Основные принципы Концентрированной Смысловой Стратегии ESC
Концентрация вместо обоев
«Тот, кто концентрирует свои силы резко, вместо того, чтобы делать это широко и рассредоточенно, легче преодолевает препятствия» - не диверсификация навсегда…
«Собака, которая охотится на многих кроликов, ведь не охотится ни на кого (охотник за мудростью)»
Наиболее эффективный пункт
«Рынки реагируют как взаимосвязанные системы со всеми их законами» - рынки похожи на биологические организмы: изменения в одном из его элементов неизменно приводят к изменениям в других элементах, то есть в глобальной системе
«Дайте мне точку, на которой я могу стоять и двигать землю (Архимед - бесплатный перевод)»
Давид победил Голиафа. Зачем ? Просто потому, что он вел себя диаметрально противоположно своему противнику: не ударить орла, но в наиболее эффективный момент: не как, а где сконцентрировать силы будут актуальны.
Концентрированная стратегия чувств - ESC
Минимальный фактор: узкое место
Где наиболее эффективный пункт?
«То, что нужно целевой группе для своего развития, требует большего энтузиазма». Искусство управления во все более глобальном мире заключается в том, чтобы уметь распознавать «центральную проблему» в огромной массе проблем, которые, в свою очередь, взаимосвязаны со всеми остальными. Тот, кто исправит это раньше и лучше, также вызовет цепную реакцию, при которой другие незначительные проблемы решатся сами собой.
Таким образом, задача состоит в том, чтобы доставить системе (рынок, целевую группу, сегмент, клиентов = группы людей) фактор узкого места (= минимальный фактор), то есть то, что требует наибольшего развития, и, сравнительно, с минимальное усилие
И какое это имеет отношение к нам?
Минимальный внутренний фактор - узкое место нашего собственного развития, то есть проблема, которая тормозит это развитие внутри компании. Сосредоточив все усилия на отбрасывании этого минимального фактора, развитие становится быстрее и безопаснее.
Внешний минимальный фактор - ключ к успешному развитию: установление правильных приоритетов, начиная с минимального фактора целевой группы, а не собственного. Думайте экстравертированный и не интровертный!
Концентрированная стратегия чувств - ESC
Ориентация на прибыль, а не на прибыль
«Тот, кто хочет увеличить прибыль своей целевой группы, получит свою прибыль автоматически»
Правильная цель решает наш успех.
«Если мы решаем проблемы других, мы зарабатываем больше»
Почему максимизация прибыли не может быть постоянной приоритетной целью, а следствием?
Маленькая разница = отличный эффект.
На первый взгляд, разница в максимизации прямой или косвенной прибыли невелика, но стратегически важна.
Эти 4 принципа приводят нас к понятию «7 фаз»:
ESC - Фаза 1:
«Те, кто сосредоточиться на их сильные стороны могут отложить свои слабые стороны»
условие успеха: дифференциацию сильных
развивающихся сильных
ПОЛУЧЕНИЕ видимый профиль компетенции
без «не» нет «сусло»
Как нам найти наши особые сильные стороны?
Анализ «есть» включает четыре области:
Работа по определению того, что уже сделано и что можно сделать.
Анализировать, какие проблемы были успешно решены.
Описать видения, желания и цели.
Исследовать, какие отношения и образ существуют в рынок
ESC - Фаза 1
Запишите в виде точки и мыслей, которые приходят на ум.
Недвижимость и Услуги
Какие продукты и услуги мы производим и какие мы можем производить?
Чем эти продукты и услуги отличаются от трех наших основных конкурентов (качество, цена и т. Д.).
В какой области мы имеем наибольшую долю рынка?
Что бы вы больше всего хотели сделать в моей работе и для чего моя компания больше всего подходит?
Решение проблем
Какие внутренние проблемы лучше всего решить или решить?
Какие известные проблемы клиентов могут быть решены?
Видения и Цели
Какова философия компании?
Каковы ваши требования о невыполненных целях?
Отношения и имидж
С какими целевыми группами у компании есть или были особенно хорошие отношения?
Что клиенты ждут от нас, для чего у нас есть профиль недвижимости?
