и специализированного транспорта, перевозка генеральных грузов; диагностики, ремонта и технического обслуживания автомобильной, строительной и вспомогательной транспортной техники, а также ее агрегатов; аренда склада, парковка; аренда помещений, научно-технические услуги и выполнение проектов НИОКР и технологических инноваций, а также техническая помощь, консультации и консультации по вопросам деятельности по производству строительных материалов; специализированные взрывные услуги, включая ваш проект; производить и коммерциализировать в розничной форме излишки сельскохозяйственной продукции от собственного потребления до своих работников и от хранения и продажи горюче-смазочных материалов,последние только для субъектов системы Министерства строительства, все они в национальной валюте.
Корпоративная цель Компании строительных материалов Лас-Тунаса была утверждена постановлением Министерства экономики и планирования № 503 от 2004 года, которое включает следующее:
Продукция этой компании предназначена для приоритетных программ революции.
- Работы Битвы идей. Строительство домов. Самофинансирование (стоимость + 10%)
Чтобы ответить на корпоративную цель, она имеет следующую миссию:
«Обеспечить конструктивное развитие качественными материалами, основанными на совершенстве, инновациях и опыте».
Организация проецирует себя в будущее с помощью следующего видения.
- Внедрена система улучшения бизнеса Производство материалов было разработано в соответствии с растущими требованиями строительных программ. Стратегическое планирование и управление по целям и ценностям являются эффективными инструментами управления. Процессы и системы автоматизированы как эффективные источники информация. Наиболее принятые принципы внутреннего контроля и бухгалтерского учета выполняются, консолидируя качество и возможности бухгалтерского регистра. Организация имеет сертифицированную систему управления качеством. Мы мотивировали работников, с высокими показателями работы и чувством принадлежности. Технологические инновации были объединены как комплексный процесс обеспечения конкурентоспособности, а организационное развитие, техническое обслуживание помещений и оборудования консолидированы.Углубленный экономический и финансовый анализ проводится в качестве регулирующего элемента эффективности организации. Поведение затрат на продукт систематически анализируется как эффективный инструмент для принятия решений. Использование методов для продвижения продуктов и услуг позволило выход на новые сегменты рынка с высоким уровнем конкурентоспособности и удовлетворенности клиентов. Работники в целом систематически борются, чтобы предотвратить проявления коррупции, недисциплинированности и незаконности. У нас есть высококвалифицированные менеджеры, которые готовы постоянно реагировать на изменения и проблемы, которые прогнозируются.Поведение затрат на продукт систематически анализируется как эффективный инструмент для принятия решений.Использование методов продвижения продуктов и услуг позволило выйти на новые сегменты рынка с высоким уровнем конкурентоспособности и удовлетворенности клиентов. Работники в целом систематически борются, чтобы предотвратить проявления коррупции, недисциплинированности и незаконности. У нас есть высококвалифицированные менеджеры и мы готовы непрерывно реагировать на прогнозируемые изменения и вызовы.Поведение затрат на продукт систематически анализируется как эффективный инструмент для принятия решений.Использование методов продвижения продуктов и услуг позволило выйти на новые сегменты рынка с высоким уровнем конкурентоспособности и удовлетворенности клиентов. Работники в целом систематически борются, чтобы предотвратить проявления коррупции, недисциплинированности и незаконности. У нас есть высококвалифицированные менеджеры и мы готовы непрерывно реагировать на прогнозируемые изменения и вызовы.Работники в целом систематически борются, чтобы предотвратить проявления коррупции, недисциплинированности и незаконности. У нас есть высококвалифицированные менеджеры, которые готовы постоянно реагировать на прогнозируемые изменения и вызовы.Работники в целом систематически борются, чтобы предотвратить проявления коррупции, недисциплинированности и незаконности. У нас есть высококвалифицированные менеджеры, которые готовы постоянно реагировать на прогнозируемые изменения и вызовы.
Компания работает в трех основных отраслях: карьер, бетон и красная керамика, производя такие материалы, как: агрегаты, элементы стен, пола, потолка и изделия из дерева.
Эти производства позволяют удовлетворить потребности провинции в вопросе строительства и ремонта работ по программам, которые выполняет страна.
