Конкурентная стратегия и кайдзен

Индекс

1. Введение

В деловом мире, как и в политике, спорте и войнах, всегда были стратегии и стратеги. Все предприниматели до сих пор не знают, что такое стратегия, и, хотя они ничего не изучали, они применяют стратегию, будь то для подражания тому, что делают их прямые конкуренты, или для поиска новых альтернатив и возможностей для инноваций, будь то в их продуктах или процессах, или в обоих, в формах маркетинга и распространения, в ценовой политике или в способе рекламы или навязывания бренда.

На западе, в течение последнего десятилетия прошлого века и первого десятилетия настоящего, кайдзен как философия и система непрерывного совершенствования, направленная на постоянное и систематическое улучшение качества, затрат и производительности, была создана с большой силой, хотя и не в целом. услуги в компаниях. Для многих бизнесменов и менеджеров кайдзен был или является прихотью или маргинальным действием или политикой в центральной задаче управления. Много раз за дисциплину, которую требует имплантация и применение кайдзен, а иногда не за то, чтобы не понять, что на самом деле находится в этом духе, и необходимость постоянного улучшения, поэтому они не смогли углубить его применение и постоянство в Погода.

Последние десятилетия занимали центральное место в конкурентной стратегии компаний, сначала в финансовой деятельности, а затем в маркетинге. Таким образом, предложение новых инноваций и создание ценности для клиента заняли высшее место, полностью оставив в стороне борьбу с неэффективностью и чрезвычайно высоким уровнем отходов, которые проникают в различные сектора и процессы компании, как в его продуктивных аспектах, таких как коммерческие, финансовые и услуги. Эти типы компаний ориентированы на получение наивысших уровней выгод и денежного потока, оставляя в стороне укрепление своих возможностей с течением времени и, таким образом, способность противостоять конкурентам, какими бы они ни были.

Еще в восьмидесятые годы американский гуру бизнес-консалтинга Майкл Портер опубликовал свои работы «Конкурентная стратегия, а затем - Конкурентное преимущество». В этих работах вышеупомянутый автор анализирует, какие факторы и обстоятельства делают компанию в данный момент более или менее конкурентоспособной, и, следовательно, какие стратегии следует применять для приобретения и сохранения способности быть конкурентоспособной и достижения оптимальных уровней. прибыльности на рынке. Среди основополагающих стратегий он признает существование трех: абсолютное лидерство в расходах, дифференциация и специализация. Чтобы сделать его реализацию осуществимой, требуются планы действий по улучшению и усилению основных и второстепенных направлений деятельности компании, которые создают ценность для клиента,Те, для которых клиенты выбирают его и готовы жертвовать ресурсами при их приобретении. Таким образом, центральным вопросом становится применение постоянного совершенствования в рамках философии бережливого управления, когда кайдзен является наиболее подходящей системой для получения желаемых результатов.

Многие компании могут продолжать уделять основное внимание брендингу, рекламе и распространению в качестве центральных осей своих стратегий, оставляя производственные процессы в рамках ряда мер, которые часто отсоединяются и неэффективны, когда вся деятельность является продуктивной, даже если ее существование или форма реализации является отходы. Но конкурирующие компании находятся на горизонте в разных частях мира, ориентируясь на устранение нерационального и неэффективного использования ресурсов. Эти компании поднимают планку конкурентоспособности, устраняя компании, производящие отходы, от конкуренции на международных рынках, и на местном уровне они стремятся сократить или сделать невозможным свое выживание.

2. Основные конкурентные силы

Первое, на что должны реагировать руководители компаний, - это то, с какими конкурентными силами они сталкиваются и как они действуют в своей способности конкурировать и быть прибыльными?

Компания имеет конкурентное преимущество, когда ее индекс прибыли выше, чем в среднем по отрасли. Норма прибыли обычно определяется как определенный индекс, например, рентабельность продаж или рентабельность активов.

Компании подвергаются воздействию пяти фундаментальных сил:

Способность новых конкурирующих компаний войти в рыночную власть покупателей. Торговая власть поставщиков. Угроза замены товаров или услуг. Уровень существующего соперничества с существующими конкурентами в секторе.