Каковы ваши полезные отношения (клиенты, СМИ, поставщики и т. Д.)?
Каковы следующие шаги в отношении особых сильных сторон?
Абсолютные сильные стороны
Исходя из предыдущего пункта, запишите все сильные стороны, которые произошли с вами, и интуитивно выберите те, которые кажутся вам наиболее подходящими.
Относительная сила Относительная сила по
отношению к конкурентам. Теперь спросите себя, насколько сильны эти свойства по отношению к представителю конкурента (шкала 0-100 - см. Ниже).
Целевые группы
Оцените сильные стороны с точки зрения целевой группы. Различия в их оценке будут первым вопросом о том, как мы видим себя по сравнению с тем, как нас видят другие, особенно целевая группа.
Сильные стороны
Определите наибольшие и наиболее перспективные сильные стороны, нарисовав лучшие из них через рамку (= профиль сильных сторон). Какие из них наиболее актуальны? Можно ли вывести превосходную производительность в результате сочетания отдельных сильных сторон?
Сочетание сильных сторон
Оцените степень идентификации личности. Если оно низкое или нулевое, необходимо исследовать другие комбинации. Только то, что вы делаете с удовольствием и мотивацией, вы тоже будете делать хорошо, и это будет результатом вашей стратегии.
| 6. Профиль сильных сторон | 0 50 100 |
Шкалы: 0 = полностью ниже среднего по конкурентам
50 = по среднему
уровню конкурентов 100 = особенно сильно по отношению к конкурентам
ESC - Фаза 2
«Желательно быть первым в городе, чем вторым в городе (Цезарь)».
Наши сильные стороны должны соответствовать целевой группе, как ключ к замку.
Отправной точкой для этого второго шага является Профиль Силы. Это наш ключ, и мы должны установить его с замком, и у нас будет несколько вариантов, но пока не окончательных.
Наша величайшая сила ничего не стоит, если нет никого, кто в ней нуждается или хочет ее приобрести.
На этом этапе 2 мы должны определить идентифицируемую область бизнеса, где наши сильные стороны достигают высокой степени обоснованности.
Использует наши особые сильные стороны?
Опять же: то, что мы делаем с удовольствием, имеет высочайшую степень возможности достижения высокой производительности.
Наши сферы деятельности мы должны определять сами и не позволять им навязываться другим.
Многие менеджеры и предприниматели позволяют клиентам, ключевым поставщикам, конкурентам, акционерам или другим лицам определять, куда вести бизнес. Это начало потери идентификации.
Изначально быть лидером в сфере малого бизнеса лучше, чем быть в среднем.
Важно выбрать сферу деятельности, которая благодаря нашим сильным сторонам заставляет нас отличаться от наших конкурентов… и, конечно, в глазах нашей целевой группы.
«Сделай это, попробуй это, исправь это» (Th. J. Peters, RH Waterman)
Из профиля сильных сторон, получить различные области действия.
Чем более «узкий» охват определяется, тем быстрее успех, мотивация и рост. Первоначальные успехи очень важны, поскольку они несут с собой цепные реакции.
Можно расширить поле деятельности, сохраняя верность особым сильным сторонам.
Подумайте: «попробуй проходит сначала изучением»
Процесс проб и ошибок = минимальный риск.
Запишите в виде точки и мыслей, которые приходят на ум.
Какие сферы деятельности неизбежно связаны с нашими сильными сторонами?
Какие другие области применения и маркетинговые возможности вы видите в наших сильных сторонах?
Какие сферы деятельности являются результатом сочетания отдельных сильных сторон?
Какие проблемы можно решить с помощью наших особых преимуществ?
Какие задачи и сферы деятельности у нашей компании?
Какие задачи и сферы деятельности в настоящее время имеет наша компания?
В каких сферах деятельности компания занимает лучшую позицию на рынке?
В каких сферах деятельности компания может быстро достичь лидерства на рынке?
С какими сферами деятельности вы можете лучше идентифицировать себя?
В каких сферах деятельности спрос на эти преимущества выше?
«Собери» много сфер деятельности. Они могут быть полезны позже.
Интуитивно выберите несколько областей действия.