Структура компании плоская, существует три уровня между директором и начальником, наиболее близкими к производству, два функциональных уровня и один руководитель. Он обладает гибкостью и единством командования, что позволяет ему соответствовать целям и задачам организации. (См. Приложение 2)
У Компании есть центральный офис с четырьмя заместителями директората, которым подчиняются 5 базовых бизнес-единиц, а именно:
- Песчаное месторождение «Ла Вегита» должно производить 30,0 м3 обогащенного песка и 40,0 м3 природного песка в год. Агрегат агрегатов «Хосе Родригес» Запуск гидроциклонов и осветлителей для производства высококачественного искусственного песка, 40,0 м3 в год.Бетонный завод мощностью 2400,0 млн. Долл. В год. Комбинированный бетон и столярные изделия "Guillermo Tejas": расширение завода по производству плитки Rigam с 2 прессами, 2 смесителями, 2 подъемниками и системой сбора воды и переработка отходов, увеличение производства на 29,0 м2 в год Керамико-песчаный комбинат «Кристино Барреда»: строительство в сентябре 2006 года камерной печи для увеличения производительности по производству керамики: 400,0 млн рельсов, плитки 300,0 му и кирпичи по 3000,0 му.
| Профессиональная категория | Текущий |
| Лидеры | 32 |
| Технический | 81 |
| административный | 17 |
| Сервисы | 100 |
| Рабочие | 382 |
| Общее количество | 612 |
Провайдеры.
-КУПЕТ: обеспечивает предприятие топливом (дизельное топливо, бензин, мазут), смазочными материалами и сжиженным газом. Он назначается на национальном уровне в соответствии с производимыми произведениями. -Цементный союз: он поставляет цемент, серый цемент Nuevitas и белый цемент Siboney, он назначается на национальном уровне в соответствии с производством, которое будет осуществляться, и из-за его близости.
-ЭКСПЛОМАТ: они поставляют взрывчатку, снаряжение и куски карьера. Они присваиваются компании в соответствии с необходимостью и количеством проводимых взрывов.
Корпорация CIMEX: предоставляет канцелярские товары, еду и уборку; Также в качестве поставщика канцелярских товаров компания COPEXTEL и продукты питания ENSUNA. При ведении переговоров проводится исследование рынка, чтобы выяснить, какая из них является лучшей, с самыми низкими ценами и наилучшим качеством.
-МИНЦИН: Предоставляет продукты питания и назначается организации в рамках провинциального планирования.
-Промышленные газы: он поставляет кислород и ацетилен и является единственным поставщиком этого типа, учитывая близость, которую он предлагает.
-OBE: Гарантирует электричество.
-ACINOX: предоставляет электроды и электрические материалы, а также DIVEP и ENSUNA.
-CUBALUB: поставка смазочных материалов.
Среди наиболее важных клиентов:
- MICONS, которая соответствует программе «Битва идей» (программа, разработанная революционным правительством и направленная на строительство и ремонт общественных работ).
- Маркетинговая компания Escambray, которая продает продукцию в валюте.
-Дом, которому предоставлены ресурсы жилищной программы и битвы идей.
Именно эти клиенты больше всего зависят от компании строительных материалов и продаются в самых больших объемах.
MICONS и Comercializadora Escambray производят платежи в валюте. В конце 2000 года начался процесс изменений и преобразований в методах и стилях управления, структурах, децентрализации ресурсов и функций, обучении и подготовке работников, достижении управления на основе широкого участия, где приоритетом является привязка отдельных результатов и организационный, основанный на взаимном доверии, открытом общении и сотрудничестве. Мы начинаем применять метод управления OVAR, который позволяет нам следить за целями, предложенными организацией.
Культура организации нацелена на гибкость, инновации, групповую ориентацию с преобладанием дальновидного лидерства и мотивации, нацеленных на то, чтобы ассимилировать изменения как ключевой элемент конкурентоспособности. Следовательно, с помощью этого анализа для организации были определены следующие ценности, которые менеджеры определили для положительного влияния на умы людей и, таким образом, для достижения лучшей производительности.
БУДУЩЕЕ ВИДЕНИЕ
ИННОВАЦИИ
КОМАНДНАЯ РАБОТА
АВТОНОМИЯ
ЛИДЕРСТВО
МОТИВАЦИЯ
АДАПТИВНОСТЬ К ИЗМЕНЕНИЮ
КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ
В июне 2003 года по требованию компании был проведен системный аудит, который был проведен Территориальным подразделением Государственной строительной инспекции с целью сертификации бухгалтерского учета, с тем чтобы компания могла быть включена в Совершенствование бизнеса. Результаты этого аудита были оценены как приемлемые. Компания планирует участвовать в процессе улучшения бизнеса. 12 января 2004 г. Первоначальный диагноз был утвержден Группой усовершенствования MICONS, и работа ведется на этапе разработки исследования (файл), а подсистемы рассматриваются Центральной комиссией Компании.