___________

В следующем видео профессор Антонио Верду объясняет модель пяти конкурентных сил Портера и ее взаимосвязь со стратегией компании (Universidad Miguel Hernández de Elche, 11 минут).

___________

Соответствие и характеристики этих сил изменяются со временем в результате изменений в технологиях, размерах и характере рынков, изменений в законодательстве и конкурирующих политических, экономических и социальных идей. В настоящее время эти силы могут быть описаны на следующих основаниях:

2.1. Доходность новых конкурирующих компаний

Поскольку включение или вхождение новых конкурентов затруднено или невозможно, компания становится сильнее. Но глобализация рынков с тенденцией к конкуренции на крупных рынках или на международных рынках, чему способствуют низкие транспортные расходы, а также скорость и качество связи, усложняет защиту компании от входа. новых компаний.

Чем сложнее войти в новые компании, тем меньше конкуренция и тем выше вероятность получения долгосрочных выгод.

Существование семи барьеров, которые препятствуют выходу новых конкурентов на данный рынок, можно рассматривать как:

2.1.1. Экономия от масштаба

В некоторых отраслях промышленности крупные компании имеют преимущество, поскольку удельные затраты на производство продукта или проведение операции снижаются с увеличением объема производства. Следовательно, новая компания, входящая в сектор, должна либо тратить большие суммы денег, чтобы иметь возможность производить в больших масштабах, либо она должна согласиться на то, чтобы страдать от недостатка затрат из-за ее меньшего размера.

2.1.2. Дифференциация продукта

Созданные компании имеют бренды и завоевали лояльность клиентов с течением времени. Компании, которая впервые входит в сектор колы, придется тратить большие суммы денег, чтобы иметь возможность конкурировать с такими брендами, как Coca Cola и Pepsi, и в этом случае даже крупные инвестиции не смогут вытеснить их в очень сильную позицию. в магазине. Позиционирование бренда - это то место, которое этот бренд занимает в сознании потребителей, в той степени, в которой компания занимает привилегированное место в их сознании, возможность прихода новых компаний и придания ей силы. или угрожать их доля на рынке уменьшается.

2.1.3. Капитальные потребности

Чем больше ресурсов, необходимых для начала бизнеса, тем больше барьер для входа в сектор. Во многих случаях это связано с рассматриваемым производством, которое требует огромного оборудования, такого как производство цемента, для которого необходимо инвестировать в большие дробильные машины и печи большого размера. Другой тип примера связан с фармацевтическими компаниями, учитывая их высокую стоимость и риски с точки зрения исследований и разработок.

2.1.4. Затраты, связанные с изменениями

Барьер для входа в определенный сектор может быть создан, если клиентам приходится сталкиваться с высокими затратами на смену поставщиков.

2.1.5. Доступ к каналам распространения

Иметь их всегда очень важно, и гораздо больше для определенных видов деятельности, таких как кинотеатры, автодилеры, крупные аптеки, аптечные сети и другие.

2.1.6. Недостатки затрат независимо от размера компании

Созданные компании могут иметь преимущества в стоимости, связанные с рядом причин, включая технологию, ноу-хау продукта, благоприятный доступ к сырью, выгодное местоположение, государственную помощь, опыт. своей рабочей силы среди других.

2.1.7. Правительственная политика

Правительства могут ограничивать или предотвращать появление новых компаний в определенных секторах, требуя для них лицензии или ограничивая доступ к сырью, или с помощью других типов нормативных актов.

2.2. Торговая сила покупателей

Для мукомольного завода это не то же самое, что договориться о поставке 50-килограммовых мешков большому количеству хлебопекарных и макаронных фабрик, а также договориться о большей части продаж с небольшим количеством крупных гипермаркетов. Чем больше количество покупателей и их удельный вес в общем объеме продаж, тем меньше, тем больше способность компании вести переговоры и тем меньше покупателей. Поставщик автозапчастей, который производит детали для двух автомобильных компаний, ведет переговоры, которые ведут к долгосрочному контракту, поскольку подлежащие изготовлению детали, количество и способ их поставки, требования к качеству и объективным затратам приводят к очень тесным отношениям. поэтому с покупателями переговорная способность автоучастника снижается.