Оцените свои сферы деятельности:
какие из них лучше всего соответствуют особым преимуществам (блокировка клавиш)?
В каких из них вы бы предпочли работать?
Каков самый большой лидерский потенциал?
| Поля действий
наиболее перспективный |
Сила | приоритет | потенциал | сумма |
Запишите значения в диапазоне от 0 до 100. 100 баллов равняются общему совпадению особых или приоритетных сильных сторон или тех, которые имеют самый высокий рыночный потенциал.
Добавьте значения для каждой строки и запишите их в столбец «сумма».
ESC - Фаза 3
Зачем фокусироваться на целевых группах, а не на полях действий?
Наши продукты и услуги предназначены не для абстрактных сфер деятельности, а для людей (целевые группы).
Только через диалог с целевой группой можно будет преобразовать текущие доходы в максимальные.
Ориентация на целевые группы запускает процесс обучения, распознавая потребности, проблемы и возражения целевой группы, быстрее и точнее, чем конкуренты, таким образом обеспечивая постоянное конкурентное преимущество.
Только благодаря четкой сегментации целевой группы можно найти рыночную нишу, которая принесет самый быстрый успех.
Целевая группа важнее наших капитальных ценностей, поскольку эти нематериальные ценности составляют конкурентное преимущество, отношения с клиентами и рыночную власть.
Определите целевые группы за вашей сферой деятельности.
Например, за областью действия уплотнения стыка стоят проблемы уплотнения бетонных компенсаторов, бетон-алюминиевых соединений, соединений соединений между сборными панелями. Но у кого они есть? Монтажники, строители, домовладельцы и др. Каждая целевая группа может быть повторно сегментирована - по размеру, по регионам и многим другим критериям.
Определите, какая целевая группа наиболее остро нуждается в нашей работе.
В случае совпадения эффекта «key-lock» определитесь с целевой группой. Это возможно только при испытаниях в целевых группах, в которых регистрируются положительные и отрицательные реакции.
Проанализируйте наших текущих клиентов: с какими из них у меня есть лучший резонанс?
Открытое консультирование клиентов, почему они покупают у нас, а не у конкурентов. Это даст дополнительные подсказки о наших реальных возможностях решения проблем в самой многообещающей целевой группе.
Сформулируйте идеальную целевую группу.
Идеалы имеют тенденцию превращаться в реальности. Это поможет очень точно определить целевую группу, ее компоненты и способы более эффективного контакта.
Запишите в виде точки и мыслей, которые приходят на ум.
Приоритетная целевая группа в соответствии с нашими сильными сторонами?
Какие целевые группы у нас были?
Какие целевые группы у нас сейчас есть?
С какими целевыми группами у нас лучший резонанс?
В каких целевых группах мы решаем особенно острые проблемы?
В каких целевых группах мы можем решать насущные проблемы?
Какая целевая группа наиболее остро нуждается в нашем возвращении?
На какие целевые группы мы прикладываем высокую силу притяжения?
Как бы вы описали своего покупателя как подарок?
Как бы вы описали теоретически оптимальную целевую группу в вашей сфере деятельности?
«Чем яснее и однороднее целевая группа, тем яснее признать ее проблемы, которые необходимо решить»
«Собрать» много целевых групп. Они могут быть полезны позже.
Интуитивно выберите несколько целевых групп.
Оцените свою целевую группу:
какая из них больше всего нуждается в нашем предложении?
В какой вы бы предпочли работать и иметь лучшие контакты?
Какой из них может предложить наибольшую выгоду?
| Целевые группы
наиболее перспективный |
Необходимость | контакт | Выгода | сумма |
Введите значения от 0 до 100. 100 баллов эквивалентны наибольшей потребности целевой группы или лучшему контакту или большему потенциалу прибыли.
Добавьте значения для каждой строки и запишите их в столбец «сумма».
| 4. Наиболее перспективной целевой группой является |
ESC - Фаза 4
«Проблемы - это возможности в рабочей одежде».
Наша компания также существует для решения проблем и, во-вторых, для продажи продукции.
Любой продукт или услуга должны решить эту проблему и не создавать проблем для клиента.
