Недостаточно разработать коммуникационную стратегию, но необходимо воспринимать коммуникацию как компонент стратегии компании.
Тема организационной коммуникации сегодня широко распространена. Поиск в Интернете статей, документов, материалов, которые охватывают, от теоретических элементов до самого последнего практического опыта, процесс коммуникации, который происходит в деловых организациях, не является сложным.
Анализ этой обширной информации говорит нам о том, что, даже когда предпринимается попытка обратного, организационная коммуникация представляется как явление, которое изучают, чтобы узнать его и / или улучшить аспекты процесса, которые являются негативными для интересов компании, это то есть в некотором роде ограничивают или не способствуют достижению стратегических целей.
Таким образом, на практике специалист по коммуникациям бизнес-организаций проводит много времени, исследуя и пытаясь «улучшить» коммуникацию компании со своей аудиторией. Для этого он сегментирует и характеризует аудиторию / цель, проводит исследования изображений, проводит аудит внутренней коммуникации, а затем предлагает старшему руководству стратегию коммуникации, в которой определены цели коммуникации, получатели сообщений, сообщения., средства, механизмы обратной связи и бюджет.
Исходя из этой практики, как будто сработала логика, что высшее руководство говорит этим специалистам: «Вот компания, это ее бизнес-стратегия, ее структура, но мы не достигли желаемых результатов, теперь ваша очередь Вам, через коммуникационную стратегию, постарайтесь все исправить ».
В этой работе мы намерены продемонстрировать, что коммуникация должна рассматриваться как часть стратегии компании, быть частью анализа с самого начала и должна рассматриваться как компонент системы. Если с тех пор, как выполняются первые шаги стратегического процесса компании, коммуникация, как внутренняя, так и внешняя, не принимается во внимание, очень мало что может быть достигнуто, когда позже специалист пытается «все исправить».
Стратегический процесс
Многие авторы согласны с тем, что первым шагом в этом процессе является определение или обновление MISSION и VISION.
МИССИЯ может быть определена как: «фундаментальная цель, для которой была создана Организация, набор обязательств, которые компания принимает в отношении различных групп людей, которые собираются вместе в ней, выгоды, которые компания будет предлагать обществу в целом; Ваши клиенты; акционеры или владелец (и); Сотрудники компании ".
VISION состоит в том, чтобы «спроектировать, исходя из текущей ситуации компании, место на рынке (позиционирование), которое оно стремится занять в течение периода времени от 1 до 3 или более лет».
Поэтому МИССИЯ и ВИДЕНИЕ должны эффективно сообщать об этой цели и желаемом будущем.
Основываясь на модели «7 С эффективной коммуникации», эти семь аспектов следует учитывать при ее разработке:
1. Достоверность
2. Контекст
3. Содержание
4. Ясность
5. Преемственность и последовательность
6. Каналы связи.
7. Вместимость зала.
Казалось бы, что принятие этих «7 Cs» является достаточным для Миссии и Видения в качестве руководства, в качестве руководящих элементов стратегии и что таким образом они будут поняты, приняты и, следовательно, изменят отношение как внутренней общественности, так и общественности. внешняя публика компании.
Но дело гораздо сложнее. Давайте вернемся к происхождению самой распространенной модели коммуникации: модели Шеннона. В 1940-х годах была разработана и выпущена теоретическая модель в различных областях, которая первоначально называлась Теория информации. Эта модель возникает как побочный продукт военных усилий, предпринятых союзниками для победы над нацистско-фашистской осью. Его главная цель состояла в том, чтобы постоянно издавать инструкции для военных летчиков и знать, были ли они захвачены в плен. Конечно, искать способ закодировать эти сообщения, чтобы даже когда враг перехватил их, они не могли их понять. Базовой моделью был Emitter - Medium - Receiver, с добавлением обратной связи. Наиболее подробная модель включает кодер (ы), канал, сообщение и декодеры.Эта модель, известная Шеннону и Уиверу как информационная модель, была применена ко многим другим областям, в частности к зарождающейся кибернетике или системе управления машинами, где Wiener эффективно ее использует.
Эта модель взята в 1950-х годах социологами и преобразована в теоретическую модель коммуникации.
Относительно этой модели, J. Manuel Calvelo Ríos, директор по коммуникациям для развития, Национальный университет Тукуман, Аргентина, отмечает: «Следует иметь в виду, что модель родилась в военной структуре, которая является одна из самых вертикальных структур, созданных обществом; это происходит из-за необходимости отдавать приказы, которые, конечно, будут выполняться без вопросов; Он посылает сообщения от того, кто обладает властью, тому, кто подчиняется, от того, кто командует тому, кто подчиняется, от высшего к низшему, от доминирующего к доминируемому, от того, кто знает к невежественному, от вершины к основанию пирамиды. Это сообщения для «черного ящика»: если ответ положительный, вы получите какое-то удовлетворение; если это отрицательно, санкция. Таким образом, у нас есть военная номенклатура. Получатель называется «целевой аудиторией» или «целью» и,Конечно, когда у вас есть цель или цель, в вас стреляют самые мощные средства связи. Это выстрел, чтобы убить. Это часть идеологической основы модели ».