2,3. Торговая сила поставщиков

От каких провайдеров? Поставщики как ресурсов, так и рабочей силы, техники и недвижимости, финансовых ресурсов и различных услуг. Основным поставщиком, на котором сосредоточены анализы, всегда являются поставщики материалов и компонентов, необходимых для производства.

Но не менее важно наличие или отсутствие сильных профсоюзов, так как профсоюзы компаний в Японии существуют не так, как профсоюзы на страновом уровне, как в западных странах. Когда профсоюз является компанией, он обсуждается с учетом реальности компании, и основные цели разделяются менеджерами, владельцами и работниками.

Не менее важным является доступ к кредитным ресурсам, многие финансовые учреждения требуют, чтобы клиенты имели доступ к кредитам на большие суммы, а также к особым условиям, которые балансы компании подписывают в результате некоторых внешних ревизий из списка, который банки рассматривают клиента.

Как в профсоюзном, так и в финансовом отношении, переговорная способность компании позволит ей более или менее свободно и властно конкурировать на рынках. Есть ли у компании возможность получить финансовую поддержку, чтобы обеспечить более выгодные условия оплаты для своих клиентов? Группы провайдеров имеют силу, если выполняются следующие условия:

В них доминируют несколько компаний, и они более сконцентрированы, чем та отрасль, в которой они работают. Им не нужно конкурировать с другими замещающими продуктами, продаваемыми в отрасли. Поставщик не зависит от покупателя, поскольку покупатель представляет значительную долю своих продаж. Продажи поставщика важны для компании покупателя. Продукция поставщика в некотором роде уникальна, или для покупателя было бы очень дорого или трудно получить заменяющий продукт. Некоторые поставщики могут стать конкурентом покупателя, используя продукты. Ресурсы, которые в настоящее время продаются покупателю для производства для себя предмета, который покупатель в настоящее время производит.

Поставщики и компании часто преуспевают, помогая друг другу в разумных ценах, повышении качества, развитии новых услуг, своевременной доставке и низких затратах, что повышает долгосрочную прибыльность для всех заинтересованных сторон.

2,4. Угроза замены продуктов или услуг

Они могут быть из того же промышленного сектора или из новых секторов.

Примером этого является знаменитая Британская энциклопедия. Кто не помнит этих объемных и высоких экземпляров, кто не помнит поисков, которые по отношению к продавцам предлагали то же самое. Что произошло? Encarta (цифровая энциклопедия на CD) вышла и по гораздо более низкой цене, без необходимости продавцов, с очень низкой стоимостью распространения, и которая приспосабливается к требованиям покупателя, который требует меньше физического пространства, больше простоты использования и поиска По современным технологиям, которые они ищут для своих детей, она полностью вытеснила некогда знаменитую и неприступную Британскую энциклопедию. Энкарта в настоящее время страдает от давления или уже была вытеснена Энциклопедией через Интернет, и последнее, использование Google и YouTube в качестве средства информации.

Прямо сейчас у нас есть замена жидкого инсулина на капсульный инсулин. Расходы резко сократятся, способность нынешних поставщиков реагировать на новое лечение ограничена, а эффекты нового препарата создают революционные эффекты при лечении диабета. Произойдет ли то, что случилось с Британской энциклопедией, с несколькими мощными инсулиновыми лабораториями?

2.5. Уровень существующего соперничества нынешних конкурентов в отрасли

Конкуренция намного более интенсивна в отрасли, в которой преобладают некоторые из следующих условий:

Есть несколько конкурирующих компаний, или конкурирующие компании относительно равны по размеру и ресурсам. Промышленный сектор растет очень медленно. Компании в этом секторе имеют высокие постоянные затраты. Затраты на хранение высоки. Компании имеют маржу времени, в течение которого они должны продать продукт. Продукт или услуга рассматривается как потребительский товар, в течение которого покупатель имеет несколько вариантов, и цена, с которой покупатель должен столкнуться при смене бренда или поставщика, невелика. В этих случаях покупатель ищет цену и обслуживание, и конкуренция очень сильна. Производственные мощности, учитывая технологические характеристики его производства, требуют значительного увеличения. Конкуренты имеют разные стратегии, происхождение и бизнес-культуру.Выходные барьеры высоки.