Чем больше проблем, тем лучше!
Чем точнее мы сосредоточимся на насущной проблеме нашей целевой группы, тем больше успех.
«Я могу понять только другого, когда он прошел много миль в своих мокасинах» (индийская мудрость)
Начни думать, что ты перейдешь в центр.
Наиболее острая проблема будет обнаружена только в том случае, если в вашей главной идее находится вопрос о том, как увеличить выгоду для моей целевой группы. Спрос, биллинг и прибыль будут автоматически увеличиваться.
Поставьте себя на место своей целевой группы и обсудите, какие у нее могут быть проблемы.
Самый важный руководящий инструмент - это постоянный анализ спроса и проблем. Это создает способность реагировать на постоянно меняющиеся потребности.
Играйте с мыслью о рождении, использовании и избавлении от вашего предложения; подумайте, какие проблемы могут возникнуть.
Запишите все проблемы, возникающие при изучении сферы деятельности, целевой группы, клиента или человека.
Пожалуйста, опишите наиболее острую проблему в «Диалог-системе».
Определите наиболее острую проблему в целом, разработайте предложение по решению и обсудите его с представительными клиентами вашей целевой группы. В случае получения противоречивой обратной связи Целевая группа должна будет ограничить себя еще более узко.
Запишите в виде точки и мыслей, которые приходят на ум.
Какие проблемы каких целевых групп, то есть желаний, потребностей, проблем и претензий вам известны?
Какие проблемы вы уже решаете, а какие могли бы решить еще лучше?
Какие клиенты вы потеряли в прошлом? Узнайте точные причины.
Какие клиенты вы выиграли в последнее время и почему?
Как ваши клиенты реагируют на ваши новые предложения? Подумайте не только о запросах, но и о человеческих реакциях, таких как сочувствие, неудовольствие и т. Д.
Что было бы самой острой проблемой, если бы вы оказались в ситуации с целевой группой?
Какие могут возникнуть проблемы, связанные с нашими продуктами и услугами?
Какие из этих проблем мы можем решить лучше, а что мешает нам (внутреннее узкое место)?
Какие проблемы Целевая группа оценивает как горящие?
Какими средствами мы можем поддерживать постоянный контакт с целевой группой (например, семинары, тренинги, тренинги)?
Запишите все проблемы вашей целевой группы, которые связаны с нашим предложением.
Выберите проблемы целевой группы в соответствии с их срочностью и классифицируйте их.
Оцените наиболее острые проблемы по следующим критериям:
В чем заключается проблема, которая субъективно оценивается целевой группой как острая?
Какие из этих проблем мы можем решить убедительно и быстро, используя имеющиеся в настоящее время средства и преимущества?
| Актуальные проблемы целевых групп | Субъективная оценка | Объективная пригодность * | приоритет
A / B / C |
Запишите значения от 0 до 100. 100 баллов эквивалентны проблеме или ситуации, оцененной целевой группой как наиболее острая, та, которую можно решить быстро и убедительно. Только интенсивное взаимодействие с группой дает четкий результат.
* = Объективная пригодность означает, что достаточно, чтобы Целевая группа посчитала, что мы являемся лучшим решением их проблемы. Является ли это объективным или нет, не имеет значения.
Приоритет А = будет центральной точкой его действий, чью проблему он сможет решить в краткосрочной перспективе. В конце этого периода не отказывайтесь от него, а начните выделять время для задачи с приоритетом B, то есть для чего-то менее горячего.
ESC - Фаза 5
«Тот, кто закончил совершенствование, стал добрым»
Почему инновации - это постоянная стратегическая задача?
Предложение может и должно быть постоянно улучшено.
Потребности и проблемы наших клиентов всегда меняются.
Инновация = улучшение предложения и его преимуществ.
Также с ограниченными возможностями возможно вводить новшества.
Инновации всегда должны быть сосредоточены на насущной проблеме целевой группы.
Инвестиционный риск сводится практически к нулю.
«Добро от хорошего врага»
Как развиваются убедительные инновации?
Сформулируйте актуальную проблему Целевой группы.
Диалог с целевой группой.
