Диверсифицированная компания имеет два уровня стратегии: стратегия бизнес-единицы (или конкурентная) и стратегия бизнеса (или общества). Конкурентная стратегия относится к тому, как добиться конкурентных преимуществ в каждой из областей деятельности, с которой компания конкурирует. С другой стороны, бизнес-стратегия относится к двум различным вопросам: в каких сферах деятельности должна работать компания и как ее топ-менеджеры должны руководить всеми бизнес-единицами.
Бизнес-стратегия - это то, что заставляет всю компанию в целом представлять больше, чем сумму ее частей, различных бизнес-единиц. Эта стратегия в большинстве компаний уменьшила ценность собственного капитала вместо того, чтобы увеличить это.
Глобальный деловой мир характеризуется чрезвычайной экономической рентабельностью, восстановлением инвестиционного капитала в кратчайшие сроки, игнорируя все доступные руководящие принципы управления бизнесом.
Вот почему вы можете видеть нерегулярные инвестиционные циклы, временное нацеливание выгод без долгосрочного прогноза, финансовые движения, которые превосходят качество инвестиций, краткосрочный анализ риска и т. Д.
В развивающихся странах последствия транснационального принятия решений в глобальном конкурентном пространстве страдают больше всего. Вопрос, который задают: как компания, которая находится в пространстве без бизнес-концепции, может ли она справиться с этим принятием решений? Как применять эти бизнес-стратегии на национальном уровне, учитывая хрупкую сложность и конкурентоспособность контекста?
По словам Портера, характеристики бизнес-стратегии подробно описаны ниже.
Помещение бизнес-стратегии
Это неоспоримые факты о диверсификации. Они не могут быть изменены и, если их игнорировать, частично объясняют, почему так много бизнес-стратегий терпят неудачу.
• Конкурс проводится на уровне бизнес-единицы.
• Неизбежно, диверсификация налагает затраты и ограничения на бизнес-единицы.
• Акционеры могут быстро диверсифицировать свои инвестиции.
Эти предпосылки означают, что бизнес-стратегия не может быть успешной, если она действительно не добавляет ценности: как для бизнес-единиц, предоставляя им ощутимые выгоды, которые компенсируют расходы, связанные с потерей независимости, так и для акционеров, диверсифицируя их инвестиции от одного. так что это не в пределах вашей досягаемости.
Пройдите необходимые тесты
Чтобы понять, как следует формулировать бизнес-стратегию, необходимо указать, при каких условиях диверсификация действительно увеличит стоимость инвестиций акционеров. Эти условия могут быть обобщены в трех основных тестах:
1. Тест на привлекательность. Отрасли, выбранные для диверсификации, должны быть структурно привлекательными или способными стать привлекательными.
2. Подтверждение входной стоимости. Стоимость входа в сектор не должен извлечь выгоду из всех преимуществ в будущем.
3. Доказательство улучшения. Новое подразделение должно получить некоторое конкурентное преимущество от его связи с компанией, или наоборот.
Концепция бизнес-стратегии
Три теста плодотворной диверсификации устанавливают стандарты, которым должна соответствовать любая бизнес-стратегия; соблюдение настолько сложно, что почти все попытки диверсификации являются неудачными.
Существует четыре концепции бизнес-стратегии, которые были применены на практике:
1. Управление портфелем: наиболее часто используемое, основанное на приобретении. Компания приобретает сильные и привлекательные подразделения с компетентными менеджерами, которые соглашаются оставаться перед ними. Приобретенные единицы являются автономными, а их управленческий персонал оплачивается в соответствии с их результатами.
В рамках портфельной стратегии компания пытается различными способами увеличить стоимость инвестиций акционеров. Он использует свои знания и аналитические ресурсы, чтобы найти привлекательных кандидатов для приобретения, которые отдельный акционер не смог обнаружить.
2. Реструктуризация: компания, основанная на этой стратегии, становится активной структурой бизнес-единиц.
Новые единицы не обязательно должны быть связаны с существующими.
Стратегия реструктуризации состоит искать слаборазвитые компании или сектора, в проблемной ситуации или с учетом угроз, на пороге значительных изменений.
3. Передача знаний: это оказывает большее влияние, если выполняются три условия: действия различных подразделений легко схожи, поэтому имеет смысл делиться знаниями; Передача знаний сосредоточена на действиях, важных для конкурентного преимущества, а передаваемые знания представляют собой важный источник конкурентного преимущества для принимающей единицы.
Передача знаний - это активный процесс, который существенно изменяет стратегию или работу принимающего устройства.
4. Совместные действия: он основан на совместном использовании некоторых видов деятельности, он является прочной основой бизнес-стратегии, поскольку он часто увеличивает конкурентное преимущество за счет сокращения затрат или усиления дифференциации. Важно провести анализ затрат и выгод, связанных с возможностями совместного использования деятельности, чтобы определить, возможен ли синергетический эффект.
В заключение можно определить, что выбор бизнес-стратегии позволяет компаниям увеличивать стоимость инвестиций акционеров посредством различных процедур. Выбор бизнес-стратегии должен быть не окончательным, а скорее видением, способным развиваться.
Если мы поразмышляем и попытаемся уловить предложение по первоначальному заданному вопросу, мы можем сказать, что компания должна стремиться создать постоянное пространство творчества и командных инноваций, для этого она должна сформировать техническую команду в своей организационной структуре, которая определяет пространство действия, как на местном, так и на международном уровне. Другими словами, исследуйте взаимосвязь движений бизнес-стратегии, которые осуществляются на глобальном уровне, и их влияние на реальность вашего местного сектора.
Именно благодаря этому постоянному источнику конкурентной интеграции вы могли бы быть лучше подготовлены к тому, чтобы действовать в соответствии с конкурентными стратегиями, которые могут применяться в местном контексте. В обоих случаях видение не только компании, но и контекста действия имеет жизненно важное значение для разработки и реализации реального эффекта указанных стратегий.