Соперничество между конкурирующими компаниями, как правило, является самым сильным из пяти сил. Стратегии, которым следует компания, будут успешными только в том случае, если она дает конкурентное преимущество по сравнению со стратегиями, которыми придерживаются конкурирующие компании.

Стратегически каждая компания должна стремиться к достижению большей конкурентоспособности и снижению способности конкурентов, клиентов и поставщиков снижать свои уровни прибыльности. Цель одна, и это самое главное - добиться максимизации обновленного потока будущих доходов.

Три основные конкурентные стратегии:

Стоимость руководства, дифференциация и специализация.

С их помощью компании могут столкнуться и улучшить реагирование на клиентов, поставщиков, нынешних конкурентов, включение новых конкурентов и замену товаров и услуг.

3. Конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия состоит из принятия наступательных или оборонительных мер, чтобы найти защищаемую позицию в отрасли, чтобы успешно противостоять пяти конкурентным силам и, таким образом, добиться более высокой отдачи от инвестиций. Несмотря на то, что для достижения этой цели существует множество способов, существует только три способа, с помощью которых вы можете столкнуться с тем, чтобы превзойти другие компании в рамках нерегулируемой структуры и быть активно открытыми для конкуренции, такими как они: лидерство по затратам, дифференциация и специализация.

3.1. Стоимость руководства

Уровень затрат - это оружие, с помощью которого компания может защитить себя от своих конкурентов, поскольку ее низкие затраты позволяют ей получать выгоды после того, как ее конкуренты растратили свои преимущества в конкурентной борьбе за рынок.

Низкая стоимость защищает компанию от самых сильных покупателей, потому что покупатели могут лишь использовать свои силы, чтобы снизить цены до следующего наиболее эффективного конкурента.

Низкий уровень затрат также является защитой для поставщиков, предоставляя большую гибкость, позволяющую справиться с увеличением стоимости ресурсов.

Как правило, факторы, которые приводят к низкой стоимости, также приводят к созданию барьеров для входа с точки зрения экономии от масштаба или преимуществ с точки зрения затрат.

Наконец, конкурентная позиция по затратам обычно выгодно отличает компанию от товаров-заменителей от конкурентов в этом секторе.

Таким образом, конкурентные позиции защищают компанию от пяти конкурентных сил, потому что ценовая война будет продолжать снижать маржу до тех пор, пока не будут устранены таковые из следующего наиболее эффективного конкурента, и потому что первыми столкнутся наименее эффективные конкуренты. конкурентное давление.

Считалось, что эту стратегию могут применять только компании, занимающие большую долю рынка по сравнению со своими конкурентами, или они должны иметь какое-то иное преимущество, например, благоприятный доступ к сырью. То, что не было принято во внимание, - это способность компаний совершенствовать свои процессы до уровня, исключающего чрезвычайно высокий уровень отходов. Если мы примем во внимание, что в традиционной компании уровень отходов может достигать 30% или 40% от продаж, мы четко понимаем важность борьбы с отходами.

Есть четыре источника экономической эффективности, будучи ими:

экономия от масштаба, стоимость предоставления, опыт и дизайн продуктов и процессов.

Именно благодаря опыту и дизайну процессов и продуктов кайдзен как система, предназначенная для постоянного сокращения затрат, позволила крупным японским компаниям с меньшим рынком, чем североамериканские, вырваться из этих важных долей рынка. Такие компании, как Toyota, были вынуждены выпускать различные модели колес с более низким уровнем производства, чем в Северной Америке или Европе, которые могли иметь специальные производственные линии для каждой модели.

Тойота должна была сделать несколько линий, чтобы произвести много моделей, и это было возможно с уменьшенным временем настройки машины, с особым вниманием к штампам. Эти матрицы, на которые в то время требовалось до двух часов замены на западных заводах, можно было изготовить менее чем за 10 минут в Toyota и других японских автомобильных компаниях.

Речь идет не только о применении SMED (единовременной замены матрицы), но и о постоянном улучшении применения SMED. Европейские и североамериканские автопроизводители производили различные компоненты крупными партиями, что значительно увеличивало производственные запасы продуктов, что привело к соответствующим финансовым расходам и расходам на управление запасами (физическое пространство + персонал + страховка + внутренние перевозки + износ +) сейф).

