«Если вы всегда можете вспомнить опасность, когда вы в безопасности, и хаос во времена порядка, будьте осторожны с опасностями и хаосом, пока они еще не в форме, и избегайте их до того, как они возникнут; это лучшая стратегия из всех ». (Сунь Цзы, генерал, стратег и китайский философ, 5 век до нашей эры).
1.- Введение и концептуальное уточнение
Любопытно, что основной показатель нашего языка едва ли дает три определения концепции стратегии: «Искусство руководства военными операциями»; «Искусство, след, чтобы направить вопрос»; и «В регулируемом процессе - набор правил, обеспечивающих оптимальное решение в любое время». Однако, изучая общие факторы в таких описаниях и опуская военное происхождение слова, мы можем сделать вывод о том значении, которое придается концепциям лидерства и принятия решений.
Смысл термина «стратегия» происходит от греческого слова Strategos («военачальники»), которое традиционно используется в воинских операциях. В последние годы концепция стратегии развивалась таким образом, что на ее основе возникла новая школа управления и новый способ управления организациями под названием «Стратегический менеджмент». Использование термина «стратегия» в управлении означает гораздо больше, чем его военное значение. Для военного мира стратегия состоит из науки и искусства использования вооруженных сил страны для достижения определенных целей, которые определяются политикой.
Стратегия управления является более сложным термином для определения, и на самом деле очень немногие авторы согласны со значением стратегии. Однако определение стратегии вытекает именно из необходимости ее иметь.
Перед лицом технологических и политических изменений, глобальной экономики и различных социальных кризисов подтверждается, что мир представляет собой новизну, разнообразие и быстротечность. Во многих странах вы можете видеть большую неопределенность, переменные все менее и менее контролируемы, наиболее ценная ценность - это спекуляция, работа с допущениями, способность интерпретировать. Эти изменения ограничивают креативность и инновации людей, и это связано со стратегией. В этом контексте стратегия больше ориентирована на обнаружение, а не обязательно на программирование; это скорее способность направлять, а не точно контролировать. Скорее, это относится к ведущим идеям.
Стратегия позволяет нам найти ответ на два фундаментальных вопроса: чем занимается наш бизнес? и что это должно быть? Это настоящее решение с будущим эффектом; однако сроки стратегии не определены, так как наиболее вероятно, что установленная стратегия будет действительна только до следующего маневра нами или нашими конкурентами.
От более широкого подхода к стратегии такие вопросы, как позиционирование, видение, план и интегрированная модель поведения, используются для определения стратегии.
Стратегия представляет собой последовательную, объединяющую и интегрирующую модель принятия решений, которая определяет и раскрывает цели организации с точки зрения долгосрочных целей, программ действий и приоритетов распределения ресурсов. Выбор текущего или будущего бизнеса организации, попытка достижения долгосрочного устойчивого преимущества и адекватное реагирование на возможности и угрозы, возникающие во внешней среде компании, с учетом сильных и слабых сторон организации.
Стратегия управления в основном означает адаптацию ресурсов и навыков организации к изменяющейся среде, использование возможностей и оценку рисков на основе целей и задач. Мы прибегаем к стратегии в неопределенных, неструктурированных, неконтролируемых ситуациях, то есть в тех ситуациях, когда есть другая сторона, поведение которой мы не можем предсказать. Наличие стратегической цели предполагает наличие видения будущего, оно должно позволить нам ориентироваться, открывать, исследовать. Чувство ориентации четко связано с видением бизнеса и должно помочь нам ответить: какой компанией мы хотим быть? Куда мы хотим идти? Один из ключевых бизнес-моментов заключается в том, чтобы четко понимать текущую и будущую деятельность, вы не можете решить, не зная, куда хотите идти.
В то время как стратегия позволяет нам в общих чертах понять, что делать, вместо этого тактика показывает нам руководящие принципы, как это сделать и выполнить, поэтому последняя больше связана с оперативной областью. Хотя разработка стратегии традиционно более связана с уровнями принятия решений на более высоких уровнях, будь то корпоративный или управленческий характер, современное видение административных наук требует ее рассмотрения на основе «приверженности» горизонтальный и участие в людях. Это потому, что, хотя стратегия обычно «создается» на верхних уровнях компании и напрямую связана с этим как необходимый результат для достижения цели и основных целей организации, идеалом является то, что она реализуется не только на следующих уровнях,но они должны делиться, верить, принимать и даже обсуждать их, достигая приверженности и участвуя в философии, которая отличает компанию, позволяя более высоким уровням (посредством правильного процесса обратной связи) определять и переосмысливать, что, когда и как стратегии должны быть изменены и / или адаптированы к изменениям, независимо от того, исходят ли они из организации изнутри или извне.
2.- Различные определения и подходы
Будет сделана ссылка на разных авторов, которые предоставили различные аргументы для определения стратегии. Это довольно сложная концепция для определения, и с годами она развивалась в соответствии с изменениями, которые претерпел контекст. С конца 1950-х годов классические авторы администрации выдвинули бесчисленные концепции стратегии, и было негласное согласие с тем, что их применимость в долгосрочной перспективе подразумевалась в их концепции. Конечно, в конкурентные времена, но с менее бурным технологическим жизненным циклом, чем сегодня, объяснение стратегии как долгосрочного решения заслуживает доверия.
а) Питер Дакер: он был одним из первых, кто упомянул термин стратегия в администрации. Для него стратегия организации была ответом на два вопроса: что такое наш бизнес и каким он должен быть? (обратите внимание на связь с современными концепциями миссии и видения бизнеса). В одной из своих самых известных книг Друкеру удается объяснить концепцию бизнес-стратегии и показать нам, как существующие компании должны сосредоточиться больше на возможностях, чем на проблемах, чтобы быть эффективными, учитывая, что возможности позволяют рост и развиваться. Его текст «Управление по результатам» был первой книгой, посвященной тому, что сейчас называется «Бизнес-стратегией», и до сих пор остается одной из наиболее широко используемых книг по этому вопросу. Сам Друкер отметил: «Когда я это написал,Более двадцати лет назад мое первоначальное название на самом деле было «Бизнес-стратегии», но «Стратегия» в те дни не была общеупотребительным термином. Действительно, когда мой издатель и я решили проверить название с известными руководителями, консультантами, профессорами по управлению и продавцами книг, мы настоятельно рекомендовали отказаться от этого термина. «Стратегия, - говорили нам снова и снова, - принадлежит военным или, возможно, политическим кампаниям, но не бизнесу».это относится к военным или, возможно, к политическим кампаниям, но не к бизнесу ».это относится к военным или, возможно, к политическим кампаниям, но не к бизнесу ».