Внутренний анализ «узких мест»: определите, что действительно мешает принять лучшее решение.
Улучшить управление информацией.
Не развивать себя, что другие уже решили и развили.
Запишите в виде точки и мыслей, которые приходят на ум.
Какие фундаментальные возможности улучшения (инновации) вы видите в наших продуктах и услугах?
Какие инновации решают проблемы, которые Target Group считает наиболее актуальными?
Какие члены целевой группы подходят для приемочных испытаний?
Как идеальное решение проблемы?
Как в настоящее время решается проблема?
Какие еще альтернативные решения проблемы теоретически возможны?
Что мешает нам внедрять инновации?
Перечислите все возможные узкие места.
Какое узкое место мешает инновациям больше других?
Какая информация вам нужна и какие ноу-хау необходимы для внедрения инноваций?
Какие узкие места можно решить с «Партнерами по сотрудничеству»?
Основываясь на острой проблеме Целевой группы, сформулируйте идеальное решение:
если есть уверенность, что Целевая группа примет наше решение, разбейте решение проблемы на отдельные этапы и оцените их в соответствии с их возможностями реализации:
| Частичные этапы улучшения
нашего предложения (инновации) |
госценообразование
0 50 100 |
100 баллов = решение без посторонней помощи и может быть сделано самостоятельно; 50 баллов = решение с единственной или временной внешней помощью; 0 баллов = решение возможно только с «Партнером по сотрудничеству»
ESC - Фаза 6
«Тот, кто работает в одиночку, умножается - тот, кто работает вместе, умножается» (Восточная мудрость)
Почему нам нужны «Партнеры по сотрудничеству», чтобы преуспеть?
Наша специализация обязательно требует сотрудничества.
По своей природе специалист предопределен для сотрудничества с другими, поскольку он делает то, что знает лучше других. Это подразумевает, что другие будут делать лучше, чем они не знают. Такое сотрудничество может принимать различные формы, когда даже нежелательно достигать формального партнерства (теряется специализация в нескольких областях).
Сотрудничество всегда будет более успешным, чем конкуренция.
В нашем обществе производительности конкуренция считается двигателем развития. Это правильно, но борьба за доли рынка стоит денег, усилий и энергии. Гораздо разумнее искать формы сотрудничества, представляющие общий интерес, работать в интересах Целевой группы.
Объединение сил значительно увеличивает способность к конверсии и проникновению.
Во-первых, потому что благодаря сотрудничеству высвобождаются сильные стороны, которые в конечном итоге благоприятствуют Целевой группе. Во-вторых, поскольку проникновение на рынок происходит быстрее, тем точнее и точнее концентрация усилий.
Сотрудничество вызывает синергию.
Вместе - но не взволнованно - достигается гораздо больше, чем в одиночку, на том основании, что «Партнер по сотрудничеству» дополняет друг друга, то есть обладает «умножающими» качествами. Партнеры с похожими знаниями и качествами вряд ли смогут развить взаимодействие.
«Способность к сотрудничеству является наиболее важным качеством во взаимосвязанных системах»
Как мы находим «оптимального партнера по сотрудничеству»?
Определите цель и задачи сотрудничества.
Сотрудничество должно быть направлено на устранение узких мест.
Поиск «Партнеры по сотрудничеству» систематически.
Поиск дополнительных «Партнеры по сотрудничеству».
Следите за тем, чтобы цели сотрудничества совпадали и сохранялись.
Когда необходимо и уместно, договориться о пробном времени.
Запишите в виде точки и мыслей, которые приходят на ум.
Вернемся к этапу 5: какие конкретно узкие места вы могли бы решить с помощью «Партнера по сотрудничеству?
Какими специализационными качествами должен обладать «Партнер по сотрудничеству», чтобы преодолеть наши узкие места
?
А какие личные?
Какой вклад мы конкретно ожидаем от этого?
Что мы предлагаем вам?
Какими обещаниями успеха мы можем мотивировать «Партнера по сотрудничеству», который нас интересует?
Каким путем мы достигнем нашей «минимальной группы» (тех людей, которые могут устранить наше узкое место и могут стать «партнерами по сотрудничеству»?
