С этой работой автор, инновационный эксперт в области управления и стратегического планирования, анализирует и исследует современное состояние и дисциплину стратегического планирования, как неотъемлемый аспект ведущих компаний и организаций. Подходы, сделанные в работе, основаны на авторской практике формулирования, разработки и применения стратегических планов для всех типов компаний и предприятий и, следовательно, представляют собой богатый источник размышлений для менеджеров, руководителей и членов. корпоративных правительств. Автор - коммерческий инженер, получивший образование в Университете Чили, и имеет степень магистра делового администрирования ESADE, специализирующуюся на программах последипломного образования в европейских и американских университетах.
Он преподавал в Университете Чили, Католической церкви в Чили, Католической церкви в Кордове, Аргентина, ESADE в Барселоне, а также посещал профессора в других латиноамериканских университетах. В настоящее время он практикует консалтинг, проводит семинары по менеджменту и преподаванию в университете.
- Алиса: Не могли бы вы сказать мне, куда мне идти, чтобы выбраться отсюда? Чеширский кот: Это зависит от того, куда вы хотите пойти. Алиса: Меня не волнует, куда. Чеширский кот: Так что не имеет значения, какой путь я выберу.
Выдержка из: Алисы в стране чудес "Приключения Алисы в стране чудес" Мак Миллан и Ко. Лондон, 1865
Это ежемесячное издание под редакцией The Buenos Aires Herald Argentina, International Edition Chile.
Эта статья была опубликована в июне 2004 года и редактируется с разрешения ее автора и руководства Herald Chile.
Введение
Я пишу эти размышления о стратегическом планировании по предложению менеджера средней, но важной чилийской компании, которая занимается бизнесом в области химической и пищевой промышленности.
«Мы участвовали во многих семинарах по стратегическому планированию с моей командой руководителей (состоящей из шестнадцати специалистов), за последние шесть лет мы приложили значительные усилия для разработки стратегических планов, и они всегда подводили нас. По этой причине ваши руководящие указания, предложения и уроки, которые вы нам дали для разработки нашего последнего Стратегического плана компании на период 2003–2005 годов, имели большую ценность, мы их не услышали, как вы их сформулировали, и теперь мы поняли, что мы запутали то, что Это важно для второстепенного в разработке стратегического процесса, и мы не действуем в соответствии с ним. По этой причине я прошу вас записать то, что вы рассказали нам на наших первых встречах о ваших консультациях по поводу нашего Стратегического плана, чтобы вы могли делиться ими с другими руководителями ».
Это то, что мой друг и клиент сказал мне, когда я недавно закончил свою консультацию, и это главная цель этой работы: поделиться некоторыми размышлениями, основываясь на моем опыте как бизнес-консультанта, менеджера семинаров по менеджменту по предмету и как профессор университета от кафедр бизнес-политики и стратегического планирования наиболее важных университетов и бизнес-школ в Чили и других странах.
В любом случае, подходы, которые я приведу ниже, всегда могут быть улучшены, и поэтому анализируемые темы не могут считаться окончательными, но они постоянно развиваются, что является важной характеристикой всех видов бизнеса и деловых наук.
1. Стратегическое планирование: современное состояние
Чтобы задуматься о стратегическом планировании, необходимо понять, что мы понимаем под этой концепцией. Прежде всего, я должен признать, что существует столько определений стратегии, сколько экспертов и гуру посвящено этому.
Сегодня мы должны понимать стратегическое планирование гораздо больше, чем набор концепций и определений, и в основном преодолеть классическую ловушку чрезмерного беспокойства о том, «как» сосредоточиться на «почему» и «почему».
Стратегическое планирование сегодня:
«Создайте гибкую и интегрированную систему целей и соответствующих им альтернатив для их достижения (стратегий), которые конкретизируют и определяют миссию и видение, определенные для компании и ее предприятий.
Поэтому самое важное в стратегическом плане - это четкое и четкое определение целей, которые будут определять действия компании.
Здесь возникает первый великий парадокс: хотя концепция подчеркивает стратегию - понимаемую как альтернативу или способ достижения цели, это не самая важная вещь.
Разъяснение целей в сознании управленческой команды значительно облегчает выбор стратегий, а не наоборот.