б) Альфред Чандлер-младший: определил стратегию как определение целей и основных долгосрочных целей компании, добавление направлений действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. Для него структура следует стратегии. Он интересовался изучением взаимосвязи между тем, как компании следовали в своем росте (своими стратегиями), и планированием организации (ее структуры), которой планировалось управлять в своем росте.
в) Кеннет Эндрюс: объединил идеи Друкера и Чендлера в их определении стратегии. Стратегия - это образец целей, задач или целей, а также основных политик и планов для достижения этих целей, созданный таким образом, чтобы они определяли, в каком бизнесе компания хочет или хочет быть, и в какой она или хочет быть компании., г) Игорь Ансофф: Стратегия - это общая связь между деятельностью организации и отношениями между товаром и рынком, так что они определяют сущность и природу бизнеса, в котором находится организация, и бизнес, который организация планирует на будущее. Ансофф заявил: «Когда менеджер понимает окружающую среду и осознает, что среда постоянно меняется, он может принимать правильные решения ведущими организациями в будущем».
д) Генри Минцберг. Возможно, именно он предоставляет одно из наиболее полных определений стратегии, поскольку он выделяет пять видений из различных употреблений этого термина.
- Стратегия как план: это курс действий, который служит руководством для решения ситуаций. Этот план предшествует действию и разрабатывается сознательно. Стратегия как руководство к действию: работает как маневр, чтобы победить противника. Стратегия как образец: работает как модель в потоке действий. Это относится к желаемому поведению, и поэтому стратегия должна соответствовать поведению, является ли оно намеренным или нет. Стратегия как позиция: стратегия - это позиция по отношению к организационной среде. Он работает в качестве посредника между организацией и ее средой. Стратегия как перспектива: соответствует более широкому видению, подразумевает, что это не только позиция, но и способ восприятия мира. Стратегия это концепция,абстракция в сознании актеров. Важно то, что члены организации разделяют эту точку зрения через свои намерения и действия.
Минцберг был довольно критичен (и критикован), а также нетрадиционен при обращении к вопросам стратегии. Фактически, он поднял упадок стратегического планирования в одной из своих самых известных работ и выявил три ложные предпосылки или ошибки в стратегическом планировании:
- Ошибка предсказания: будущее не может быть предсказано, так как невозможно предсказать поведение конкурентов. Ошибка независимости: формулировка стратегии не может быть отделена от процесса управления; отдел планирования не может собрать всю информацию, необходимую для разработки стратегии. И при этом это не должен быть периодический формальный процесс, а скорее динамический процесс. Ошибка формализации: формальных процедур стратегического планирования недостаточно, чтобы справиться с постоянными изменениями в окружающей среде. Для этого организациям нужны неформальные системы и они должны способствовать обучению, сочетая мысли и действия.
По словам Минцберга, у школы стратегического управления есть два подхода: нормативный, который рекомендует метод разработки стратегии, разрабатывается экспертами, а затем внедряется на практике работниками; и, с другой стороны, описательный подход, который относится к тому, как стратегии создаются или формируются, и предполагает, что фазы формулирования и исполнения взаимодействуют и воссоздаются. В нем говорится, что компании не намеренно создают свои стратегии, а скорее возникают из их деятельности.
f) Арнольдо Хакс: Для этого известного чилийского ученого цель и миссия компании определяют ее политику, стратегия - это применение указанной политики в окружающей среде, а тактика - средство применения стратегии.
Для Hax конкурентная стратегия связана со следующим:
- Это последовательная, объединяющая и интегрирующая модель принятия решений. Она определяет и раскрывает цели организации с точки зрения долгосрочных целей, программ действий и приоритетов в распределении ресурсов. Она выбирает бизнес организации или те, в которых он будет. Он стремится добиться долгосрочного устойчивого преимущества в каждом из своих предприятий, адекватно реагируя на угрозы и возможности в среде фирмы, а также на сильные и слабые стороны организации. Он охватывает все иерархические уровни фирмы (корпоративный, деловой и функциональный). Определяет характер вклада, экономического и неэкономического, который он намеревается внести в связанные с ним группы.