Этот анализ Calvelos Ríos заставляет нас задуматься о новой парадигме коммуникации и о другом способе применения модели «7 C» в процессе разработки Миссии и Видения.
1. Достоверность
Чтобы добиться доверия, важно вовлекать людей в процесс. Следовательно, необходимо:
- Обеспечить широкое участие персонала компании в разработке Миссии и Видения.Иметь информацию о преимуществах, которые общество, клиенты и работники ожидают получить от компании, и включить их в качестве основных элементов Миссии и Посмотреть.
2. Контекст
Чтобы сообщение адаптировалось к реалиям окружающей среды, должен быть открытый диалог. Дело не в том, чтобы убедить общественность, а в том, чтобы принять в качестве миссии и видения то, что эти люди ожидают от компании.
3. Содержание
Чтобы это имело значение для общественности компании, в дополнение к преимуществам, Миссия и Видение должны выражать основные ценности компании, те, которые представляют образ мышления и чувств работников и общества. Такие ценности, как готовность учиться, делиться знаниями, использовать творческий и инновационный потенциал на работе, уважение к клиенту, окружающую среду.
4. Ясность
Конечно, самое главное, что и миссия, и видение написаны простым, ясным и точным языком. С одинаковыми кодами собеседников (внутренней и внешней публики).
5. Преемственность и последовательность
Недостаточно изучить частоту повторения сообщения, но необходимо иметь полную согласованность между тем, что говорится, и тем, что делается.
6. Каналы
Что касается внутренней публики, то самое главное, чтобы каналы были «разблокированы». Постоянный диалог со всем персоналом компании, который проявляется в способах проведения собраний, собраний, выслушивания критериев, распространения информации, принятия инициатив. С внешней общественностью, путем своевременного реагирования на их потребности, рассмотрения жалоб, претензий.
7. Вместимость зала
Этот аспект принимается во внимание с самой концепции разработки, потому что больше, чем терпеливая аудитория, которая представлена Миссией и Видением, разработанным другими, они были участниками ее формулировки.
Таким образом, Миссия и Видение перестают быть сообщениями, которые компания должна эффективно донести до общественности, чтобы они были продуктами, произведенными посредством эффективного процесса коммуникации.
Вторым шагом в стратегическом процессе является подготовка стратегической диагностики. На данном этапе открытое общение с общественностью остается необходимым. Может ли кто-нибудь сомневаться в том, что те, кто лучше и яснее всего знает, как описать суть проблем и достижений компании, - это работники, клиенты? Постановка диагноза без учета этих критериев не имеет смысла.
Собственная разработка Диагноза, когда она проводится методами участия, создает основу для улучшения коммуникационных проблем компании. Во многих случаях узкоспециализированные функциональные структуры; стиль управления менеджеров поощряет то, что каждая сфера, а иногда и каждый работник знает только, что он должен делать. Поэтому не удивительно, что в процессе подготовки диагноза, когда участвуют специалисты из разных областей, они осознают, что впервые слушают, что происходит в другом отделении, что думают другие. Вот почему важно использовать преимущества этих дискуссионных пространств в дополнение к выявлению сильных и слабых сторон, угроз и возможностей, чтобы минимизировать семантические, когнитивные, психологические барьеры,Административные до этого момента присутствовали в процессе общения.
Стратегические цели и Стратегический план должны быть разработаны после определения основных областей результатов. Они не должны быть связаны с областями структурной организации компании, но являются областями, центральными осями стратегии, в которых должны быть сосредоточены все усилия и ресурсы компании.
Таким образом, стратегические цели компании - это не сумма целей каждого департамента, а цели, которые позволяют достичь видения компании и к которому должен стремиться каждый. Если не действовать таким образом, это может быть так, что члены Экономического департамента считают себя идентифицированными или видят, что их цели отражены только в тех стратегических целях, которые относятся к экономическим показателям; те из коммерческого отдела, только в тех, которые указывают цифры продаж и т. д. И когда это происходит, между департаментами нет более эффективной коммуникации, поскольку каждый из них занимается «своими целями».
Процесс определения областей ключевых результатов и стратегических целей должен быть результатом многочисленных групповых обсуждений между членами всех областей и уровней компании. Это также создает обязательство: цели больше не "цели компании", а "цели, которые мы предложили".
Последний элемент, и не по этой причине наименее важный, это организационный дизайн, его структура. Организация должна реагировать на принятую стратегию, поэтому важно начинать с нуля, ломать парадигмы специализации, централизации и отделенности, которые в этот момент становятся препятствием для достижения разработанной стратегии.
Требуется разработать организацию, которая:
- Позвольте компании постоянно «контролировать» окружающую среду, чтобы предвидеть изменения. Быть гибкими и своевременными в принятии решений. Коммуникация проходит быстро по формальным и неформальным каналам. Предоставлять связанную с работой информацию и анализ производительности об этом всем членам организации. Научить членов организации распознавать и усвоить цели организации. Предоставлять отзывы руководителям о текущих проблемах организации. Проводить групповые встречи между члены подразделений, встречи по координации работы между ответственными за подразделения, регулярный анализ эффективности деятельности каждой программы или подразделения,а также общие цели, которые набор подразделений имеет в рамках одной и той же области действия.
Короче говоря, организационный дизайн, основанный на эффективной коммуникации.