Постановка целей также требует анализа среды, в которой работает компания, и внутренней экспертизы, чтобы скорректировать ее общую емкость для достижения целей.
Стратегическое планирование также означает знание с некоторой вероятностью того, где мы будем находиться в будущем, исходя из решений, которые должны быть приняты сегодня.
Сегодня у нас есть позиция как компании, основанная на решениях, которые были приняты 2, 5 или более лет назад.
Точно так же позиция, которую вы хотите получить в следующие 2, 3, 5… года, зависит от решений, которые мы принимаем сегодня: для этого и предназначен Стратегический план.
Стратегическое планирование также является процессом:
- От структуры стратегических решений для достижения целей в данной среде. От компании в целом, а не от ее частей или ее функций. От потенциальной прибыли, а не только от результатов прошлого или недавнего. компания со всеми ее взаимосвязями с окружающей средой и, следовательно, с ее выживанием, самостоятельностью и устойчивостью. Поиск дает суть бизнеса (основной бизнес) и, следовательно, наилучшее сочетание ресурсов и альтернатив для достижения цели. Из компании видно через ее «бизнес» или портфель, а не через ее функции поддержки.
Все вышеперечисленное требует методологии, дисциплины, но важно создать доктрину, стратегическое мышление, которое позволяет нам определять и достигать жизнеспособных, новаторских и мотивирующих целей.
Давайте помнить и настаивать на том, что стратегия - это путь, это то, как цель может быть достигнута, поэтому, если цель определена и прояснена как «химически чистая», легче выбрать лучший способ ее достижения.
Вот почему странно, что в основных книгах и руководствах по стратегическим планам подчеркивается процедура, а не то, чего вы хотите достичь.
В долгосрочной перспективе это приводит к путанице, потому что сосредоточиться на стратегии означает сосредоточиться на середине, а не на конце, и даже если планы разрабатываются в соответствии с такими-то такими процедурами или методологиями, или следуют «двенадцать этапов» систематически планы терпят неудачу.
Успех стратегического плана заключается не в «качестве» процедуры или метода, использованного при его подготовке, а в способности управленческой команды с помощью системы мышления и действий выполнить план для достижения своих целей или достижения результатов с предвкушение.
Способность действовать в терминах, которые предлагает Стратегический план, является более важной, чем его проект.
По этой причине, как сообщил журнал Fortune 20 лет назад, по этому вопросу менее 10% дисциплинированных стратегических планов были успешными.
Но хуже всего то, что в 1999 году сама Fortune сообщила, что проблема все еще сохраняется.
Из своего собственного опыта я боюсь, что проблема все еще существует, начиная с 2004 года, или прогресс очень и очень медленный.
Большинство из них терпят неудачу, но проблема не в неправильном или плохо разработанном плане, а в его незначительной или нулевой реализации с точки зрения исполнительных действий: наблюдается неспособность руководства выполнять установленные планы.
Следовательно, проблема, связанная с незначительным применением или отсутствием применения планов, является проблемой управления.
2. Цели: баланс, концентрация и управленческое время
Цели могут быть определены как «априорные результаты действия или действия», то есть перед выполнением действия, принятием решений или распределением ресурсов ожидается, что это действие или эти решения и их ресурсы будут иметь на прогресс компании.
Следовательно, любая цель в деловом плане может быть измерена заранее в четырех измерениях или характеристиках:
- Количество: то есть, сколько мы достигнем в конце действия или действия (может быть выражено в терминах объемов продаж; доли рынка; процента прибыльности; количества произведенных количеств; данного отчета и т. Д.). Время: Каков срок для достижения желаемой суммы с помощью действия или действия (дата, в которую будет измерен результат действия действия: 30 июня 200X года; 31 декабря и т. Д.). степень совершенства количества, которое должно быть достигнуто в течение установленного срока (например, цель увеличения объема продаж, достижения клиентов, которые не платят, или преувеличивания скидок) не может быть достигнута. Стоимость: сколько стоит достижение количества поднят в срок, установленный с требуемым качеством. То есть это экономический аспект цели,и, очевидно, стоимость достижения этого не может быть выше стоимости достижения этого.
Эти четыре измерения, которые позволяют измерить цель, присутствуют на трех основных уровнях компании:
- Цели корпорации или компании в целом: цели или функции поддержки на уровне бизнес-единицы: личные цели, характерные для каждого руководителя или ответственного руководителя.
