Специализация и производительность в производственных системах

Производительность, участие и лидерство

Мы начнем с того, что сосредоточим внимание на разных позициях на том, что подразумевает производительность.

Как мы упоминали вначале, Питер Друкер (1955) утверждает, что каждый сотрудник должен сосредоточиться на работе и задачах, устраняя все те, которые отвлекают от их работы; Таким образом, он сможет увеличить свою производительность, тем самым высвободив важность, которую автор придает производительности.

Давайте не будем забывать, что его работа была рождена как продолжение школы Анри Файоля (1949), для которой человек не мотивирован, ленив, иррациональн, неспособен к самодисциплине и ответственности; занимается исключительно личным интересом.

Тем не менее, мы должны разобраться: хотя Файоль высказался за специализацию, он сделал это, опираясь на определенные предположения относительно личности; то есть основное недоверие к ним, и, в свою очередь, считали, что есть несколько человек, которые могут нести ответственность и, следовательно, контролировать других; в то время как Drucker поддерживает специализацию по техническим причинам; это эффективность, производительность и концентрация на работе.

Макс Вебер также разработал бюрократическую модель организации, принимая во внимание разделение труда и как инструмент для достижения производительности и эффективности. Таким образом, обоснование для содействия разделению труда во всех трех случаях различно. Тем не менее, все приходят к результату достижения людей, которые только посвящают себя своей задаче делать, а других - заставлять других делать (планировать и контролировать).

Это разделение между теми, кто это делает, и теми, кто думает, предполагается его критиками: Кеннет Бланшар постулирует, что лидер команды должен быть личным тренером и фасилитатором команды, но не только как эффективный лидер группы, но и как ее эффективный член.

Для У. Эдвардса Деминга и его постулатов о качестве, производительности и конкурентоспособности производительность естественным образом неизбежно повышается в качестве, основанном на сокращении повторных процессов. Это не достигается за счет устранения тех задач, которые не соответствуют основной деятельности должности - как предполагает Друкер - но те, которые не вносят вклад в цепочку создания стоимости.

Это подразумевает, что есть действия, которые не должны были бы иметь непосредственного отношения к задаче человека, но которые служат и даже становятся необходимыми для обеспечения связи между этой задачей и теми, которые выполняются другими людьми или отделами, но принадлежат к тому же процессу. агрегация значений.

Таким образом, благодаря активному участию работника в конкретных действиях, которые способствуют постоянному улучшению, он гордится своей работой. Но для достижения этой удовлетворенности работой сотрудник должен быть признан за способность проявлять самообладание в своих задачах. Кроме того, важной частью его работы будет контроль над процессом, находящимся в его ведении, чтобы через свои записи он мог узнать о поведении указанного процесса и оттуда активно участвовать - индивидуально и / или Коллектив - в поисках постоянного совершенствования через действенный круг планирования, выполнения, управления и действия (также известный как цикл Деминга).

Из этого следует, что для кого-то невозможно вмешиваться в то, что он не может внести свой вклад в свое мышление, а также в то, что организация должна иметь записи опыта по каждой позиции или задаче и другие записи, которые могут помочь в будущем и для принятие решений, оценка процессов, редизайн, профилактика и улучшение и т. д.

Взамен и возвращаясь к открытому предложению Друкера, которое мотивирует это эссе, все эти задачи по выпуску информации и участию в действиях по улучшению на рабочем месте не будут относиться к конкретной работе и, следовательно, также не будут способствовать повышению производительности.

Toyota System: другая точка зрения

Аналогично Демингу, производственная система Toyota, исследованная и раскрытая Ясухиро Монденом, также пытается повысить производительность и снизить производственные затраты. В отличие от других систем, более близких к перспективе Друкера, он достигает своих целей, не ущемляя человеческого достоинства работника, и делает еще один шаг вперед: уделяет внимание человеческому измерению как одной из трех подцелей, которые необходимо учитывать для снижение затрат наряду с количественным контролем и гарантированным качеством.

В качестве основы для достижения трех подцелей и, через них, общей цели, он устанавливает четыре ключевых понятия, из которых наиболее популярной является своевременная. Но остальные три, которые больше всего интересуют нас для нашего анализа и которые автор ставит на тот же уровень важности, что и цитируемый, следующие:

• Самоконтроль (дидока).

• Гибкость в работе (сёджинка).

• Креативное мышление (Soifuku).

Давайте начнем с первого (Как раз вовремя). Друкер настаивает на необходимости ограничить себя выполнением каждой отдельной задачи наиболее продуктивным способом, то есть выполнением как можно большего количества конкретных действий в кратчайшие сроки.