В то время как западные компании нуждались в огромных капиталах, застрявших в акциях, японские компании с небольшим капиталом достигли высокой ротации активов и высокого уровня прибыльности. Кроме того, высокий уровень качества уменьшил необходимость иметь запас для поставки дефектных компонентов. Высокие запасы позволили скрыть проблемы с качеством, поэтому, если во время сборки деталей были куски, которые из-за дефектов не могли быть объединены, они были заменены теми, которые составляли обильные запасы.

Проблемы качества не только приводят к увеличению запасов в качестве формы безопасности, но и к дефектным продуктам приводят к высоким затратам на утилизацию или переработку. Тема заключается не только в том, чтобы получить качественный конечный продукт, но и в том, чтобы достичь его впервые, несмотря на все затраты.

Такое лидерство в затратах требует от дисциплины напряженной работы в борьбе с различными видами отходов.

3.2. дифференцирование

Благодаря дифференциации, компания меньше заботится о затратах и больше думает о том, что отрасль в некотором смысле уникальна. Например, компания Caterpillar отличается долговечностью, услугами, наличием запасных частей и хорошей дилерской сетью, чтобы отличаться от своих конкурентов. В отличие от стратегии лидерства по затратам, в которой в отрасли может быть одна компания-лидер по стоимости, в случае стратегии дифференциации в одной отрасли может быть много дифференцирующих компаний, поскольку каждая из них Вы можете подчеркнуть атрибут, который отличается от атрибутов ваших соперников.

Дифференциация требует определенных обменов с затратами. Дифференциаторам приходится вкладывать больше средств в исследования, чем лидерам затрат. Ваш дизайн продукта должен быть лучше.

Кайдзен революционизирует мир стратегии, позволяя высококачественным продуктам одновременно иметь конкурентоспособные цены. Компания, даже производящая высококачественные товары или услуги, не имеет альтернативы, кроме как систематически выявлять, устранять и предотвращать появление различных видов отходов, которые увеличивают их стоимость и уменьшают прибыль. Таким образом, когда разница между ценами ведущих по стоимости конкурентов и дифференциаторов становится значительной, клиенты могут отказаться от дифференциатора и выбрать более затратного конкурента - менее дифференцирующего.

Конкурентоспособные конкуренты могут подражать дифференциатору настолько хорошо, что могут выиграть всех своих клиентов. Например, Harley Davidson, яркий пример производителя мотоциклов, ориентированных на дифференциацию, может быть уязвим для Kawasaki, Yamaha, Honda или Suzuki, которые делают мотоциклы похожими на Harley Davidson, но с меньшими затратами.

Кайдзен также является фундаментальной системой в систематическом поиске не только более низких затрат, но и различий в дизайне, качестве и обслуживании. Кайдзен занимается не только постоянным совершенствованием производственных процессов, но и постоянным совершенствованием процессов проектирования, а также продуктов и услуг, как по качеству, так и по дизайну.

3.3. специализация

В этом случае компания ориентируется на конкретного покупателя, линейку продуктов или географический рынок. В то время как стратегии управления расходами и дифференциации направлены на достижение своих целей в отрасли, стратегия специализации направлена на достижение конкретной цели.

Таким образом, фундаментальное различие между стратегией специализации и двумя другими стратегиями заключается в том, что компания, ориентированная на специализацию, решает конкурировать только в небольшом сегменте рынка. Вместо того, чтобы пытаться обратиться ко всем покупателям, предлагая дешевые или уникальные продукты или услуги, специализированная компания стремится обслуживать только одного конкретного типа покупателей. Сосредоточившись на этом более узком рынке, специализированная компания может стремиться к лидерству или дифференциации затрат с теми же преимуществами и недостатками, что и абсолютные лидеры и дифференциаторы затрат.