Но «практика» учит, что цели должны быть уменьшены или несколько целей, потому что это единственный способ их достижения.
Успешные компании работают с максимум четырьмя ежегодными целями, а большинство - с двумя.
Почему важно работать с несколькими целями?
По элементарной причине: концентрация компании, ее менеджеров, ее общей мощности и ресурсов, ориентированных на несколько целей, дает результаты, превосходящие любую другую альтернативу.
Концентрация на задачах всей организации, ее умственных способностях, времени, доступном для менеджеров и ее ресурсов, дает удивительные результаты и является гарантией производительности, прибыльности и конечного успеха.
Концентрация всей компании и ее сотрудников создает превосходящую силу, которая умножает индивидуальные усилия. Это расширение прав и возможностей известно как синергия бизнеса.
И наоборот, кратчайший путь к непродуктивности - это деконцентрация и рассредоточение компаний, их руководителей и сотрудников по многим целям в разных сферах и без расстановки приоритетов. Это создает нетерпеливых руководителей, активистов, но крайне некомпетентных.
Затем необходимо научиться концентрировать и постоянно расставлять приоритеты для целей в соответствии с развитием бизнеса, но с учетом Стратегического плана как «фундаментальной навигационной карты в повседневной деятельности компании».
Стратегический план, изложенный таким образом, эквивалентен партитуре выдающегося дирижера, который, очевидно, все музыканты знают и играют на своих инструментах в соответствии с ним, под управлением дирижера, в нужное время: прекрасный результат мелодии и увлекательно.
Расстановка приоритетов и концентрация обеспечивают необходимый баланс в компании таким образом, что он нарушает классическое и узкое видение «единой объективной теории»: компании должны приносить только экономическую прибыль и максимальную прибыльность.
Рентабельность и прибыль являются лучшим доказательством успеха команды менеджеров, но сами по себе они не являются единственной целью.
Чтобы достичь этого, также необходимо быть успешным с рынком и клиентами; с операционным превосходством и внутренними бизнес-процессами; преуспеть в мобилизации и мотивации людей; короче говоря, с открытием новых продуктов и услуг, а также новых предприятий необходимо придать компании другое измерение в этом 21-м веке, что должно создать ценность как для акционеров, клиентов, внутреннего персонала и всего сообщества., По этой причине цели должны быть сбалансированы друг с другом и избегать несбалансированных компаний.
Эта сложная задача требует определения приоритетов целей и концентрации умственных способностей и времени менеджеров и корпоративного управления, посвященных Стратегическому плану.
3. Возможности целей
Тем не менее, несмотря на то, что управленческая команда должна быть сосредоточена на действиях, которые позволяют выполнять цели Стратегического плана, они также должны быть готовы воспользоваться возможностями, которые возникают в окружающей среде - вне компании - и что, хотя и нет Первоначально предусмотренные в подготовленном Стратегическом плане, руководители должны быть готовы быстро установить и разработать «Цели возможностей».
Целью возможности является возможное использование конкретной и конкретной ситуации, которая может возникнуть неожиданно, но которая может существенно улучшить или изменить бизнес, стратегическое позиционирование компании, продукта и / или услуги и вытеснить конкурентов, создавая стратегический сюрприз. Все предположения, лежащие в основе Стратегического плана и бизнес-планов, могут резко измениться. Это создает возможности возможности, которые должны быть использованы.
Каждый руководитель должен быть мысленно подготовлен и обладать гибкостью, чтобы не только использовать эти возможности, но и резко изменить разработанный план и воспользоваться достижением поставленной цели или работать параллельно с обеими ситуациями: принимать решения, ведущие к достижению целей. План Стратегические и одновременно принимать решения, чтобы использовать в своих интересах цели возможностей.
Это означает гибких и умственно адаптируемых руководителей. Вы не можете ставить цели путем экстраполяции из прошлого или выражения желаний.
4. Управление
Стратегическое планирование является частью управления, а не чем-то отдельным или несвязанным, как считают многие руководители.
Ранее мы говорили, что успех плана заключается в применении стратегий и операций для достижения целей плана.
С этой точки зрения, управление необходимо для успеха не только стратегического плана, но и компании в целом.