g) Джек Траут: он является автором концепции «Позиционирование», столь хорошо известной в маркетинге, которая интерпретируется как «место», которое имеет психическое восприятие бренда или потребителя клиента, что составляет основное различие между это и его конкуренция, а также способность продукта отталкивать потребителя. В признанном тексте этот автор указывает на важность стратегии в бизнесе и описывает ее как главный фактор успеха. Он даже заходит так далеко, что утверждает, что наличие правильных людей, принятие правильного отношения, использование правильных инструментов, следование правильным моделям или правильная организация - это факторы, которые помогают успеху, но они всегда будут зависеть от важного: наличия правильная стратегия,что в конечном итоге позволит определенной компании достичь совершенства. Trout предлагает восемь способов понимания концепции стратегии, ориентируясь на маркетинг:
- Стратегия - это просто вопрос выживания: единственный способ выжить - это наметить стратегию и постоянно сообщать о ней клиентам, сотрудникам и акционерам. Стратегия - это просто вопрос восприятия: успех или провал стратегии по существу зависит от того, хорошо это или плохо. Понимание пяти наиболее важных элементов, которые составляют процесс позиционирования (возможности мозга ограничены; мозги ненавидят смятение; умы неуверенны; умы не меняются; и умы все больше теряют свои взгляды на бренды) Стратегия - это вопрос отличия: дифференциация - это ключ к дистанцированию от конкурентов, как прокомментировал автор в своей книге «Дифференцируйся или умри». Стратегия - это вопрос конкуренции: чтобы добиться успеха,компания должна смотреть на конкуренцию. Вы должны найти свои слабые места и атаковать их маркетинговым оружием. Форель классифицирует в омологации военного мира различные типы «войн», чтобы объяснить эту точку зрения (оборонительная война - это та, которую используют лидеры рынка; наступательная война - это стратегия компаний номер два или номер три; Незначительные соперники или новички, пытающиеся вступить в категорию, избегая фронта, следуют стратегии фланговой войны и используют элемент неожиданности, и, наконец, партизанская война - сфера деятельности небольших компаний.) Это вопрос специализации: специализация - это идеал, к которому стремятся многие бренды, которые не конкурируют в мировом масштабе.У компаний, которые будут иметь проблемы, будут те, которые находятся в подвешенном состоянии, это неопределенное среднее поле, в котором они недостаточно велики, чтобы конкурировать с глобальными, или недостаточно гибки, чтобы конкурировать с более мелкими специалистами. Стратегия чиста Простота: сложные стратегии, такие как сложные планы сражений, обречены на провал. Святой Грааль - это простота. Согласно Трауту, исследования могут сбить человека с толку, поэтому автор верит только в определенные виды исследований, а также в то, что их не ослепляют данные и доверительные инстинкты. Стратегия - это просто вопрос лидерства: разрыв между высоким Управление и рынок - одна из самых больших проблем крупных компаний.Компания Trout рекомендует сосредоточиться на мнении клиента и следовать нашим инстинктам. Как только стратегия введена в действие, нужно дать время для разработки. Лидеры должны обладать качествами хороших генералов: они должны быть гибкими в адаптации стратегии к ситуации, они должны иметь смелость, они должны атаковать, когда придет время, они должны знать факты, чтобы изложить свои стратегии, и, наконец, им также нужно что-то иметь удачи и умения ею воспользоваться. Стратегия - это просто вопрос реальности: согласно Трауту, на самом деле не всегда стоит взрослеть, хотя иногда полезно изучать новые идеи, которые могут быть лучше. Советует, что, хотя генеральные директора не могут сделать все, что от них ожидается,по крайней мере, они знают реальность рынка и не принимают ни одного проекта, который им представляет отдел маркетинга. В качестве примера он говорит, что когда компания крупная и успешная, она с подозрением смотрит на все изобретения, не относящиеся к основному продукту. IBM не хотела переходить на маленькие компьютеры, а General Motors - на маленькие машины. Крупные компании не понимают, что эти изобретения могут быть усовершенствованы в виде технологии вехой.Крупные компании не понимают, что эти изобретения могут быть усовершенствованы в виде технологии вехой.Крупные компании не понимают, что эти изобретения могут быть усовершенствованы в виде технологии вехой.
Одна из идей автора, которую я спасаю больше всего, заключается в следующем: «Это не стратегия, которая должна диктовать тактику, которая должна использоваться. Скорее стратегия должна разрабатываться снизу вверх, а не сверху вниз. Тактика должна определять стратегии или, другими словами, коммуникационная тактика должна диктовать маркетинговую стратегию. Тактика - это конкурентный умственный аспект, то есть дифференцирующий элемент. С другой стороны, стратегия - это не конец, а путь, последовательное направление маркетинга ».
h) Уильям Дагган: автор делает различие в отношении обычной интуиции, утверждая, что стратегическая интуиция напоминает свечение, которое проясняет разум и позволяет нам ясно видеть, что делать. Это, на мой взгляд, может показаться несколько сложным для понимания на первый взгляд из-за того же определения интуиции, но концептуально в нашем языке это может быть связано как минимум с двумя значениями:
- «Способность понимать вещи мгновенно, без необходимости рассуждать». «Интимное и мгновенное восприятие идеи или истины, которая очевидна для тех, кто ее имеет».
По моему мнению, это второе определение, наиболее близкое к духу, которое автор хочет привить: в своем тексте он не говорит, что от интуитивного рассуждения отказываются, а скорее относится к восприятию, которое определенное люди, как своего рода «природный дар», понимают преимущества или недостатки определенной идеи. В то время как Джек Траут объяснил различные принципы понимания стратегий более структурированным и аналитическим способом, Уильям Дагган, хотя и склонен к мысли, что стратегическая интуиция больше похожа на «искру понимания», которая объединяет элементы прошлого в наших умах чтобы найти решение проблемы, никогда не известной ранее. Они кажутся несовместимыми точками, но я вижу, что есть общая точка:что эта «искра», как называет ее автор, определяется способностью лидера (помните, что Джек Траут также упомянул в одном из своих восьми принципов, что «стратегия - это чистое лидерство»).
Дагган довольно немного анализирует историю Наполеона, его формы тактического и стратегического анализа и пытается определенным образом стандартизировать стратегическое мышление, полученное благодаря интуиции (в смысле естественного дара), с деловым миром: «вспышка Понимание стратегического понимания формируется из различных элементов, многие из которых выходят за рамки заинтересованного лица. И это именно то, что делает эти вспышки намного интенсивнее, когда все кусочки собираются вместе ».
Автор, основываясь на историческом анализе Карла фон Клаузевица, в четырех шагах ссылается на то, как происходят вспышки прозрения (что, согласно Даггану, является сущностью стратегической интуиции): примеры из истории, спокойствие духа, вспышка проницательности в себе и резолюции.