«Вовремя» диаметрально означает противоположное: ничего не делать, кроме того, что будет необходимо, когда это необходимо, а не раньше. Люди, которые бездействуют, будут использовать свою универсальность, чтобы помочь задачам, которые требуются в то время, для достижения целей всего процесса.

Что касается самоконтроля, мы не будем его расширять, потому что он был достаточно проработан в предыдущих параграфах, с которыми совпадает Монден.

Гибкость в работе, как мы уже видели, дополняет Just in Time: универсальность будет ориентирована на человека, посвящающего себя задачам, которые повышают ценность, и это возможно только в случае необходимости, не выполняя ту же задачу в изоляции, потому что Это, по мнению Мондена, только увеличит запасы, которые нельзя использовать, и отнимает людские ресурсы там, где они необходимы.

Креативное мышление: совпавшее с постоянным улучшением, предложенным Демингом, для которого требуется постоянный поиск новых и лучших способов, деятельность, которая, по мнению Друкера, сделает задачу менее эффективной.

В качестве иллюстрации к этой теме мы хотим включить следующий вклад Хорхе Букай:

«Когда-то был один топорик, который пришел работать на лесной склад. Зарплата была хорошей, а условия труда еще лучше; поэтому топор решил сыграть хорошую роль.

В первый день он представился бригадиру, который дал ему топор и назначил ему зону.

Взволнованный человек вышел в лес рубить.

За один день он срубил восемнадцать деревьев.

Поздравляю вас, - сказал прораб, - так держать.

Воодушевленный словами мастера, топорик решил улучшить свои показатели на следующий день; поэтому он рано лег спать.

Утром он встал раньше всех и пошел в лес.

Несмотря на все его усилия, он не смог спилить более пятнадцати деревьев.

Должно быть, я устал, - подумал он и решил лечь спать на закате.

На рассвете он встал, решив побить свой собственный бренд из восемнадцати деревьев. Однако этот день даже не достиг половины.

На следующий день было семь, потом пять, и в последний день он провел весь день, пытаясь свернуть свое второе дерево.

Беспокойный от мыслей бригадира, дровосек пришел рассказать ему, что с ним происходит, и поклясться и лжесвидетельствовать ему, что он доведет себя до предела обморока.

Бригадир спросил его:

Когда вы в последний раз точили свой топор?

Резкость? У меня не было времени точить, я был очень занят рубкой деревьев ».

Интеграция, участие и универсальность

В Тойоте конфликт между производительностью и гуманизмом пытался разрешить с достаточным успехом путем улучшения каждой рабочей единицы, выполняемой небольшими группами, называемыми Качественными кругами. Здесь единицей работы является не задача, а все задачи, выполняемые в одной области. Этот метод предполагает, что существуют инструменты или системы, которые можно применять для сведения к минимуму негативных последствий повышения производительности с точки зрения человеческих аспектов работников. И время, потраченное на обучение, на инструменты решения проблем и принятия командных решений, необходимые для этого достижения, не может, по мнению Друкера, считаться еще одним отвлекающим фактором для производительности?

Кроме того, для Drucker увеличение производительности будет достигаться за счет расширения специализации и, следовательно, за счет создания других функций для обработки задач, которые больше не выполняются в специализированных функциях. Напротив, в системе Toyota производительность определяется универсальностью рабочих, что подразумевает, что количество требуемых рабочих мест не увеличивается, а наоборот уменьшается.

Но это подразумевает, конечно, что каждый работник знает не только, как выполнять свою конкретную задачу, но также и все остальные, которые требуют универсальности, а также потребности и параметры для самоконтроля качества своей работы во всех из них; ситуация, противоречащая тому, что Друкер, по-видимому, предлагает нам с «сапожником на ногах», где, как мы могли бы подумать, можно было бы посвятить себя только тому, чтобы заниматься «своим делом».

Позиция Деминга и системы Toyota совпадает с позицией, предложенной Томом Питерсом и Робертом Уотерманом: «Вы должны относиться к рабочим как к взрослым, как к партнерам; к ним нужно относиться с достоинством, с уважением. Они должны рассматриваться как основной источник повышения производительности. Это ключевые уроки, которые можно извлечь из исследований великих компаний. Другими словами, если вы хотите продуктивности и получаемого финансового вознаграждения, вы должны относиться к работникам как к наиболее важным активам ».