___________

В качестве резюме темы конкурентных стратегий, мы предлагаем следующую серию видеоуроков, с помощью которых вы можете просмотреть общие стратегии Портера: лидерство в затратах, дифференциация и фокусировка. (4 видео, 36 минут, профессор Антонио Верду, Университет Мигеля Эрнандеса в Эльче)

___________

4. Цепочка создания стоимости

Стратегии управления затратами и дифференциации в конечном итоге становятся реальностью в цепочке действий, которые компания осуществляет, чтобы обеспечить ценность для своих клиентов. Эти цепочки деятельности подразделяются на первичные и вторичные. Среди праймериз у нас есть:

Входящая логистика

Он включает в себя все виды деятельности, связанные с приемом, хранением и контролем ресурсов, необходимых для производства продукта, таких как обработка материалов, хранение, контроль запасов, программа транспортного средства и возврат поставщикам. Во всех из них важно улучшить методы работы, чтобы сделать различные виды деятельности и процессы более эффективными, что позволит им улучшить качество, сократить расходы и повысить способность организации реагировать на требования и изменения рынка.

Союзы с поставщиками для своевременных поставок по месту использования на производственной линии, с использованием систем канбан, с совершенными поставками по качеству и количеству, которые делают ненужными инспекцию и контроль при получении, значительно сокращают расходы. Во-первых, стоимость заказа. Во-вторых, расходы на прием, осмотр, подсчет и хранение. В-третьих, затраты на обработку запасов. В-четвертых, внутренние транспортные расходы до конвейера. В-пятых, административные расходы по учету и контролю счетов и денежных переводов.

операции

Формируются те действия, связанные с преобразованием входных данных в конечный продукт, как механизация, упаковка, сборка, проверка, печать и операции в целом. Основные действия при применении непрерывного улучшения процессов с целью повышения уровня качества, удовлетворенности клиентов и пользователей и снижения затрат. Очень важно выявлять, устранять и предотвращать отходы, чтобы повысить способность компании конкурировать и увеличить свою долю на рынке.

Среди семи классических растрат операций мы имеем:

Избыточный запас Перепроизводство Неисправности и переработка Внутренний транспорт Чрезмерное движение Время ожидания Ненужная обработка

Точно так же, как есть отходы из-за избыточных запасов, есть также отходы из-за избытка основных средств и избыточного персонала, отходов из-за потери продаж и потери клиентов, отходов из-за поломок и плохого управления техобслуживанием, отходов из-за безнадежных долгов и преступность в взыскании задолженности. Отходы из-за потери или неправильного использования энергии. Отходы из-за недостатка информации. И растрата ресурсов из-за ответственности за мошенничество или, что то же самое, из-за недостатка внутреннего контроля.

Организация производственного цеха по специализированным функциям приводит к избыточному персоналу, серийному производству и, следовательно, к чрезмерным производственным запасам, чрезмерному использованию физического пространства, внутреннему транспорту и задержке в обнаружении и исправлении сбоев.

Исходящая логистика

Мероприятия, связанные со сбором, хранением и физическим распространением товара среди покупателей, такие как хранение готовой продукции, обработка материалов, организация транспортных средств, обработка заказов и графики. Время доставки и форма. Удовлетворять клиентов, доставляя требуемый продукт, в требуемом количестве и в нужное время. Реактивность имеет важное значение и является важным фактором для дифференциации себя от конкурентов.

Маркетинг и продажи

Это обусловлено деятельностью, связанной с развитием причины, оправдывающей покупку продукта, и мотивации покупателей на его покупку, такой как реклама, продвижение, продажа, предложения, выбор канала распространения, отношения с каналом. Распределение и цены. Не только логистика, производство и услуги должны постоянно совершенствоваться, но маркетинг и продажи также открыты для кайдзен как системы управления и философии. Активно участвуйте в задании по специализации.

Сервисы

Составляется всеми этими действиями, связанными с предоставлением услуги по реализации или поддержанию стоимости указанного продукта, такой как установка, ремонт, обучение, поставка запасных частей и переналадка изделия. Постоянное улучшение качества услуг, улучшение использования ресурсов - это то, что будет отличать успешные компании от тех, которые этого не делают.

И среди второстепенных видов деятельности мы имеем:

Покупки

Вся эта деятельность связана с закупкой сырья, материалов и других расходных материалов, в том числе машин, лабораторного оборудования, офисного оборудования и зданий. При совершении покупок должна оцениваться общая стоимость, а не только цена и форма финансирования. Своевременная поставка качественных продуктов и услуг, мелкосерийная доставка, которая предотвращает наращивание запасов, и последующие затраты являются критическими и критическими, высокая надежность доставки уменьшит затраты на получение с точки зрения количества и контроля качества,

Разработка технологий

Совокупность мероприятий, связанных с улучшением продукта и / или процесса, включая исследования и разработки, дизайн продукта, анализ среды, дизайн процесса, разработку сервисной процедуры и т. Д. Основные действия и процессы при внедрении бережливого управления, то есть достижение наивысшего уровня производства при наименьшем количестве ресурсов.