Руководство должно определить миссию и основные цели компании.
Руководство также мобилизует и организует все человеческие энергии, людей и их знания для выполнения миссии и поставленных целей.
Определение миссии компании - это предпринимательский аспект, а управление, мотивация и организация человеческих энергий - это часть, связанная с лидерством.
Применение технологий управления в каждой сфере деятельности компании (финансы, затраты, учет, производство и операции, маркетинг и продажи, управление персоналом и т. Д.) Также является еще одной важной задачей управления.
Следовательно, стратегическое планирование устанавливает существенный аспект управления (миссия целей), а набор действий, которые компания должна осуществить через своих руководителей для достижения этого, является чистым управлением.
Выполнение этих действий - то, что позволяет успешное выполнение плана.
Поэтому руководство объединяет людей в общий проект компании, выраженный в ее стратегическом плане.
Как следствие, он устанавливает приверженность их основным целям и задачам, что требует интенсивного общения между всеми членами и основывается на индивидуальной ответственности каждого члена, чтобы внести свой вклад в выполнение плана.
Это подразумевает, что Руководству крайне необходимы системы оценки, контроля и измерения вклада или эффективности.
Понимание тогда двусмысленной и неразрывной связи между стратегическим планированием как неотъемлемой частью управления имеет важное значение для успеха плана.
5. Теория бизнеса
Фундаментальный аспект процесса стратегического мышления - это ориентация компании на бизнес как фундаментальный аспект того, что делать.
«Что делать» становится все более важной задачей, стоящей перед менеджерами, потому что это «что делать» обычно путают с «как делать».
«Что делать - цели, бизнес» постоянно меняется, так как мировые и рыночные условия кардинально меняются и, в основном, меняются и превращаются в клиентов и людей.
Эти изменения вызывают бизнес-кризисы, и не потому, что дела идут плохо, даже не из-за неправильных действий, а из-за того, что правильные вещи обычно делаются - «как делать» - но из-за неправильных «что делать» и это вызывает непродуктивность.
На самом деле происходит то, что предположения относительно того, «что делать - цели, бизнес» - также кардинально меняются.
Эти предположения относятся к рынкам, идентификации клиентов и конкурентов, личным ценностям и их поведению.
Они также касаются технологии и ее динамики, сильных и слабых сторон и недостатков компании.
Они обеспокоены тем, как компания создает ценность для своих клиентов, для своих акционеров, для своего персонала и для сообщества.
В конечном итоге они касаются изменений в теории бизнеса компании.
У каждой компании есть теория бизнеса, которая объясняет ее успех, но когда они меняются, они покидают компанию и проверяют, как это сделать.
Вся бизнес-теория должна искать суть бизнеса (основной бизнес) и их взаимосвязь с миссией, а также с основными целями и компетенциями, которые должны управляться, чтобы соответствовать реальности.
Стратегическое мышление стратегического плана требует объединения этих трех переменных и их допущений, на которых он основан: основной бизнес, миссия и цели и основные компетенции.
Эта связь между этими тремя переменными и их допущениями выражается в «бизнес-модели» для каждой компании.
Основная цель стратегического мышления, выраженного в плане, заключается в том, что вся организация должна знать и понимать «теорию бизнеса» компании и «бизнес-модель», чтобы ее могли практиковать все ее члены.
Это требует стратегической культуры, определенной доктрины системы мышления, которая должна постоянно испытываться, и, следовательно, также требует умственной дисциплины, поскольку теория бизнеса не выгравирована на «гранитной скале». Это гипотеза, и как таковая она должна постоянно проверяться действиями руководителей и персонала.
Стратегический план играет роль структурирования этой теории бизнеса, а также способности изменить неявные предположения и в конечном итоге проверить или изменить «бизнес-модель» компании.
Бизнес-модель указана в бизнес-плане, который представляет собой не что иное, как стратегический план или уровень каждой «бизнес-единицы» (SBU) и, следовательно, соответствует корпоративному стратегическому плану.
80% успеха компании зависит от правильного определения теории и бизнес-модели, которую компания должна практиковать.
6. Инновации, изменения и возможности
Поскольку все рынки и клиенты меняются, их потребности и способы их решения меняются.