- Примеры из истории: то, что мы называем «экспертной интуицией», зависит от самого опыта, в то время как стратегическая интуиция не так ограничена, но питается опытом многих других. Душевное спокойствие: разум освобождается от всех Ожидания и предшествующие идеи, которые ваш разум может питать, и даже ваш собственный ум освобождаются от цели, которую он преследует. Например, Наполеон знал военную историю, но не знал заранее, какие элементы собираются в его сознании в этот конкретный момент.. Решение: вы не только видите, что должны делать, но и готовы к этому. Вспышка сопровождается силой, которая побуждает вас действовать.Это трансцендентный компонент, потому что первое, что может произойти, это то, что кто-то важный смеется над вашим собственным лицом. Требуется разрешение, чтобы сделать шаг вперед и претворить в жизнь то, что советует сделать вспышка проницательности. По сути, автор связывает это с настойчивостью и уверенностью в себе в дарах лидера.
По моему мнению, я нахожу роман о предложении Уильяма Даггана в том, что он проводит историческое сравнение между двумя студентами-стратегами. С одной стороны, с Карлом фон Клаузевицем (о котором уже говорилось о вспышках озарения) и с непосредственным сотрудником Наполеона с бароном Антуаном Джомини.
Пока фон Клаузевиц говорит о стратегической интуиции, Джомини разрабатывает стратегическое планирование. Основное мышление Джомини о стратегии можно суммировать в три этапа:
- Сначала вы должны определить, где вы находитесь (точка A). Затем вы должны решить, где вы хотите быть (точка B). Наконец, составляется план для перехода из точки A в точку B.
В этой формулировке вы можете распознать тот же тип стратегического планирования, с которым сегодня работает большинство компаний. Три этапа стратегического планирования Джомини полностью отличаются от четырех этапов стратегической интуиции фон Клаузевица. Однако оба автора утверждают, что их теории происходят от Наполеона. Возможно ли, что оба верны?
Для Джомини это выиграно, потому что у них больше сил, чем у врага в целевой точке. Для фон Клаузевица это выиграно, потому что они имеют большие силы в решающей точке. В видении Джомини сначала выбирается цель, а затем составляется план ее достижения. По словам фон Клаузевица, вы не начинаете с заранее поставленной цели, вы доверяете интуиции и собственным условиям лидера.
В своих мемуарах Наполеон в своих словах поддерживает теорию фон Клаузевица: «Искусство войны состоит в том, чтобы с численно уступающей армией всегда иметь больше сил, чем противник, в точке, которую нужно атаковать или защищать… Это Интуитивный образ действий, составляющий гений войны ».
Наполеону нужна была превосходящая сила, где бы ни происходило сражение. Это был его поворотный момент. Он не обозначил объективную точку и направил свою армию к ней. Тем не менее, три шага Джомини были намного легче понять, чем четыре шага фон Клаузевица. Североамериканская армия приняла три шага Джомини, и когда эта армия была разделена во время гражданской войны, обе стороны последовали идеям Джомини. Это объясняет ужасные и кровопролитные битвы, которые имели место, поскольку обе стороны выбрали одну и ту же цель и бесстрастно шли к ней. То же самое произошло в типе сражения, которое преобладало в Первой мировой войне (кровавая окопная война, чтобы получить несколько метров, часто без какой-либо стратегической важности). Только во Второй мировой войне генерал в доспехах Джордж Паттон,Военачальник и твердый поклонник идей фон Клаузевица, он сумел изменить эту эволюцию сражений.
Из предложения Уильяма Даггана, основанного на всем, что он объясняет в военном и историческом плане, вытекает его намерение подчеркнуть важность решающих моментов, где, как, когда и с какими ресурсами конкурировать с адекватными стратегиями, больше, чем формирование целей и задач заранее, что может означать борьбу без четверти с определенным конкурентом, которая не гарантирует успеха. Определение этих решающих моментов объясняет это непревзойденными условиями хорошо информированного и подготовленного руководства, которое мотивировало бы принятие интуитивных стратегических решений.
На самом деле Дагган позволяет себе критиковать идеи Портера относительно конкурентной стратегии: «Портеру не удается объяснить, как на самом деле возникают стратегические идеи. Анализ дает вам глубокое понимание ситуации, в которой находится сектор, в котором работает компания. Но это не дает вам представления о том, что с этим делать, потому что стратегический анализ - это не то же самое, что формулирование стратегии ».
Я согласен с мнением Даггана относительно предыдущего обзора. Если мы свяжем это и сравним подробно с текстом, предложенным Майклом Портером, мы увидим, что последний действительно больше посвятил себя тому, чтобы показать, что происходит или что не получается, когда нет стратегий, в ущерб реализации некоторой практической инициативы, которая облегчает нам понимание формулировка в дизайне этих. Учитывая, что статья Портера сфокусирована скорее на объяснении взаимосвязи стратегии и дифференциации, у меня остается особенно пустое место, поскольку в ней подробно не говорится о том, как разрабатывать стратегию, а скорее анализируются проблемы, вызванные ее отсутствием. в компании. Тем не менее, я не согласен с Дагганом, если он хотел обобщить свое предложение,Учитывая это, я думаю, что вы, безусловно, даете нам гипотезу о «творческой искре стратегий» (интуитивно понятной) в сочетании с хорошим руководством для их осуществления, но я считаю, что их нельзя обобщать на основе исторических фактов. людей, которые жили в уникальных - и, возможно, неповторимых - обстоятельствах в истории.
Таким образом, я думаю, что предложение Даггана весьма интересно с точки зрения возможности предположить, что стратегии рождаются не только из научного анализа или предварительного планирования, но что врожденное также может быть дано в качестве причинного фактора, но я считаю, что это скорее исключения из правила. Мы должны помнить, что история также полна аналогичных случаев во всех дисциплинах и искусствах: спорт, пение, математика, философия, нобелевские премии и т. Д., И даже случаи, в которых тот, кто официально изучал дисциплину, иногда менее выгоден, чем кто-то с привилегированным мозгом или с особым даром. Короче говоря, я вижу предвзятость в вкладе Дуггана с точки зрения его расширения и применения, и мне может не хватать внешней валидности.