Управление людскими ресурсами

Включает в себя все мероприятия, связанные с поиском, набором, обучением, развитием и оплатой труда персонала. Дисциплина и полифункциональность персонала имеют решающее значение для хорошего управления временем, материалов, материалов, оборудования и инструментов, для оптимальной работы по техническому обслуживанию, для участия и мотивированного персонала при внесении предложений и работать в кругах контроля качества, иметь знания для выполнения различных типов задач и уметь выполнять в рабочих клетках.

Инфраструктура компании

Деятельность по планированию, управлению, финансам, бухгалтерскому учету, правовым вопросам, управлению качеством и т. Д. Эти действия должны служить поддержкой в планировании, развертывании политик, диагностике, измерении и оценке результатов и контроле за прогрессом и управлением компанией.

___________

В качестве учебного дополнения к теме цепочки создания стоимости мы рекомендуем следующую пару видео-уроков, в которых определяется, из чего она состоит и из чего она связана. (2 видео, 9 минут, профессор Антонио Верду, Университет Мигеля Эрнандеса в Эльче)

___________

5. Использование статистики

Для того чтобы установить цели улучшения, необходимо провести измерения деятельности и результатов различных процессов, которые составляют цепочки создания стоимости. Из этих измерений и наличия статистики, которая позволяет проверить их эволюцию, а также определить, какие из них являются жизненно важными, а также множество тривиальных, можно осуществлять контроль и постановку целей.

Обнаружение точек воздействия, которые позволяют значительно сократить расходы, значительно сократить время и повысить производительность, является жизненно важной задачей, чему способствует наличие и использование статистики.

Немногочисленные компании имеют план действий по созданию внутренней статистики, использованию и анализу данных. Это подразумевает установление следующих пунктов:

Какими данными должна обладать компания? Использование данных из компьютерных систем для формирования баз данных с несколькими фильтрами, которые позволяют получать разные типы данных и их взаимосвязи. Кто отвечает за получение информации? Откуда они? Получены все необходимые данные. Какова периодичность измерений и их регистрация. Где эти данные и измерения накапливаются или записываются. Какой тип отчета составляется с указанными данными. Периоды представления: кто получает каждый из отчетов.

Чтобы лучше управлять цепочками создания стоимости, а также процессами и действиями, которые их составляют, необходимо проводить измерения, регистрировать их, анализировать их и принимать меры, ведущие к их улучшению и улучшению.

6. Сбалансированная система показателей

Одной из первых и основных причин разработки сбалансированной системы показателей было улучшение фокуса и стратегического контроля. Таким образом, сбалансированная система показателей была введена как метод операционного контроля, дополняющий финансовый контроль, который обеспечивает более полное описание результатов компании.

Сбалансированная система показателей - это метод согласования пути, которым должна следовать организация, и обеспечения того, чтобы он не выходил из него, используя как денежные, так и неденежные термины, чтобы объяснить, что делается. Для этого необходимо сосредоточиться на группе преднамеренно выбранных мер, чтобы их можно было контролировать и применять для достижения и передачи общего видения стратегии организации в отношении ее будущего развития. Система показателей помогает создать баланс между несколькими факторами, которые необходимо учитывать. Принятый инклюзивный баланс отражает стратегические решения компании. Выбранные показатели являются дополнением к финансовому контролю, а также средством уменьшения опасности краткосрочного подхода,в то время как сотрудники компании становятся более осведомленными о своей работе и фундаментальных предположениях о будущем и самой компании.

Цель системы показателей - связать краткосрочный операционный контроль с долгосрочным видением и стратегией компании. Таким образом, компания фокусируется на нескольких фундаментальных показателях, связанных с наиболее значимыми целями.