1.2 Стратегическая диагностика строительных материалов компании.
Многопрофильная команда, в состав которой входил автор в качестве посредника рабочего процесса, провела диагностическое исследование оперативного управления компанией. Команда состояла из шести специалистов из различных функциональных областей компании: коммерческая, производственная, экономическая, финансовая, затратная и снабженческая.
Диагностическое исследование охватывало следующие этапы:
- Формулировка миссии и видения Список внутренних факторов: сильные и слабые стороны.
III. Матрица приоритетов внутренних факторов.
- Матрица стратегической оценки внутренних факторов Список внешних факторов: возможности и угрозы Приоритетная матрица внешних факторов
VII. Матрица стратегической оценки внешних факторов.
VIII. SWOT IMPACT матрица.
- Подход к стратегической проблеме. Подход к стратегическому решению.
ЭТАП I: Формулирование Миссии и Видения.
Необходимо уточнить, что видение и миссия уже были разработаны тем, что было принято группой.
Миссия:
Производить качественные строительные материалы на основе совершенства, инноваций и опыта
Посмотреть:
Мы являемся лидерами в производстве строительных материалов на территории, мы отличаемся тем, что постепенно применяем и развиваем систему управления качеством, которая отвечает ожиданиям клиентов и позволяет нам сохранять конкурентные позиции для достижения совершенства.
ЭТАП II: Список внутренних факторов
Сильные стороны
F1. Рыночное доминирование основных строительных материалов в провинции.
F2. Наличие запасов полезных ископаемых песка, камня и глины с горными концепциями для работы на длительный срок.
F3. Экономическая подготовка таблиц и лидеров.
F.4 Мотивация работников в целом высокая.
F5. Внедрение системы менеджмента качества на основе стандартов
ISO 9001.
Слабые стороны
D1. Недостаточные финансовые ресурсы в обеих валютах.
D2. Устаревшие и испорченные технологии.
D3. Низкий средний заработок для работников.
D4. Недостаточная подготовка техников и рабочих.
D5. Недостаточная связь между руководителями учреждений, менеджерами среднего звена и работниками.
Группа определила, что сильной стороной, которая может дать компании наибольшее количество преимуществ, является сфера рынка фундаментальных строительных материалов в провинции. И его основной недостаток - устаревшие и испорченные технологии.
ЭТАП III: Матрица приоритетов внутренних факторов.
Чтобы сократить список сильных и слабых сторон, используется матрица, которая связывает вероятность возникновения и вероятное влияние каждого из факторов. Те, которые классифицируются в ячейках выше главной диагонали, выбираются.
ЭТАП IV: Стратегическая оценка внутренних факторов.
Матрица стратегической оценки внутренних факторов строится из сильных и слабых сторон, выбранных на предыдущем этапе, конкретного веса, который эксперты придают каждому из них в соответствии с их уровнем важности и уровнем реакции организации. используя шкалу оценки типа Лайкерта 1,2,3,4,5. Значение 1 представляет худшую оценку, а 5 - лучшую. Средняя или регулярная оценка находится в диапазоне 2,5-3,5. Результаты, представленные ниже, были получены в результате анализа команды специалистов.
СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА МАТРИЦЫ ВНУТРЕННИХ ФАКТОРОВ
Принимая во внимание этот результат, уровень реакции руководства компании VITALMAC на ее сильные и слабые стороны оценивается на регулярной основе, что указывает на наличие резервов в использовании сильных сторон для преодоления слабых сторон.
ЭТАП V: Список внешних факторов.
возможности
O1. Возможности включения в процесс улучшения бизнеса.
O2. Наличие учебных центров на территории.
O3. Открытие маркетинговой компании Escambray.
O4. Разработка социальных программ Революции в крае.
O5. Поддержка GEICON во внедрении новых технологий
Угрозы
A1. Предлагает качественные импортные строительные материалы, которые заменяют бетонные и керамические производства.
A2. Низкий уровень инвестиций в крае.
A3. Ухудшение финансово-экономической ситуации в стране.
A4 Технологическое улучшение в соседних строительных компаниях.