Какую синергию вы надеетесь получить от сотрудничества?
Каковы будут цели и задачи? кооперация ("хулитийская" конституция) кооперации?
Насколько тесно мы хотим и хотим с ней работать?
Каковы следующие шаги для оптимального сотрудничества?
Определите цель и общие цели сотрудничества:
Мы хотим решить следующую наиболее актуальную проблему:
От нашей следующей целевой группы:
Это мы решим через следующие новые вклады (инновации):
Составьте список «узких мест» инноваций, описывающих желаемые качества Партнера.
| Узкие места инноваций | Качества / Характеристики
Партнер по сотрудничеству |
продолжительность
A / B / C |
При длительности запишите, должна ли идея быть постоянной (A), случайной (B) или единовременной (C).
Определите, какие группы людей имеют «минимальный фактор», и предложите форму сотрудничества, которая их мотивирует.
Выберите партнеров с величайшей духовной гармонией.
| 5. Моим оптимальным партнером (партнерами) по сотрудничеству может быть: |
ESC - Фаза 7
«Владение целевыми группами важнее, чем владение средствами производства».
Специализация на переменных потребностях более рискованна.
Это рискованно, когда основное внимание уделяется продуктам или сырью, то есть тем ресурсам, которые могут быть взаимозаменяемыми и взаимозаменяемыми.
Постоянная потребность в специализации имеет длительный успех.
Постоянными являются такие потребности, как еда, одежда, информация, общение, мобильность. Переменная - это все, что служит удовлетворению этих основных потребностей, таких как продукты, сырье, ноу-хау, методы управления.
Обеспечить долгосрочную позицию на рынке.
Только постоянные и своевременные инновации, следуя эхом Целевых групп, обеспечивают успешное положение на рынке с течением времени.
Как можно удовлетворить постоянные базовые потребности?
Цель должна состоять в том, чтобы стать долговременным решателем проблем для самих целевых групп.
Определите (и периодически переопределяйте), какая постоянная базовая потребность стоит за острейшей актуальной проблемой каждой из целевых групп. Предложения по улучшению решения проблемы (обратная связь) всегда должны быть связаны с эхом целевой группы (обратная связь).
Институционализировать контакт с целевыми группами.
Общение с целевыми группами является постоянным и эффективным, а не просто риторикой.
Стремитесь накопить больше нематериального капитала, чем материального.
Материальный капитал тратится впустую, ликвидных ресурсов всегда мало. Напротив, нематериальные ценности, которые обновляются в соответствии с потребностями целевых групп, увеличиваются в цене. Материальный капитал порождает зависимость, нематериальный - нет. Цель состоит в том, чтобы быть «владельцами целевых групп», которые автоматически принесут с собой материальный капитал.
Используйте, конвертируйте, перерабатывайте, программируйте и умножайте свои собственные ноу-хау.
Нематериальный капитал также может быть «материализован», например, в форме программного обеспечения, ультрацелевых учебных курсов, маркетинговых процедур для целевых групп. Вы должны приумножить свои собственные ноу-хау с помощью партнеров, используя полученные отзывы, чтобы всегда улучшать концепцию.
Короче говоря: превратиться в «центральную часть мысли». Выполнение многих этапов может быть оставлено на усмотрение тех, кто обладает для этого большим количеством качеств.
Запишите в виде точки и мыслей, которые приходят на ум.
Какая постоянная основная потребность стоит за острой проблемой Целевой группы?
Какая переменная потребность удовлетворяется нашим предложением и какая основная потребность стоит за ней?
Какими переменными продуктами или услугами можно удовлетворить постоянную базовую потребность?
Какие еще способы существуют, как удовлетворить основные потребности целевой группы?
Как можно институционализировать контакты с целевыми группами?
Есть ли способ, чтобы наше предложение было легко приумножено?
Как вы думаете, возможно ли приумножить часть концепции через третьих лиц?
Как вы думаете, какие внутренние функции компании легко доставляются третьим сторонам (например, поставщикам, компаниям, состоящим из текущих сотрудников)?
Какие бизнес-функции необходимы для продолжения работы компании?
Можете ли вы представить, при каких обстоятельствах потеря рынков может быть в реальной опасности?