Речь идет о том, чтобы быть лидерами в затратах, достижении дифференциации или специализации. Сбалансированная система показателей позволяет вам устанавливать краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели, задачи для каждого сектора и процесса организации для достижения целей конкурентоспособности. Оценочная карта включает не только планирование, но и передачу информации тем, кто отвечает за сектора и процессы, а также позволяет оценить соответствие или нет целей и задач, поставленных с течением времени. Эти цели и задачи устанавливаются в соответствии с цепочкой создания стоимости и различными видами деятельности и процессами, которые ее составляют.

Таким образом, с целью снижения затрат, объективные операционные процессы с точки зрения времени производственного цикла, времени смены инструмента, эффективности работы станка, количества сбоев, уровня запасов в процессе, сбоев качества тип причины, время между отказами, среди других.

Если то, что предполагается применять, - это стратегии дифференциации, то для этого должны быть предприняты действия, поэтому необходимо будет установить цели и задачи в этом отношении, продолжая контролировать их реализацию и результаты, полученные в результате.

Сбалансированная система показателей облегчает применение одной из фундаментальных систем кайдзен - развертывания политик. Если мы хотим улучшить, это не может быть сделано без целей, скоординированных с другими процессами и областями организации, но скорее должны быть установлены цели для каждого сектора или процесса, устанавливая сроки их конкретизации и взаимосвязь между различными целями.

___________

Последний рекомендованный видеоурок: «Что такое и как применять систему сбалансированных показателей» Школы бизнеса и менеджмента, ENYD, полезен для понимания того, что представляет собой это решение, как оно разработано и как оно реализовано.

___________

7. Выводы

Во-первых, шаги и характеристики процессов конкурентного анализа были объяснены в соответствии с идеями Портера, подчеркивая в первую очередь необходимость оценки конкурентоспособности компании для ее отношений с поставщиками, клиентами, нынешними конкурентами, поставщиками замена товаров и услуг, а также появление новых конкурентов. В этом анализе учитываются факторы, существование которых делает компанию более или менее конкурентоспособной.

Впоследствии был сделан обзор трех основополагающих стратегий конкуренции на рынках, будь то лидерство с точки зрения затрат, его влияния на цены предложений продуктов или услуг, или же поиск конкурентоспособности в через дифференциацию и, наконец, специализацию. Применение той или иной стратегии подразумевает необходимость выполнения действий, направленных на повышение затрат или качества услуг, дизайна или безопасности поставок, среди прочего.

Таким образом, кайдзен был разработан как японская система управления и философия, нацеленная на постоянное и систематическое совершенствование различных областей, процессов и продуктов / услуг компании.

Осуществление каждой из этих стратегий подразумевает сосредоточение на анализе, улучшении и дифференциации различных процессов, составляющих цепочку создания стоимости. Именно здесь применение кайдзен становится критическим и фундаментальным.

Задача компаний заключается не в том, чтобы говорить о постоянном улучшении, а в том, чтобы установить цели улучшения на основе достижения стратегических целей, ведущих к повышению конкурентоспособности. Речь идет не просто об обучении персонала системам непрерывного совершенствования, но об установлении стратегии и определении целей и задач, которые позволяют им материализоваться с течением времени.

Непрерывное улучшение и особенно кайдзен, могут достичь результатов только в том случае, если они будут реализованы в рамках плана, направленного на достижение стратегических целей, в котором каждый участник знает о целях, которые должны быть достигнуты в течение определенного периода.

8. Библиография

Кайдзен. Маурисио Лефкович. www.monografias.com 2003Thinking в терминах Кайдзен. Маурисио Лефкович. www.monografias.com 2015 Кайдзен за утилизацию отходов и снижение затрат. Маурисио Лефкович. www.gestiopolis.com 2004 Снижение затрат с использованием лучших практик. Маурисио Лефкович. www.gestiopolis.com 2005Как реализовать Кайдзен на рабочем месте. Масааки Имаи. Макгроу Хилл. 1998 Системы снижения затрат. Мета-затраты и кайдзен-расходы. Ясухиро Монден. 1994 Конкурентное преимущество. Майкл Портер. CECSA 1987Be Конкурентоспособен. Новые вклады и выводы. Майкл Портер. Деусто. 1999. Кайдзен. Ключ к конкурентному преимуществу Японии. Масааки Имаи. CECSA. 1999 Стратегическое управление. Чарльз Хилл и Гарет Джонс. Макгроу Хилл. 1999