i) Майкл Портер: согласно этому известному академику, стратегия является уникальной и обоснованной позицией, учитывая другую систему действий. Это выбор того, что делать, а что нет, какие рынки выходить, а какие нет. Невозможно охватить все рынки и все позиции одновременно, но стратегия подразумевает выбор пути, оставляя в стороне другие варианты. Необходимо подчеркнуть разницу между стратегией и операционной эффективностью. Последнее основано на эффективном развитии процессов, которые мы выполняем (с помощью таких методов, как реинжиниринг, полное качество), а не на определении уникального и дифференцированного курса. Если компании конкурируют только с операционным улучшением, они идут по пути, который ведет их к "конкурентной конвергенции",где все соревнуются одинаково и в одном измерении. Стратегию следует рассматривать как открытие новых бизнес-моделей, а не продуктов. Самое главное - изменить ментальную модель и играть в другую игру. Например, что-то другое может дополнять друг друга, чтобы конкурировать; Принадлежности - это кинотеатры с видеороликами Blockbaster из одного и того же города, где оба находятся в радиусе не более 3 км. Принятие классической теории стратегии было бы заменой продуктов, и конкурирующих за тех же клиентов. Но при получении билета в кинотеатр для видеоклуба предоставляется купон на скидку, и таким образом они делят рынок.Самое главное - изменить ментальную модель и играть в другую игру. Например, что-то другое может дополнять друг друга, чтобы конкурировать; Принадлежности - это кинотеатры с видеороликами Blockbaster из одного и того же города, где оба находятся в радиусе не более 3 км. Принятие классической теории стратегии было бы заменой продуктов, и конкурирующих за тех же клиентов. Но при получении билета в кинотеатр для видеоклуба предоставляется купон на скидку, и таким образом они делят рынок.Самое главное - изменить ментальную модель и играть в другую игру. Например, что-то другое может дополнять друг друга, чтобы конкурировать; Принадлежности - это кинотеатры с видеороликами Blockbaster из одного и того же города, где оба находятся в радиусе не более 3 км. Принятие классической теории стратегии было бы заменой продуктов, и конкурирующих за тех же клиентов. Но при получении билета в кинотеатр для видеоклуба предоставляется купон на скидку, и таким образом они делят рынок.Принятие классической теории стратегии было бы заменой продуктов, и конкурирующих за тех же клиентов. Но при получении билета в кинотеатр для видеоклуба предоставляется купон на скидку, и таким образом они делят рынок.Принятие классической теории стратегии было бы заменой продуктов, и конкурирующих за тех же клиентов. Но при получении билета в кинотеатр для видеоклуба предоставляется купон на скидку, и таким образом они делят рынок.
С другой стороны, необходимо понимать, что основой стратегии является понимание концепции «миграции стоимости», чтобы знать, на какие рынки мигрирует стоимость, что это такое, что приобретает и теряет ценность, основываясь на изменениях в предпочтениях потребители.
j) Филип Котлер: этот известный академик и автор, названный «отцом» современного маркетинга, имеет в своем активе несколько текстов, и, учитывая, что он сосредоточен в основном на достижениях в области маркетинга, мы можем предположить, что это напрямую связано с конкурентными бизнес-стратегиями, поскольку то, что он поднимает, обычно связано с тем, «что делать» в ориентированной на клиента организации. Котлер определил маркетинг в следующих терминах: «Это метод бизнес-администрирования, который позволяет предвидеть структуру спроса на выбранном рынке, создавать, продвигать и распространять продукты и / или услуги, которые удовлетворяют и / или стимулируют его, максимизируя в то же время прибыль компании ». На мой взгляд, и на основании собственного описания Котлера,Такое «ожидание структуры спроса» обязательно требует конкурентных стратегий. Аналогичным образом, концепция, продвижение, распределение продуктов и / или услуг, удовлетворенность клиентов и / или стимулирование, а также максимизация прибыли - все понятия, подразумеваемые в определении маркетинга - также требуют разработки, разработки, исполнения, контроля и адаптировать конкурентные стратегии, которые являются четкими, общими для всей организации, отличительными и инновационными, и которые позволяют реализовать основную цель маркетинга в рамках определенной бизнес-модели, области организации или компании в целом. Другое определение, которое Котлер делает о маркетинге, - это «социальный и административный процесс, посредством которого группы и отдельные лица удовлетворяют свои потребности, создавая и обменивая товары и услуги».
Учитывая изменения, вызванные глобализацией и кризисами, которые произошли в последние годы на мировых рынках, Котлер предлагает нам 7 стратегий, которые он считает «победителями» в свете этих новых сценариев и с учетом того, что рынки становятся все более конкурентными, поскольку Они были протестированы в различных бизнес-моделях и показали, что они могут предоставить нам стратегические модели, которые необходимо учитывать при реализации:
- Стратегия с низкими затратами: речь идет не только о снижении некоторых затрат, но и о применении снижения затрат практически во всех сферах деятельности компании, но без ущерба для ожиданий самого клиента или сущности самого бизнеса, учитывая Два важных момента: быть находчивым и привнести хорошую дозу творчества в этот процесс; И максимально использовать преимущества всей действующей бизнес-модели, не отказываясь от аспектов той же модели, которые могут быть использованы ближайшими конкурентами. Создайте уникальный потребительский опыт: еще одна стратегия, которая доказала свою эффективность - и это безопасная ставка, если ее можно отнести к сроку, она должна сосредоточиться на том, чтобы заставить клиента жить исключительным, уникальным опытом,иными словами, вы захотите заплатить еще больше денег за товар или услугу, аналогичные тем, которые вы можете найти в конкурсе (примеры: мотоциклы Harley-Davidson; кафе Starbucks). Переосмысление нашей бизнес-модели: во многих случаях Котлер говорит нам, мы стремимся улучшить наш продукт или услугу, добавляя функции, функциональные возможности, вкусы или текстуры, и все же мы не достигаем поставленных целей. Есть моменты, когда все это не работает, и, прежде чем идти по тому же пути, желательно остановиться и подумать, какова истинная бизнес-модель, которую мы предпринимаем, и попытаться заново изобрести себя, не сосредотачиваясь на том, чтобы делать лучше, а делать это Разное. Предложить максимальное качество продукции: проникнуть в сознание потребителя и оставить след бренда,Это задача любого отдела маркетинга, хотя у этого места назначения разные пути, и один из них заключается в том, чтобы ассоциировать наш бренд с имиджем качества, чтобы, просто подумав об этом, клиент не нуждался в том, чтобы мы предоставляли больше информации о нем. Есть клиенты, которые хотят лучшего и только лучшего, и если мы дадим его нам, у нас будут постоянные клиенты и наркоманы для нашего бренда. Фокус на нишевых рынках: еще один способ максимизировать вероятность успеха - это сфокусироваться на нишевых рынках. Это не ново, однако мы видим, что многие компании сегодня еще не узнали, что такой подход существует, и пытаются продать всем, наконец, сумев не продавать никому.в некоторых компаниях это принцип, который преследует их при любом подходе, потому что они приняли это как одно из своих конкурентных преимуществ, и если бы мы хотели дать этой концепции имя, Sony - один из брендов, который, как мы могли бы сказать, принял этот принцип с большим усердие со временем. Если клиент понимает, что наш бренд постоянно выпускает продукты, представляющие собой шаг вперед, он связывает его и усиливает против конкурентов. И это не означает, что мы говорим только о технологических продуктах, но о том, что они применимы к любому сектору и любому типу компании. Быть лучшим в дизайне: эта стратегия основана на чем-то столь же простом, как и люди, которые не только нравится и предпочитает, но нужно, чтобы быть рядом и жить с устройствами и элементами, которые хорошо разработаны.Это реальность, и мы должны воспользоваться этим, поскольку существует рынок для продуктов с дизайном (Примеры: технология Apple; Bang & Olufsen).