Постарайтесь сформулировать, какую постоянную базовую потребность вы можете удовлетворить, решая наиболее острую проблему вашей целевой группы. Примеры:
не производители черепицы, а колониальные декоративные кровельные покрытия.
Не продажа гамбургеров, а быстрая доставка еды для немедленного потребления.
Не проведение семинаров по управлению временем, но решение проблем дефицитного ресурса, такого как время.
Зарегистрируйте свои формулировки и оцените их:
| Постоянная базовая потребность целевой группы | Приоритет A / B / C |
A = отлично B = среднее C = не очень адекватно
Выберите наиболее точную формулировку для постоянной основной потребности вашей целевой группы.
| 1. Постоянная базовая необходимость моей целевой группы:
Примечание: их может быть несколько, если определено более одной целевой группы. |
Рикардо Геверт
Родился в 1957 году и окончил немецкую школу в Сантьяго-де-Чили. Позднее он получил степень промышленного администратора в Институте Габлера в Федеративной Республике Германия.
В 1979 году он основал свою собственную компанию в Чили, типографию для текстильной продукции, которая из-за насильственного открытия рынков, увеличения импорта азиатского текстиля и экономического кризиса в Чили между 1982 и 1984 годами вынудила его закрыть бизнес, который он начал.
1984 и благодаря своему мастерству в составе бывшей сборной по волейболу он эмигрировал в Германию в качестве профессионального игрока в бундеслиге. Через год после того, как он стал профессиональным спортсменом, он стал «менеджером по продукту» в многонациональном химическом консорциуме Wacker-Chemie в Мюнхене с более чем 15 000 сотрудников по всему миру. В этот период он познакомился со стратегическим мышлением «ЭКС», изучил его, усвоил и применил в соответствии с преобладающими обстоятельствами. Огромный успех в этой роли превращает ваш бизнес в наиболее быстро растущую и прибыльную область внутри компании.
В 1987 году ему исполнилось 30 лет, и он стал самым молодым генеральным директором транснациональной корпорации, перешедшей в производственную дочернюю компанию Wacker-Chemie в Мексике. Там он должен внести глубокие изменения в коммерческую стратегию, провести рационализацию до скорого открытия мексиканского рынка, а также разработать и консолидировать альянсы со стратегическими поставщиками и клиентами. Эта цель особенно хорошо достигается в сфере производства химической продукции для строительства, причем не только на мексиканском рынке, но и за счет увеличения экспорта в страны Центральной и Южной Америки. Из-за различий в стратегической политике с материнской компанией он решает уйти в отставку с должности и вернуться в Чили в качестве независимого консультанта.
В 1991 году, уже вернувшись в Чили, он создает компанию Gevert & Reinhardt Ltda, которая выступает в качестве советника многонациональной компании Hoechst (сегодня Clariant) по стратегическому развитию своих линий герметиков и клеев. В то же время компания занимается распространением линии гидроизоляции для строительства, а также консультирует различные местные компании, уделяя особое внимание тем, которые связаны со строительной продукцией.
С 1995 года он начал консультировать своего бывшего мексиканского клиента Productos Pennsylvania, в частности по вопросам стратегического развития его экспорта, сначала в южный конус, а затем во всю Латинскую Америку, роль, которую он выполняет в качестве постоянного консультанта, а также недавние долгосрочные консультации FS-Kunststofftechnologie, Германия, и Grupo Bloteca-Geoteca, Гватемала. В тот же период он консультирует консорциум Goldschmidt в Германии по внедрению новых линий сырья на чилийском рынке. Он также консультирует североамериканскую компанию HB Fuller, дочернюю компанию в Чили, по вопросам разработки новых продуктовых линеек как на уровне поставщиков, так и на уровне клиентов, а также в отношении новой коммерческой стратегии на чилийском рынке. Наряду с этими более постоянными консультациями,Он провел большое количество специальных консультаций для различных чилийских и иностранных компаний из разных областей.
Он является членом Strategie Forum eV, Германия, одной из ведущих ассоциаций, специализирующихся на стратегическом развитии.
Скачать оригинальный файл