Финансовая схема A5 в MLC введена, не позволяя покрыть потребности компании.
ЭТАП VI: Матрица приоритетов внешних факторов.
ЭТАП VII: Стратегическая оценка внешних факторов.
Процедура построения матрицы стратегической оценки внешних факторов была аналогична процедуре, предложенной на этапе IV.
Учитывая этот результат, уровень реакции руководства КОМПАНИИ на возможности и угрозы регулярно оценивается, что свидетельствует о наличии оговорок в использовании возможностей в среде для противодействия угрозам со стороны.
ЭТАП VIII. SWOT-матрица.
SWOT MATRIX IMPACT
ЭТАП IX. Подход к стратегической проблеме.
Если усовершенствование соседних компаний по производству строительных материалов продолжится, и поставки качественных импортных строительных материалов продолжат заменять бетонные и керамические производства, в дополнение к не удовлетворению потребностей компании из-за финансовой схемы, навязанной в MLC Тогда компания не сможет занять доминирующее положение на рынке строительных материалов в провинции. Запасы полезных ископаемых, таких как песок, камень и глина, использоваться не будут, а это означает открытие торговой компании ESCAMBRAY, разработку социальных программ революции в провинции и поддержку, оказанную GEICON во внедрении новых технологий.
ЭТАП X: Подход к стратегическому решению.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ
Если доминирующее положение на рынке строительных материалов увеличится, можно использовать запасы песка, камня и глины, а также мощности, конструктивные и технологические условия. В дополнение к внедрению системы менеджмента качества, можно противодействовать последствиям ввоза импортных строительных материалов и из соседних провинций, что позволит компании воспользоваться открытием торговой компании ESCAMBRAY и получить выгоду от развития социальные программы революции на территории, а также поддержка, оказываемая группой GEICON во внедрении новых технологий, которые значительно улучшат управление и эффективность компании.
1.3 КРАТКОСРОЧНЫЙ ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ В КОМПАНИИ.
1.3.1 ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ КОМПАНИИ LAS TUNAS.
Следует отметить, что в качестве положительного элемента в ходе расследования было установлено, что министерство строительства установило финансовые причины, что позволяет лучше оценить управление финансами компании. Для расчета коэффициентов использовались финансовые отчеты за 2004 и 2005 годы, см. Приложения (3, 4, 5, 6, 7, 8, 9,10).
Коэффициенты ликвидности.
Таблица № 1 Общая ликвидность.
| КОНЦЕПЦИЯ | Um | РЕАЛЬНЫЙ
2005 |
РЕАЛЬНЫЙ
2004 |
|
| Текущие активы | один | член парламента | 2909,8 | 3086,9 |
| Текущие обязательства | два | член парламента | 1062,9 | 823,7 |
| Коэффициент циркуляции (½) | 2,74 | 3,75 | ||
Источник: авторская разработка
В 2004 году на каждый песо краткосрочной задолженности у компании было 3,75 долл. США оборотных активов, однако в 2005 г. ее платежеспособность была меньше, с 2,74 долл. США, из-за уменьшения оборотных активов и увеличения текущих обязательств., которые в течение двух лет вели себя благоприятно, показывая, что компания имеет приемлемую ликвидность, которая превышает норму, установленную в соответствии с некоммерческими критериями, и норму, установленную компанией, которая составляет от 1 до 2.
Таблица № 2 Немедленная проверка на ликвидность или кислотность
| КОНЦЕПЦИЯ | Um | РЕАЛЬНЫЙ
2005 |
РЕАЛЬНЫЙ
2004 |
|
| Текущие активы-Запасы. | один | член парламента | 1088,9 | 1096,7 |
| Текущие обязательства | два | член парламента | 1062,9 | 823,7 |
| Коэффициент циркуляции (½) | 1,02 | 1,33 | ||
Источник: авторская разработка
При анализе немедленной ликвидности в 2004 году было получено 1,33 долл. США, то есть на каждый песо краткосрочной задолженности предприятие получило 1,33 долл. США имеющихся и реализуемых активов после дисконтирования запасов, которые составляют 64,4% и 62 5% соответственно за анализируемые годы. И что подразумевает, что у компании были ликвидные активы для выполнения своих краткосрочных обязательств, уже в 2005 году коэффициент снизился на 0,31 цента (1,33–1,02 доллара), то есть достиг 1,33 доллара, оставаясь выше критерия Автор, и компании, которая составляет около 0,7 центов
Таблица № 3 Платежеспособность.