Продукты и услуги, которые компания предлагает в рамках своей теории и бизнес-модели, должны соответствовать этим изменениям потребностей, в противном случае она потерпит неудачу.
Но постоянная адаптация портфеля продуктов и услуг компании к новым потребностям клиентов типична для инноваций, понимаемых как систематический процесс преобразования идей в бизнес и / или сервисные продукты как удовлетворяющие потребности клиента и в то же время для компании.
Другими словами, выгодные товары и услуги.
Затем для разработки стратегического плана требуются люди, обладающие знаниями о бизнесе, требующие таланта для выработки новых идей у этих людей, а также мотивация, энтузиазм и желание внести свой вклад в развитие компании.
Разработка стратегических планов - сложная тема. Но реализовать план, претворить его в жизнь, столкнувшись с проблемами повседневной жизни, еще труднее.
Инновации приветствуются процессом стратегического планирования, потому что важно оживить планы, программы, операционные и производственные процессы, мотивировать сотрудников и их руководителей и поставить клиента в центр решений.
По этой причине любой стратегический план должен постоянно устанавливать цели для инноваций и постоянного улучшения, смотреть в будущее с учетом новых потребностей рынков, анализировать изменения в тенденциях и разрабатывать инновационные стратегии, которые позволяют приспособиться к этим новым реалиям.
Изменения в стоимости и экономических характеристиках рынков и отраслей представляют собой очень богатый источник инноваций и возможностей, которые позволяют создавать прибыль для клиента и компании, изменять экономическую ценность продуктов или рынков, или адаптация текущих продуктов или услуг к экономической или социальной реальности клиентов.
Но инновации всегда связаны с предоставлением клиенту и рынку - через его портфель продуктов или услуг - того, что имеет для них ценность.
Любой продукт или услуга, которая перестает иметь ценность для определенной группы клиентов или рынков, является началом провала компании или бизнеса и, следовательно, означает, что предположения теории и бизнес-модели изменились.
Стратегическое планирование постоянно связано с рассмотрением ценностных предложений и изменений в этих предложениях, чтобы приспособить их к рыночным возможностям, которые часто находятся прямо перед нами, но которые мы не видим из-за беспокоящей внутренней бюрократии или цепляния за мысленно устаревшей теории или бизнес-модели.
7. Люди, стратегический альянс и общий проект компании.
Ранее мы говорили, что возможность реализовать план на практике важнее, чем качество его метода, потому что для этого требуются люди во всей организации, которые принимают решения, которые ведут к поставленным целям: для этого требуется мобилизация всех человеческая энергия, требует страсти, требует лидерства.
Для этого очень важно создать «альянс» между персоналом и корпоративным правительством - советом, менеджерами, руководителями - с более высокой целью, которая является благом самой компании.
Этот «стратегический альянс» между персоналом и корпоративным управлением должен быть выражен в совместном проекте компании, материализован и четко указан в стратегическом плане.
Этот «стратегический альянс» тогда является политическим, среднесрочным и долгосрочным соглашением о стоимости, которое объединяет различные законные цели персонала и корпоративного управления, но основано на превосходящих интересах, которые заключаются в построении общего будущего самой компании.
Этот будущий «общий начальник» и есть смысл стратегического плана, и поэтому выражением этого союза, этого общего проекта компании является сам план.
Совместный проект компании, выраженный в стратегическом плане, является динамичным соглашением относительно миссии компании и корпоративных целей.
Короче говоря, это «что делать», смысл существования компании, куда все силы персонала направлены, синергетически отработанные для создания превосходства над достигнутым, он основан на этом стратегическом альянсе, и без него нет общего проекта компании и поэтому стратегические планы уменьшаются и подрываются.
Каждый стратегический план должен быть составлен из общего проекта компании и согласован с корпоративными целями и миссией, которая должна быть выполнена, которая будет воплощаться в жизнь посредством действий и усилий, ежедневно выполняемых всем персоналом.
Таким образом, человеческий и интеллектуальный капитал компании и общий интеллект представляют интерес для стратегических планов компаний в этом столетии.
Стратегическое планирование требует набора действий, которые компания должна осуществить на практике, как уже говорилось, для достижения целей, которые по крайней мере превосходят текущую ситуацию.