Как следует из анализа этих авторов, человек является источником продуктивности и должен быть «включен» в организацию. Вы должны чувствовать себя частью этого, таким образом, ваши личные цели будут соответствовать целям организации, будучи заинтересованными и мотивированными для достижения производительности по собственной инициативе. По словам Питерса и Уотермана, наибольшее влияние на производительность оказывает внимание к работникам, а не к самим условиям труда; что-то, что Элтон Мейо (1933) уже открыл в своих знаменитых исследованиях в Хоторне. Они также поддерживают универсальность, вплоть до того, что считают, что группы повышения производительности (кружки качества, группы улучшения и т. Д.) Являются более инновационными и продуктивными, чем любая другая форма организации.

Как они раскрывают: «В этом смысле, например, психолог Эрнест Беккер сформулировал важный тезис, хотя большинство аналитиков администрации его не слушали. Он утверждает, что человеком движет существенная «двойственность»: ему нужно одновременно быть частью чего-то и преуспевать; Вы оба должны быть членом команды-победителя и быть самой важной фигурой. Человек принимает несвободу (большую дозу соответствия) как цену самосохранения; Другими словами, он добровольно подчиняется восьмичасовому распорядку дня, когда считает, что причина велика. Компания действительно может создать тот же резонанс, что и эксклюзивный клуб или общество чести ».

Совпадая с этой точкой зрения, мы находим других важных теоретиков организации, таких как Юджин Энрикес и сам Дюркгейм, которые подчеркивают принудительный характер институтов; Рене Каес также утверждает, что в обмен на безопасность, которую институты предлагают нам для интеграции в социальное целое, люди уступают им большую часть нашей свободы. Такое поведение отвечает потребности человека чувствовать себя интегрированным в социальную группу. Эта интеграция, в свою очередь, обеспечивает обучение и помогает развивать личность, то есть мы принимаем ее, чтобы таким образом создать свою идентичность

Не претендуя на повторяемость, в этом новом вкладе элементы, которые, согласно первоначальной фразе Друкера, мотивирующей этот анализ, являются врагами эффективности и производительности, также постулируются как критические аспекты успеха в организации.

3. Специализация - Концентрация

Петерс и Уотерман также предлагают свою собственную версию «сапожника для вашей обуви», но не на индивидуальной функции, как предполагает Друкер, а на организации в целом. Согласно этим авторам, компания, которая хочет быть продуктивной, должна сосредоточить свое внимание и ресурсы на том, что она знает лучше всего, и передать другие задачи специализированным внешним поставщикам, которые особенно хороши в каждом из них.

Организации, которые диверсифицируются, не упуская из виду свои основные навыки, являются наиболее успешными. В то время как те, которые утверждают, что покрывают много различных областей, имеют тенденцию терпеть неудачу. Из того, что мы делаем вывод, что диверсификация является общепринятой практикой для достижения стабильности посредством адаптации, но если эта практика не является стратегией организации в целом, будут получены противоположные эффекты.

Вклад от других наук: группы или команды - участие

В последних проанализированных авторах, чтобы противопоставить позицию Друкера, появляются общие знаменатели, которые могут дать представление о целом течении управления, противоположном традиционной школе. Этот поток подпитывается сбором материалов из двух разных источников: с одной стороны, общей модели управления качеством, а с другой - великих авторов поведенческих наук. Из этого потока возникает новая организационная парадигма, как заявил Кеннет Бланшар:

«В связи с быстрыми социальными, технологическими и информационными изменениями общество сталкивается с новой напряженностью. Компании более сложные и конкурентоспособные. Они больше не зависят от нескольких великих предпринимателей. Если они хотят выжить, они должны представить новые способы проникновения в творческий потенциал и потенциал людей на всех уровнях.

В дополнение к этим изменениям преобразование населения, изменение ценностей и традиционной трудовой этики приведет к увеличению спроса на современные организационные структуры и новое определение лидерства.

Все социальные акторы принадлежат к какой-то группе. Группы - это группы социальных субъектов, в которых взаимодействие усиливается. Группы, структурные единицы, действуют в социальной реальности и взаимодействуют друг с другом. Они характеризуются наличием группового сознания, сплоченности в действии и взаимной интеграции.

Как мы уже анализировали, выявляется необходимость быстро и эффективно реагировать на эти изменения. Мы считаем, что для этого важно использовать все ресурсы, имеющиеся в организации, которые включают в себя вклад идей, которые могут возникнуть на всех уровнях ее структуры, а не так, как предложено током, которым следует Друкер, ограничить эти вклады только для менеджеров. или руководителей Организации в их функциях планирования и контроля.

В результате возникло настолько интенсивное движение с точки зрения участия и участия в административной практике, что его называют третьей революцией. Новая организационная структура начинает формироваться: команда, которая увеличивает корпоративное участие и ответственность, способствует творчеству и навыкам. Сегодняшний лидер должен быть личным тренером и организатором команды, но не только как эффективный руководитель группы, но и как эффективный член группы.