| КОНЦЕПЦИЯ | Um | РЕАЛЬНЫЙ
2005 |
РЕАЛЬНЫЙ
2004 |
|
| Всего активов | один | член парламента | 10077,0 | 9797,7 |
| Всего обязательства | два | член парламента | 1428,9 | 1274,6 |
| Коэффициент платежеспособности (½) | 7,05 | 7,69 | ||
Источник: авторская разработка
В конце 2004 г. реальные активы покрывали в 7,69 раза все долги, то есть на каждый песо внешнего финансирования у компании было 7,69 долл. США реальных активов для покрытия всех обязательств. В 2005 году коэффициент снизился на 0,64 цента (7,69-7,05 долл. США), что означает, что у него есть 7,05 долл. США на каждый песо долга. Вышеизложенное показывает, что основным источником финансирования предприятия является капитал для обоих периодов, который составляет 87% и 86% соответственно для анализируемых периодов, что превышает норму, установленную в соответствии с авроральными критериями, и нормы компании, которая должна быть до 2
Таблица № 4 Оборотный капитал.
| КОНЦЕПЦИЯ | Um | РЕАЛЬНЫЙ
2005 |
РЕАЛЬНЫЙ
2004 |
|
| Текущие активы | один | член парламента | 2909,8 | 3086,9 |
| Текущие обязательства | два | член парламента | 1062,9 | 823,7 |
| Оборотный капитал (1-2) | $ | 1846,8 | 2263,2 | |
Источник: авторская разработка
Этот показатель считается положительным, когда текущие активы превышают текущие обязательства.В этом случае при анализе обоих периодов наблюдается, что в 2005 году наблюдается снижение по сравнению с предыдущим годом на 416,4 млн. Долл. США (2 263,2–1846,8 долл. США). Фундаментальной причиной является именно уменьшение оборотных активов на 177,2 млн. Долл. США, в частности денежных средств в кассе на 114,5 млн. Долл. США, и увеличение текущих обязательств из-за того, что краткосрочная кредиторская задолженность увеличилась на 78,06 млн. Долл. США, счета кредиторская задолженность - 8,0 млн. долларов США и кредиторская задолженность - инвестиции - 131,017 млн. долларов США.
1.2 Причины деятельности
Таблица № 5 Сбор Цикла.
| КОНЦЕПЦИЯ | Um | РЕАЛЬНЫЙ
2005 |
РЕАЛЬНЫЙ
2004 |
|
| Продажи | один | член парламента | 4255,9 | 4284,8 |
| Средняя дебиторская задолженность | два | член парламента | 379,8 | 471,1 |
| Ротация дебиторской задолженности (½) | 3 | раз | одиннадцать | 9 |
| Дни периода | 4 | дней | 360 | 360 |
| Цикл сбора (4/3) | 5 | дней | 32 | 40 |
Источник: авторская разработка
В 2004 году дебиторская задолженность менялась 9 раз в год каждые 40 дней, однако в 2005 году она делала это 11 раз каждые 32 дня. Как видно, цикл сбора сократился за предыдущий год на 8 дней, что повлияло на уменьшение среднего числа счетов, которые все еще ожидают сбора. Если этот результат сравнивается со средним циклом сбора в стране, который составляет 30 дней, то следует учитывать, что он находится в пределах параметров.
В случае с нашими компаниями, необходимо определить покупки за период. Поскольку у компании нет специального аккаунта для сбора этих данных, необходимо выяснить, каковы были закупки материалов и товаров, поскольку они составляют основную сумму покупок, совершаемых компанией.
Закупки материалов = Расходы на материалы + Конечный запас - Начальный запас.
Таблица № 6 Платежный цикл.
| КОНЦЕПЦИЯ | Um | РЕАЛЬНЫЙ
2005 |
РЕАЛЬНЫЙ
2004 |
|
| Покупки | один | член парламента | 1532,6 | 1293,1 |
| Средняя кредиторская задолженность | два | член парламента | 82,15 | 47 |
| Ротация кредиторской задолженности (½) | 3 | раз | 18,6 | 27. |
| Дни периода | 4 | дней | 360 | 360 |
| Платежный цикл (4/3) | 5 | дней | 19 | 13 |
Источник: авторская разработка
Цикл платежей увеличивается, ведя себя в течение 13 дней в 2004 году и 19 дней в 2005 году. Эта ситуация неблагоприятна для компании, поскольку удлинение платежного цикла без нарушения взятых обязательств является хорошей мерой для администрации. денежных средств и, следовательно, способствует улучшению финансового положения компании. Однако принимается во внимание, что 30-дневный платежный цикл находится в пределах установленных параметров, поэтому можно утверждать, что у компании есть финансовые резервы, которые она не использует и которая стоит недорого.