k) Чарльз Хофер и Дэн Шендель: в важном тексте эти авторы развивают неявные концепции в области стратегического управления, предлагая другое предложение относительно общего плана организации, которое, согласно им, может быть Описывается только в том случае, если достижение целей добавляется в политику и стратегию как один из ключевых факторов в процессе стратегического управления. Хофер и Шендель сосредоточились на наиболее репрезентативных аспектах концепции: постановке целей, формулировании и реализации стратегии, а также деятельности, связанной с изменением и достижением руководства. Из этих концепций формируется стратегическое управление, как оно известно сегодня.
Для этих авторов стратегии представляют собой обобщенное расположение действий, которые необходимо предпринять для достижения общих целей; Если нет четких и четко определенных целей, несомненно, не будет подходящей стратегии для их достижения. Предлагаемые стратегии должны предусматривать использование ресурсов, необходимых для осуществления мероприятий, которые приведут к результатам, и должны учитывать, как эти ресурсы будут получены и как они будут применяться для повышения вероятности успеха.
l) Роберт С. Каплан и Дэвид П. Нортон: Для этих авторов стратегия - это не просто процесс управления, или, по крайней мере, так не должно быть. Существует континуум, который начинается в самом широком смысле с миссии организации. Миссия должна быть переведена так, чтобы действия отдельных лиц соответствовали миссии и поддерживали ее. Система управления должна гарантировать, что этот перевод действительно выполняется. Стратегия - это шаг в непрерывном логическом процессе, который переводит организацию из формулировки миссии высокого уровня в работу, выполняемую сотрудниками основных и основных служб.
Я считаю целесообразным углубиться в то, что было изложено на странице 4 этой работы, в связи с тем фактом, что я представляю, что стратегия обязательно предполагает «приверженность» горизонтального характера и характера участия людей. Те же авторы, Каплан и Нортон (создатели сбалансированной системы показателей), ссылаются на это в важном тексте в следующих терминах: «Руководители должны использовать процессы коммуникации, аналогичные тем, которые использовались при внедрении новых продуктов при запуске своей новой стратегии. Процессы начинаются с обучения (создание стратегической осведомленности), а затем следят за тем, чтобы сотрудники понимали смысл сообщения (мысленно разделяя стратегию), гарантируя, что они верят в стратегию (лояльность стратегии), и, наконец,,определить, сколько учить стратегии другим (стать миссионером стратегии). Как и в случае со своими клиентами, компании могут измерить каждое из этих настроений и вовлеченности. Компании должны уполномочивать бюджеты на общение и обучение своих сотрудников так же, как они берут на себя расходы на рекламу и продвижение новых продуктов ».
3.- Бизнес-стратегия и конкурентное преимущество
Как определение, бизнес-стратегия - это «набор обязательств и действий, интегрированных и скоординированных, которые компания использует для достижения конкурентного преимущества путем изучения своей основной компетенции на определенных товарных рынках».
В маркетинге и стратегическом управлении конкурентное преимущество - это преимущество, которое компания имеет перед другими конкурирующими компаниями. Чтобы быть по-настоящему эффективным, конкурентное преимущество должно быть уникальным (дифференцирующим), его можно поддерживать (включая концепцию жизнеспособности, способность быть измененным и / или адаптированным к условиям), явно превосходить конкуренцию (стремясь к совершенству), и применимо к различным рыночным ситуациям (условие универсальности).
Высшее руководство требует извлечения выгоды из привлекательных возможностей и решения проблем путем усиления конкурентных стратегий каждого из предприятий. Это требует решения:
- «Где продавать конкурентно», выбирая конкурентную зону. «Где конкурировать», определяя условия конкурентной войны. «Как продавать конкурентно», определяя стратегию развития устойчивых конкурентных преимуществ в каждой из функциональных областей бизнеса.
Чтобы решить, где продавать на конкурентной основе, компании должны пересмотреть свои стратегии, чтобы выбрать наиболее привлекательные рынки и продукты, на которых они наиболее конкурентоспособны, чтобы обеспечить их жизнеспособность и повысить прибыльность. В новой конкурентной среде наиболее успешные компании тщательно пересматривают свои стратегии, выбирая сегменты национального и экспортного рынков и линейки продуктов, в которых они могут укрепить свои позиции в условиях растущей национальной и международной конкуренции. Теперь важнее определить, на каких рынках и продуктах вы более конкурентоспособны, а на каких нет, и соответственно руководить маркетинговыми программами и инвестиционными проектами.