Эти действия или планы действий будут основаны на развитии и определении возможностей расширения бизнеса с текущими клиентами, выхода на новые рынки, инноваций с новыми продуктами и услугами для создания стоимости, развития поставщиков, которые сотрудничают с компанией, чтобы сделать ее более продуктивные и / или создать стратегические альянсы, которые позволяют ему быть более конкурентоспособным.
8. Управленческий контроль
Как уже указывалось, 90% планов терпят неудачу из-за отсутствия приложения, что выражается другим образом, означает дефицит или отсутствие контроля со стороны руководства.
Управленческий контроль стал жизненно важным аспектом для руководства дисциплинированными усилиями по оптимизации достижения целей стратегического плана. Управленческий контроль подразумевает сосредоточение на исполнительных звеньях, которые отвечают за реализацию действий, которые ведут к достижению целей.
Для этого мы должны установить некоторые знаки, которые направляют нас и дают нам ранние указания, если мы на правильном пути.
Эти сигналы называются показателями управления, которые позволяют нам проверить, приводят ли фактические результаты к целям плана.
Управленческий контроль также означает принятие корректирующих решений, когда показатели указывают на то, что мы отклоняемся от плана.
Это также означает принятие всех необходимых корректирующих действий.
Таким образом, управленческий контроль становится системой, интегрированной в стратегический план и являющейся его частью, так же, как стратегический план интегрируется в управление.
Интегрированная система управленческого контроля анализирует и оценивает эффективность корпоративного управления руководителей и персонала, соответствие корпоративным целям, функциональным операционным подразделениям с точки зрения их вклада в соблюдение.
Система индикаторов позволяет нам устанавливать сигналы или сигналы тревоги, которые позволяют нам действовать на ходу и с достаточным количеством времени, чтобы обратить вспять отклонения, чтобы обнаружить проблемы и потребности, когда это необходимо, а не «после», когда практически нечего делать.
Интегрированная система управленческого контроля является неразрывной обратной связью со стратегическим планом и действует скорее для того, чтобы помочь вам достичь поставленных целей, а не с помощью принудительной системы, которая является традиционным подходом к контролю.
В последние годы была разработана система, которая позволяет и облегчает процесс управленческого контроля, который был выражен здесь.
Эта система называется Сбалансированная система показателей и была разработана профессорами Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном из Гарвардского университета, и ее наибольшая ценность заключается в гармоничной интеграции стратегического плана и системы управленческого контроля таким образом, чтобы Корпоративное управление может быстро и на глобальном уровне проанализировать прогресс компании и ее бизнеса благодаря сокращению набора из четырех стратегических областей, выраженных в целях и, в свою очередь, преобразованных в показатели.
Стратегические области, где должны быть поставлены цели, включают четыре:
- Стратегическая финансовая сфера Стратегическая клиентская зона Стратегическая область внутренних бизнес-процессов Стратегическая область инноваций, постоянного улучшения и качественного роста.
Цели каждой из этих областей преобразуются в индикаторы или сигналы, и они анализируются с помощью панели управления на каждом уровне компании.
Система сбалансированных показателей и контрольные панели управления основаны на современных компьютерных технологиях, поэтому их можно ежедневно просматривать в режиме онлайн через компьютерные экраны, на которых доступны все ответственные руководители, руководители и командные строки. предоставляя руководству большую гибкость и объективную оценку вклада каждого руководителя в достижение целей стратегического плана.
9. Синтез и выводы
Стратегическое планирование
Стратегическое планирование - это, по сути, создание гибкой и всеобъемлющей системы целей, а также подход альтернатив, которые позволяют компании и ее руководителям достигать их.
Достижение поставленных целей позволяет компании выполнять свою миссию и видение своего бизнеса.
Стратегический план без целей или с нечеткими целями - это набор «мокрых» ролей, которые не служат действию, хотя стратегии очень хорошо определены или процедуры, которыми была ограничена подготовка Плана, являются строгими.
Также нецелесообразно, чтобы план содержал слишком много корпоративных целей (эксперты рекомендуют не более четырех раз в год), поскольку чрезмерное количество целей подразумевает рассредоточение человеческих усилий и ресурсов, что приводит к непродуктивности компании.
Концентрация на небольшом числе конкретных целей, широко известных в компании и четко установленных, повышает вероятность успеха плана и эффективности его управленческой команды и корпоративного управления.