Инвентарный цикл.
Таблица № 7 Инвентаризация сырья и материалов.
| КОНЦЕПЦИЯ | Um | РЕАЛЬНЫЙ
2005 |
РЕАЛЬНЫЙ
2004 |
|
| Расходы на Премиум Материалы | один | член парламента | 716,5 | 657,5 |
| Среднее сырье и мат. | два | член парламента | 150,15 | 160,65 |
| Вращение сырья и мат. (½) | 3 | раз | 4,7 | 4 |
| Дни периода | 4 | дней | 360 | 360 |
| Инвентарный цикл М. Примас и Матем. (4/3) | 5 | дней | 76 | 90 |
Источник: авторская разработка
Этот инвентарь состоит из сырья и материалов, полученных от поставщиков и предназначенных для продуктивного потребления, в том числе цемента, карбоната кальция для производства мозаики, смазочных материалов, канцелярских материалов, предметов оборудования среди прочих. другие.
В 2004 и 2005 годах эти запасы составляли 8,5% и 7,1% соответственно от общего запаса за эти периоды. В 2005 г. материальные затраты были выше, чем в 2004 г., на 58,0 долл. США (716,5 долл. США - 657,5 долл. США). Средний запас сырья и материалов в 2005 году составил 150,15 млн. Человек, а в 2004 году - 160,65 млн. Человек, т.е. на 9,50 млн. Человек меньше. Цикл инвентаризации сырья и материалов сократился по отношению к 2004 году за 14 дней, то есть в 2005 году он вращался в 4,7 раза каждые 76 дней, однако в 2004 году он вращался в 4,0 раза каждые 90 дней. Даже если компания не определила поведение этого инвентаря, он считается положительным, так как его оборот быстрее, поэтому можно утверждать, что в 2005 году эффективность управления этими запасами была выше.
Таблица № 8 Основные производственные процессы.
| КОНЦЕПЦИЯ | Um | РЕАЛЬНЫЙ
2005 |
РЕАЛЬНЫЙ
2004 |
| Валовое производство 1 | член парламента | 4393,0 | 4644,8 |
| Средняя инвентаризация Proc. два | член парламента | 120,2 | 36,05 |
| Вращение производства Princ. Proc. (½) 3 | раз | 36,5 | 128,8 |
| Дни периода 4 | дней | 360 | 360 |
| Производственный цикл. Princ. Proc. (4/3) 5 | дней | 9 | два |
Этот инвентарь ориентирован на керамическую и бетонную отрасли, в первую очередь это производство красной керамики, кирпича, креольской плитки и расиллы. Во втором - бетонные блоки, гидравлические плиты (мозаика, плитка). В 2004 и 2005 годах этот запас составлял 2,1% и 10,9% от общего запаса, соответственно, в оба периода. Валовая выручка снизилась на 251,8 долл. США (4644,8 долл. США - 4393,0 млн. долл. США), средняя инвентаризация незавершенного производства увеличилась на 84,15 долл. США (120,2 долл. США - 36,05 долл. США). Основное производство в 2005 году вращается в 36,5 раза каждые 9 дней, а в 2004 год вращался 128,8 раза каждые 2 дня.
Таблица №9 Готовая продукция.
| КОНЦЕПЦИЯ | Um | РЕАЛЬНЫЙ
2005 |
РЕАЛЬНЫЙ
2004 |
|
| Товарная продукция | один | член парламента | 4236,2 | 4633,2 |
| Инвентаризация Инвентарь Производство. Срок. | два | член парламента | 1028,75 | 1228,7 |
| Срок ротации продукции. (½) | 3 | раз | 4,1 | 3,7 |
| Дни периода | 4 | дней | 360 | 360 |
| Производственный цикл. Срок. (4/3) | 5 | дней | 87 | 97 |
Источник: авторская разработка
Запасы готовой продукции - это готовые к продаже запасы, в рамках которых у нас есть совокупные производства (песок и камень), производство керамики и бетона.