Чтобы решить, в чем соревноваться, компании должны пересмотреть свои стратегии, чтобы определить природу самой конкуренции, даже принимая ее на международном уровне. Традиционной конкурентной игрой было соревнование на основе «стандартных» качественных продуктов по разумной цене. Тем не менее, новая конкурентная среда меняет ключевые факторы успеха во многих отраслях, так как теперь стало важнее продавать широкий ассортимент высококачественной продукции по конкурентоспособным ценам и с хорошим уровнем обслуживания клиентов. Многие компании внедряют программы «полного управления качеством», чтобы улучшить качество своей продукции путем введения статистического контроля процессов, установления кругов качества и управления взаимоотношениями между заказчиками и поставщиками во всех сферах деятельности компании,стремясь достичь международных стандартов качества своей продукции. Чтобы продавать по конкурентоспособным ценам, некоторые компании внедрили программы снижения затрат и повышения производительности, чтобы обеспечить низкую структуру затрат. Другие более агрессивные компании добились большего сокращения затрат, реструктурируя свои операции, развивая надежных поставщиков, закрывая недоступные линии или заводы, расширяя и модернизируя свои производственные процессы на самых эффективных заводах, и оптимизируя логистику распределения своей продукции.Другие, более агрессивные компании добились большего сокращения затрат, реструктурируя свои операции, развивая надежных поставщиков, закрывая недоступные линии или заводы, расширяя и модернизируя свои производственные процессы на самых эффективных заводах, и оптимизируя логистику распределения своей продукции.Другие, более агрессивные компании добились большего сокращения затрат, реструктурируя свои операции, развивая надежных поставщиков, закрывая недоступные линии или заводы, расширяя и модернизируя свои производственные процессы на самых эффективных заводах, и оптимизируя логистику распределения своей продукции.
Чтобы предлагать своим клиентам хороший уровень обслуживания, некоторые компании улучшили свои процессы программирования и управления производством и запасами готовой продукции. Другие более агрессивные компании развивают тесные отношения со своими клиентами с помощью компьютеризированных систем, которые позволяют им планировать и контролировать запасы и покупки своих клиентов. Они также внедрили системы доставки «точно в срок» и «гибкое производство», что позволяет им обеспечивать особый уровень обслуживания своих клиентов и, таким образом, создавать эффективный барьер для отечественных и иностранных конкурентов, не прибегая к войне. цен. Компании также конкурируют, предлагая привлекательные финансовые планы своим клиентам. Например, автомобильные компании, такие как Chrysler, Ford,General Motors, Nissan и Volkswagen создали свои собственные компании для продвижения своих продаж, предлагая своим клиентам различные планы финансирования, включая финансовый и операционный лизинг и самофинансирование, в широком спектре планов с точки зрения количества, ставки и условий. Но, что наиболее важно, наиболее конкурентоспособные на международном уровне компании улучшаются одновременно по нескольким ключевым факторам успеха в своей отрасли. Другими словами, они не полагаются на конкурентоспособность только по одному фактору, такому как цена, но скорее усиливают свою конкурентоспособность по всем ключевым факторам: ассортименту продукции, качеству, цене и обслуживанию клиентов. Например, Carplastic удалось увеличить свои продажи с нуля до более чем 180 миллионов долларов, в основном экспорт,благодаря значительному увеличению объемов производства и продаж, увеличению степени интеграции в приборные панели автомобилей, постоянному улучшению качества продукции (награда Ford Q1), снижению затрат и управлению поставками «Как раз вовремя» для поставок на автозаводы в США.
Принимая решение о том, как продавать на конкурентной основе, компании могут развить долгосрочные устойчивые конкурентные преимущества только в ключевых факторах успеха в отрасли, таких как широкий ассортимент продукции, высокое качество, низкая цена и хорошее обслуживание клиентов, путем усиления свою бизнес-систему, внедряя улучшения в каждой из функций маркетинга, распределения, производства, снабжения и технологий.
В области маркетинга компании, в частности производители продуктов питания, пересматривают свои планы по улучшению позиционирования как в существующих продуктовых линейках, так и в сфере внедрения новых продуктов, а также в проведении агрессивных рекламных и рекламных кампаний по каналам дистрибуции., Различные компании усиливают свои планы и продажи в широком спектре потребительских и промышленных товаров. Например, несколько производителей капитальных товаров реорганизовали свои торговые площади по рынкам и усилили свои торговые возможности, чтобы усилить их продвижение с важными клиентами в отрасли.
В сфере дистрибуции компании, занимающиеся потребительскими товарами, повышают производительность своих отделов продаж и эффективность всей логистики распределения, включая программирование и контроль первичного распределения - от завода до распределительных центров - и вторичного - от центров до каналов распределения.
На производстве компании осуществляют наращивание мощностей и интегрируют программы общего качества, повышая производительность, снижая затраты и улучшая обслуживание, а также внедряя концепции «гибкого производства» и «своевременных поставок» для производства. и для поставки поставщиков. Этот тип программ в основном наблюдается во всех тех, которые классифицируются как "высоко экспортирующие компании".
Что касается поставок, компании переоценивают свои традиционные источники, чтобы улучшить качество, стоимость и надежность поставок, и для этого они развивают своих нынешних поставщиков и новых национальных и иностранных поставщиков. Например, работа терминальных автомобильных компаний, таких как Ford, Chrysler, GM, Volkswagen и Nissan, выделяется в развитии производителей автозапчастей для национальных поставок и, прежде всего, для международных поставок.
В технологии традиционно ей не уделялось должного внимания, поскольку она была приобретена у иностранных компаний. Однако теперь технология приобрела новое значение, потому что инновации стали ключевым конкурентным фактором, и компании начинают укреплять свои технологии для разработки новых продуктов и постоянной оптимизации производственных процессов. Например, в автомобильной промышленности вновь экспортирующие производители автозапчастей внедрили новые системы для статистического контроля производственных процессов, повышения качества и производительности компонентов и запасных частей для внутренних и экспортных продаж.