Стратегическое планирование является неотъемлемой частью управления, а не чем-то другим или отдельным.
Управление - это определение миссии и фундаментальных корпоративных целей, которое позволяет руководству мобилизовать все человеческие силы, знания, отношения и компетенции для достижения этих целей и миссии.
Управление - это также принятие решений и действия, которые мобилизуют все ресурсы компании: капитал, деньги, оборудование, технологии и системы для обслуживания целей.
Единственными, кто принимает решения и распределяет ресурсы в компании, являются корпоративное управление и руководители. Поэтому это те, кто практикует менеджмент.
И они должны быть измерены и оценены воздействием их решений на текущие и будущие результаты.
Стратегическое планирование также фокусируется на бизнес-целях, и каждая компания имеет и должна постоянно пересматривать теорию своего бизнеса.
Определение и уточнение основных элементов бизнеса (основной бизнес) и модели, которую необходимо практиковать, также имеет основополагающее значение для успеха Стратегического плана и производных бизнес-планов.
Стратегическое планирование также должно включать инновации, изменения и использовать возможности, в основном ориентированные на новые потребности клиентов и дополнительные или перекрестные услуги, которые улучшают бизнес.
10. Реализация: пятая колонна
Поскольку было затронуто самое слабое место любого стратегического плана, это осуществление и контроль.
И оба элемента зависят от членов компании или организации: они составляют «пятую колонну» в отношении генерала-республиканца, который защищал Мадрид в гражданской войне в Испании.
Когда противоборствующие войска двинулись на Мадрид, чтобы завоевать его, этот республиканский генерал спросил своих офицеров, перефразируя его слова: «Сколько вражеских колонн атакует нас?» И ответ был: «Четыре колонны, мой генерал». На что он ответил: «Меня не интересуют четыре колонки». Я обеспокоен пятой колонной, то есть, будут ли наши офицеры и солдаты следовать плану обороны, который мы разработали ».
Это та же ситуация, с которой должен столкнуться менеджер в компании, поскольку
стратегическое планирование объединяет персонал в общий проект компании, и развитие стратегического альянса с ними является еще одним аспектом, который необходимо учитывать в анализируемом процессе.
Тем не менее, существует огромный разрыв или «разрыв» между миссией и целями, разработанными в высшем руководстве в отношении того, что люди делают в нижней части организационной пирамиды.
Стратегическое планирование, сфокусированное, как указано в данной работе, позволяет устранить этот пробел, и хотя многие консалтинговые компании, такие как Boston Consulting Group, или ученые, такие как Майкл Портер или Игорь Ансофф, формализовали и разработали стратегическую теорию для руководителей высшего звена, она никогда не была Он привел повседневную деятельность персонала в соответствие с этими широкими глобальными стратегическими подходами.
По этой причине разработка системы управления «Управление» под названием «Сбалансированная система показателей» позволяет соединить и согласовать основные глобальные цели и стратегии («что делать») с («как это сделать»), что является ежедневной работой, выполняемой оперативный персонал на нижних уровнях строения.
Следовательно, чтобы связать стратегический план, ежедневные задачи и общие проекты - компании, необходимо делегировать полномочия и обязанности на самых низких уровнях. Этот процесс известен как «Расширение прав и возможностей».
Если информация также передается и «личные цели», соответствующие целям стратегического плана, разрабатываются на всех организационных уровнях компании, создается мощная движущая сила, которая позволяет достичь целей с большей точностью и повысить общую производительность, создание ценности через решения, координацию и коммуникацию вне классической оценки и контроля.
Таким образом, чем больше нематериальных элементов включено в стратегический план (хотя не все можно записать на бумаге), тем больше вероятность оптимизации целей.
Следовательно, решения, основанные на стратегическом плане достижения целей, должны создавать ценность для компании за счет ее интеллектуального или нематериального капитала, который является единственным способом повышения производительности физического или финансового капитала.
Это самая большая проблема, с которой менеджменту и стратегическому планированию придется столкнуться в ближайшем будущем.
© Management Herald, Чили - Аргентина.
Опубликовано с эксклюзивной авторизацией для семинаров, продиктованных проф. Хосе Рикардо Ибарра Галлардо.