В 2004 и 2005 годах этот запас составлял 59,1% и 48,3% соответственно от общего запаса. Производство товарной продукции сократилось на 397,0 млн. Долл. США в 2005 году по сравнению с предыдущим годом из-за того, что запланированный производственный план не был выполнен, даже когда потребление ресурсов было выше запланированного, что отрицательно сказалось на качестве продукции. продукты, поэтому было необходимо продавать их по себестоимости. Как видно, готовый цикл производства составляет 5,1 раза каждые 70 дней для 2005 года и в 2004 году в 4,5 раза, то есть каждые 80 дней. Принимая во внимание критерии специалистов предприятия, этот цикл не должен превышать 30 дней, однако, как объяснено выше, он составляет 70 дней, поэтому очевидно, что этот запас накапливается.
В 80-х годах компания приобрела шахту Каолин, на которой добываются каолин и глина, они были коммерциализированы без получения выгоды как в иностранной валюте, так и в национальной валюте на Белгуинском керамическом заводе Ольгин, в настоящий момент шахта не работает потому что на острове юности был создан завод-бенефициар, который продает минерал и поставляет его более качественно. Вышеизложенное означает, что имеется «Готовая добыча» за 401,51 долл. США, относящаяся к Минералу, у которого нет рынка, в этом случае предприятие выполняет процесс корректировки для отмены регистрации этих запасов.
В кадастрах содержится большое количество заполнителей, в основном из 11/2 камней, потому что у компании мало технологий для измельчения этих камней, поэтому при шлифовании три вида камней получают в обязательном порядке, но 1 1/2 камня у них небольшой спрос на рынке, и их устранение приводит к двойным расходам, что приводит к тому, что многие из них не могут их продать.
1.3.3. Анализ денежного цикла и предложение идеального денежного цикла.
Таблица № 10 Анализ денежного цикла и предложение для идеального денежного цикла.
| КОНЦЕПЦИЯ | Um | РЕАЛЬНЫЙ
2005 |
РЕАЛЬНЫЙ
2004 |
|
| Цикл сбора | один | дней | 32 | 40 |
| Инвентарный цикл | два | дней | 155 | 172 |
| Рабочий цикл (1 + 2) | 3 | дней | 187 | 212 |
| Платежный цикл | 4 | дней | 19 | 13 |
| Кассовый цикл (3-4) | 5 | дней | 166 | 199 |
| Дни периода | 6 | дней | 360 | 360 |
| Вращение денежного цикла (6/5) | 7 | раз | 2,1 | 1,8 |
Источник: авторская разработка
Отмечается, что в 2005 году цикл операций сократился на 25 дней по сравнению с 2004 годом. В 2005 году цикл операций составил 155 дней, а в 2004 году - 172 дня, то же самое объясняется уменьшением 17 дней в ротации запасов сырья, готовой и незавершенной продукции и 8-дневное сокращение цикла сбора. В 2004 году предприятие выплачивало свои счета в среднем каждые 13 дней, и денежный цикл составлял 199 дней, то есть между выплатой наличности и доходом от сбора дебиторской задолженности было 199 дней. счета оплачивались каждые 19 дней, то есть на 6 дней больше, чем в предыдущем году, а денежный цикл составил 166 дней, то есть на 33 дня меньше, чем в 2004 году.Принимая во внимание критерии различных специалистов в отношении их опыта и знаний в данной деятельности, денежный цикл должен вести себя следующим образом: рабочий цикл должен составлять 76 дней с учетом того, что цикл инвентаризации сырья это будет 20 дней, производство в течение 10 дней, готовое производство - 20 дней и цикл сбора - 26 дней. Если Платежи продлеваются до 28 дней, то получается Кассовый цикл в 48 дней, который отличается от текущего в 186 дней. В соответствии с вышеизложенным, компания должна принять меры для достижения большей эффективности в своем оперативном управлении финансами, что позволяет ей достигать уровней, предлагаемых для каждого из циклов.Рабочий цикл должен составлять 76 дней с учетом того, что цикл инвентаризации сырья будет составлять 20 дней, производство в течение 10 дней, завершенное производство - 20 дней, а цикл сбора - 26 дней. Если Платежи продлеваются до 28 дней, то получается Кассовый цикл в 48 дней, который отличается от текущего в 186 дней. В соответствии с вышеизложенным, компания должна принять меры для достижения большей эффективности в своем оперативном управлении финансами, что позволяет ей достигать уровней, предлагаемых для каждого из циклов.Рабочий цикл должен составлять 76 дней с учетом того, что цикл инвентаризации сырья будет составлять 20 дней, производство в течение 10 дней, завершенное производство - 20 дней, а цикл сбора - 26 дней. Если Платежи продлеваются до 28 дней, то получается Кассовый цикл в 48 дней, который отличается от текущего в 186 дней. В соответствии с вышеизложенным, компания должна принять меры для достижения большей эффективности в своем оперативном управлении финансами, что позволяет ей достигать уровней, предлагаемых для каждого из циклов.затем получается 48-дневный денежный цикл, который отличается от текущего на 186 дней. В соответствии с вышесказанным, компания должна принять меры для достижения большей эффективности в своем оперативном управлении финансами, что позволяет ей достигать уровней, предлагаемых для каждого из циклов.затем получается 48-дневный денежный цикл, который отличается от текущего на 186 дней. В соответствии с вышесказанным, компания должна принять меры для достижения большей эффективности в своем оперативном управлении финансами, что позволяет ей достигать уровней, предлагаемых для каждого из циклов.