4.- Резюме и выводы
Со временем мы увидели, как разные авторы, ученые, специалисты и ученые по вопросам стратегии, и в частности по вопросам конкурентоспособности, «обучают» нас новым тенденциям и моделям «что делать».
Исходя из особого видения Питера Друкера, который фактически был наставником термина «стратегия» для делового мира, разные школы и видения много писали об этом. Фактически, когда мы провели исследование в одной из самых известных поисковых систем в интернете - Google-, мы нашли термин «стратегия» с примерно 851 миллионом результатов. Между тем, термин «бизнес-стратегия» - только в этой же поисковой системе - встречается 918 миллионов раз. Это помогает нам понять широкий спектр библиографии, которая существует по этому вопросу - кстати, некоторые из них более полезны и правдивы, чем другие, в качестве информации - и что по сей день разные авторы не всегда предоставляют одни и те же концепции и видения.
Учитывая головокружительные технологические достижения последних десятилетий, растущие инновации в других областях и дисциплинах, различную и растущую коммерциализацию на мировых рынках в результате глобализации, постоянные изменения потребительских предпочтений и вкусов - из-за их разного менталитета, изменения в культурных и социальных обычаях, мы можем видеть, что это даже можно считать «логичным», что существует так много тенденций и мыслей о конкурентной стратегической проблеме в бизнесе, и это объясняется тем, как меняются люди и технологии То, что нас окружает, естественным образом меняет способы, которыми мы пытаемся ответить на постоянные вопросы, которые мы задавали относительно организованного способа маркетинга (где, в чем, как).
В частности, предложение Портера разделяется относительно основных характеристик устойчивых конкурентных преимуществ, которые в основном относятся к стратегическому позиционированию (вызывает дифференциацию) и операционной эффективности (делают то же самое, но лучше). Однако операционную эффективность, по словам самого Портера, не следует путать со стратегией: «Еще одна ошибка, которую делают менеджеры, - это смешение операционной эффективности со стратегией. Хорошие операции могут повысить производительность, но проблема с лучшими практиками заключается в том, что все им подражают. Реальная проблема заключается в том, что нужно делать и то и другое одновременно: необходимо продолжать использовать лучшие практики и одновременно укреплять, уточнять и усиливать уникальные позиции », - заявил он. И добавляет:«Менеджмент имеет тенденцию позволять постепенным улучшениям в работе влиять на более широкую стратегию, которая заключается в создании уникальной позиции, которая обеспечивает конкурентное преимущество. Чтобы этого не случилось, вы должны всегда иметь в виду это преимущество. На каждом совещании при принятии каждого решения должно быть ясно, является ли это передовой практической практикой или что-то, что будет способствовать стратегической дифференциации ».
Таким образом, ясно, что намерение Портера состоит в том, чтобы отделить концепцию хорошей производительности от концепции разработки стратегии, что позволяет нам быть уникальными. По ошибке многие руководители путают в том, чтобы делать что-то хорошо и даже улучшают их, и приписывают им хорошее достижение разработанных ими стратегий. Это не стратегия. По моему мнению, стратегия будет состоять из того управления, которое позволяет организации быть уникальной или исключительной в том, что она делает, и печатать свою собственную печать.
По нашему мнению, компании, которые не применяют четкие стратегии с самого начала, будут только дрейфовать, ожидая ветра, который приведет их в порт. Стратегия компании должна быть ее основным руководством, но не поэтому она должна оставаться на бумаге только в качестве письма о намерениях, но фактически представлять собой своего рода «корпоративную конституцию», которая известна по уровням, выполняется, выполняется с тактикой насколько это возможно, также инновационные, и которые исходят из их концепции, чтобы создать в сознании потребителя идею новизны, которая позволяет им распознавать печать и идентификацию бренда компании, что позволяет применять эти стратегии на практике с распространением продукты или услуги.
Особого внимания заслуживают отношения «стратегия лидерства», поскольку лучший дизайн, приобретение, исполнение (реализация), мониторинг и контроль стратегий компании могут осуществляться более эффективно, если поддерживается меньший оборот руководителей высшего звена., В идеале, когда существуют изменения в руководстве, они происходят только тогда, когда они не добились ожидаемых результатов от стратегий, за которые они несут ответственность, учитывая, что если их отчуждение от компаний связано только с личными или экономическими соображениями теряются годы профессиональной экспертизы, стратегических знаний конкурентов и самой компании, которые могут быть использованы рынком,но они могут каким-то образом навредить непрерывности уникальных стратегий в компаниях, которые добились хороших результатов и показали лидерство с точки зрения дифференциации.
Что лучше всего подытоживает мысль Майкла Портера о важности стратегии, так это следующее предложение из статьи: «Стратегия - это открытие того, как быть уникальным, эксклюзивным, уникальным. Не потому, что это лучший способ соревноваться, а предлагать ценность, которой не может соответствовать конкуренция ».
Можно убедить, что лучшее устойчивое конкурентное преимущество - это люди, и поэтому они должны постоянно учиться и понимать изменения. Лидеры должны убедиться в этом и быть готовыми к изменениям. Они должны знать, что изменения - это единственное, что гарантирует их успех, и в этом смысле они должны постоянно учиться, фокусироваться на новых, принимать и делиться инновациями, и обеспечивать, чтобы все члены команды всегда сотрудничали с творческими идеями. Наградите хорошие идеи и сделайте этот процесс постоянной практикой.
Библиография
- Словарь Испанской королевской академии, версия № 22 (2001). Джек Траут о стратегии, редакция McGraw-Hill (2004). Организация сосредоточилась на стратегии, Роберт Каплан и Дэвид Нортон, редакция Gestion 2000 (2001). Trendmanagement MBA Заметки по маркетингу и управлению бизнесом, Международная школа управления бизнесом, ESEM, Испания (1999-2000).WikipediaGoogle
