Что если ваш бизнес может быть в своей собственной лиге? Вместо того, чтобы конкурировать с другими в вашей отрасли, что, если вы задаете темп, создаете уникальные продукты и получаете выгоду от новых прибыльных рынков?
Создание такой среды является целью стратегии «Голубой океан», бизнес-теории, которая предполагает, что компании лучше ищут способы получить «неоспоримое рыночное пространство», чем участвовать в традиционной конкуренции.
Термин получен из книги «Стратегия голубого океана» Кима и Моборгна (2015). В нем описывается, как компании традиционно работают в условиях «красного океана», где компании жестоко сражаются друг с другом за часть рынка. Вместо этого, согласно стратегии «голубого океана», организации должны найти способ работать на рынке, свободном от конкурентов.
Согласно веб-сайту Blue Ocean, книга основана на исследовании 150 стратегических движений, охватывающих более 100 лет и 30 отраслей. В книге авторы утверждают, что ведущие компании добьются успеха не путем борьбы с конкурентами, а путем систематического создания «голубых океанов» неоспоримого рыночного пространства, созревшего для роста. Стратегия представляет собой одновременный поиск высокой дифференциации продукта и низкой стоимости, что делает конкуренцию несущественной.
В поддержку своей теории Ким и Моборгне приглашают читателей рассмотреть деловой климат 20-летней давности и множество новых бизнес-возможностей, появившихся с тех пор.
"Сколько отраслей промышленности, которые неизвестны сегодня, будет существовать?" Ким и Моборгн написали в «Гарвард Бизнес Ревью». «Если история является предиктором… ответов много, у компаний есть огромный потенциал для создания новых отраслей промышленности и воссоздания существующих, что отражается в глубоких изменениях, которые были необходимы в классификации отраслей. »
Авторы говорят, что стратегия «голубого океана» успешна, потому что одновременно привлекает большое количество клиентов и повышает стоимость конкуренции.
«Когда подражание вынуждает компании вносить изменения во всю систему своих действий, организационная политика может помешать конкуренту переключиться на расходящуюся бизнес-модель стратегии« голубого океана », - писали Ким и Моборгн.
Книга предоставляет компаниям и предпринимателям основу и инструменты для создания и захвата «голубых океанов», включая основу стратегии, кривую стоимости, структуру из четырех действий, шесть путей, цикл опыта покупателя и индекс. идей синего океана. Фреймворки и инструменты призваны не только эффективно развивать коллективную мудрость компании, но и способствовать эффективному выполнению стратегии посредством гибкой коммуникации.
Найти голубые океаны
Чтобы открыть неуловимый голубой океан, Ким и Моборгн утверждают, что компании и предприниматели должны учитывать то, что авторы называют «Рамкой четырех действий». Это используется для восстановления элементов стоимости покупателя при построении новой кривой стоимости. Чтобы нарушить баланс между дифференциацией и низкой стоимостью и создать новую кривую стоимости, платформа задает четыре ключевых вопроса:
-Лифт: Какие факторы следует считать значительно выше отраслевой нормы?
-Удалить: Какие факторы, которые отрасль конкурировала в течение длительного времени, должны быть устранены?
-Снижение: Какие факторы должны быть снижены значительно ниже отраслевого стандарта?
-Создать: какие факторы должны быть созданы, чтобы индустрия никогда не предлагала?
Ким и Моборгнэ сказали, что это упражнение заставляет компании тщательно анализировать каждый фактор конкуренции, помогая лидерам раскрыть диапазон предположений, которые они неосознанно делают во время конкуренции. Это упражнение также подталкивает лидеров к одновременному поиску дифференциации и низкой стоимости, чтобы нарушить компромисс между стоимостью и стоимостью. Вопросы также подчеркивают компании, которые сосредоточены только на воспитании и создании, в процессе подъема структуры затрат и часто чрезмерного проектирования продуктов и услуг.
Голубой океан против пяти сил
Теория противоречит модели из пяти сил профессора Гарварда Майкла Портера, которая помогает компаниям определить, как они могут лучше всего конкурировать на существующем рынке. Модель Портера рассматривает пять конкретных факторов, которые помогают определить, может ли компания быть прибыльной, основываясь на других компаниях, уже работающих в отрасли.
В «Руководстве по основному управлению Wall Street Journal» автор Мюррей (2010) говорит, что быстрые темпы инноваций и перемен в последние годы привели к поиску стратегии, более динамичной, чем пять сил Портера.,
«Избегая использования имени мистера Портера, мистер Ким и миссис Моборгн нападают на него в лоб, утверждая, что анализ пяти сил - это формула пребывания в« красных океанах », где акулы конкурируют без жалость к действию »Мюррей написал в своей книге. «Ключ к исключительному успеху в бизнесе, говорят они, заключается в том, чтобы пересмотреть условия конкуренции и перейти к« голубому океану », где у вас есть вода для себя».
Мюррей пишет, что стратегия «голубого океана» побуждает компании меньше концентрироваться на своих конкурентах и больше на альтернативах, в то же время уделяя меньше внимания своим текущим клиентам и больше новым потенциальным клиентам.
Примеры стратегии «Голубой океан»
Популярным примером стратегии «голубого океана», которую Ким и Моборгн рассмотрели в своей книге, является Cirque du Soleil. Совершенно заново открыв цирк, Cirque du Soleil получил доход, которого достигли Ringling Bros. и Barnum & Bailey более чем за столетие.
«Cirque не зарабатывал деньги, конкурируя в рамках существующей отрасли и не крадя клиентов у Ringling и других», - писали Ким и Моборгн в Harvard Business Review. Вместо этого он создал неоспоримое рыночное пространство, которое сделало конкуренцию неактуальной и привлекло новую группу клиентов, которые традиционно не были клиентами в этой отрасли (взрослые и корпоративные клиенты, ставшие театром, оперой или балетом и, следовательно, оба были готовы заплатить в несколько раз больше, чем цена обычного циркового билета, за беспрецедентные развлечения ».
Southwest Airlines - еще один успешный пример реализации стратегии «голубого океана». По данным консалтинговой компании Blue Ocean Strategy Partners, Southwest привлекла клиентскую базу, которая предпочитала путешествовать воздушным транспортом из-за более низкой стоимости. Вместо того, чтобы конкурировать с другими авиакомпаниями, Southwest позиционирует себя как альтернативу автомобилям, предлагая снижение цен, сокращение времени выставления счетов и увеличение частоты рейсов.
«Эта новая комбинация создала предложение, которое позволило клиенту получить выгоду от высокой скорости полета самолета по низким ценам в сочетании с гибкостью путешествия на автомобиле», - пишет Blue Ocean Strategy Partners на своем веб-сайте.
Библиография
Kim, WC & Mauborgne, R. (2015). Стратегия Blue Ocean, Extended Edition: Как создать неоспоримое рыночное пространство и сделать конкуренцию несущественной. Гарвард Бизнес Обзор Пресс.
Мюррей, А. (2010). Wall Street Journal, Руководство по управлению. HarperBusiness.
Скачать оригинальный файл