Выводы
- Основным источником финансирования предприятия является капитал, поэтому он не использует бесплатный коммерческий кредит в полном объеме. Компания не обеспечивает эффективное управление своими запасами. В процессе планирования факторы, влияющие на в объективности планов.
Библиография
- Banco Financiero Internacional SA: условия и положения о регулировании депозитных счетов, Гавана: - январь 1998 года. Буэно-Кампос, Эдуардо: экономика бизнеса. Анализ деловых решений; Редакция MES.Brealey, Ричард и Майерс, Стюард: Основы финансирования бизнеса; Редакция Mc Graw - Hill / Interamericana de España SA: - 1993. Каньябано Кальво, Леандро и Буэно Кампос, Эдуардо: Самофинансирование и Казначейство в компании: денежный поток; Редакция Pirámide SA: - 1983. Карлос Маркс: Столица. Критика политической экономии, том II; Общественные науки Редакция: - 1993. Штаб-квартира: Руководство по составлению бюджета на 2000 год. Гитман, Лоуренс: Основы финансового управления, том I; Редакция MES.L. Back, Philppa: Управление бизнес-казначейством; Редакция Díaz de Santos SA: - 1990.Мейгс и Мейгс: Бухгалтерский учет. Основа для принятия управленческих решений; Редакция МЧС. Мюррей Р. Шпигель: теория и проблемы статистики, шестое издание; Редакция MES: -1987. Суарес Суарес, Андрес: Оптимальные решения для инвестиций и финансирования бизнеса; Редакция Pirámide SA: - 1993. Ван Хорн, Джеймс: Основы финансового управления; Редакция Prentice Holl Hispanoamérica SA: - 1988. Вильяльба Гарридо, Эваристо: Куба и туризм; Общественные науки От редакции: - 1993. Уэстон, Фред и Коупленд: Основы финансового управления, том I; Редакция MES.Weston, JF and Brigham, EF: Финансы в управлении; Редакция Interamericana SA: - 1987.Суарес Суарес, Андрес: оптимальные инвестиционные и финансовые решения компании; Редакция Pirámide SA: - 1993. Ван Хорн, Джеймс: Основы финансового управления; Редакция Prentice Holl Hispanoamérica SA: - 1988. Вильяльба Гарридо, Эваристо: Куба и туризм; Общественные науки От редакции: - 1993. Уэстон, Фред и Коупленд: Основы финансового управления, том I; Редакция MES.Weston, JF and Brigham, EF: Финансы в управлении; Редакция Interamericana SA: - 1987.Суарес Суарес, Андрес: оптимальные инвестиционные и финансовые решения компании; Редакция Pirámide SA: - 1993. Ван Хорн, Джеймс: Основы финансового управления; Редакция Prentice Holl Hispanoamérica SA: - 1988. Вильяльба Гарридо, Эваристо: Куба и туризм; Общественные науки От редакции: - 1993. Уэстон, Фред и Коупленд: Основы финансового управления, том I; Редакция MES.Weston, JF and Brigham, EF: Финансы в управлении; Редакция Interamericana SA: - 1987.Основы финансового управления Том I; Редакция MES.Weston, JF and Brigham, EF: Финансы в управлении; Редакция Interamericana SA: - 1987.Основы финансового управления Том I; Редакция MES.Weston, JF and Brigham, EF: Финансы в управлении; Редакция Interamericana SA: - 1987.