Нам нужны менеджеры, которые предпочитают командную работу, способствуют решению групповых проблем и фокусируют внимание и энтузиазм группы на постоянном совершенствовании. В современном мире групповая производительность часто важнее, чем выполнение отдельных задач.

В дополнение к идее участия всех уровней структуры в формировании предложений и улучшений необходимо появление двух элементов: лидера, способного объединить личные цели каждого члена группы с целями Организации; и изменение традиционной структуры, которая способствует действиям этого лидера с целью использования синергии группы.

Системы, которые противопоставляют «игрок игроку», должны быть изменены таким образом, чтобы приоритетом каждого члена команды было достижение цели группы. Для этого руководители должны отказаться от большей части контроля, который они осуществляют над своими подчиненными. Если это произойдет, это создаст ощущение групповой власти, и группа разовьет гордость за высококачественные достижения.

Мы никогда не услышим «эта работа не моя» в компании, где практикуется командная работа. Когда группы функционируют хорошо, они могут решать более сложные проблемы, принимать лучшие решения, раскрывать больше творчества и развивать больше индивидуальных способностей и обязанностей, чем когда люди работают в одиночку, это то, что мы называем синергией ».

4. Синергия - Сотрудничество

Понятие синергии, которое мы наблюдали, не рассматривалось потоком традиционной административной мысли, которой следовал Друкер, нам кажется, что оно очень обогащает отношения работника с его работой, а также сотрудничество, понимаемое как коллективное поведение, которое чтобы актеры совместно обрабатывали свои ресурсы, знания и навыки и даже свои эмоции; поскольку он дает последнему глобальное видение процесса и его результатов, предоставляя организации необходимую информацию для принятия быстрых решений, требуемых ее средой, в дополнение к тому, чтобы дать каждому члену команды, индивидуально и в группах, чувство удовлетворения Принадлежность и признание в связи с выполненной задачей, мотивируя его продолжать вносить свой лучший вклад в процесс.

Но тогда, они не могли разрушить производительность? Конечно, если они не были хорошо управляемы. Вот почему мы говорим, что сегодняшний лидер должен быть тренером людей и организатором групп.

Групповые явления рассматриваются этой новой тенденцией с более моральной и эмоциональной точки зрения, а не только с роли или функции. По нашему мнению, это более подходящая позиция в отношении рассмотрения отдельных лиц, в отношении их работы, их потребностей, желаний, целей, удовлетворенности, принадлежности и т. Д. Весь человек присоединяется к Организации, включая его личность, вопреки руководящим принципам, которым придерживается Друкер, который упоминает, что человек должен ограничивать себя в развитии своей работы, особенно интересуясь производительным аспектом личности и его специализацией в работе, предлагая все остальное (его эмоции, личные ценности, мораль и т. д.) должно оставаться вне Организации, определяя отчуждение человека.

5. Связь - координация

Чтобы проиллюстрировать потребность в общении, координации или отношениях, внутреннем клиенте и поставщике, командной работе и взаимодействии в качестве компонентов, столь важных для достижения целей организации, как исключительные компетенции каждой должности, мы можем остановиться на анализе следующего графика и задать себе вопрос на какие результаты будут, если эти понятия не были применены.

Если мы проанализируем предыдущую иллюстрацию, мы могли бы сказать, что, если каждый отдельный человек ограничивает себя в том, чтобы удовлетворительно выполнять «свою работу», с точки зрения Друкера, мы могли бы столкнуться с двумя высокопродуктивными людьми.

Но иллюстрация также позволяет нам заметить, что для каждого продукта, созданного системой, где каждый ограничивает себя в том, чтобы хорошо выполнять «свою часть», одновременно производятся три нежелательных побочных продукта:

• отходы

• доработка и

• Подчеркните, что, хотя это не воспринимается осязаемым образом, мы все можем признать, что оно есть: стресс, возникший в основном из-за беспомощности, которую испытывают рабочие, когда они чувствуют, что, как бы они ни старались, они не выполнят свою миссию… и Кажется, что все становится все хуже и хуже, хотя не все понимают, что это не случайная ситуация, а систематический результат способа работы, который производит продукты, но также и проблемы. Или, как называет это Деминг: «компания-призрак».

И в конкретных условиях доработки, по нашему мнению, мы можем четко заключить, что много раз «ненужная» работа или задача «создаются» с характеристиками «патча»; и что это может быть устранено путем надлежащей координации и командной работы.

Чтобы бороться с этой проблемой, прежде всего, необходимо адекватное общение между людьми, участвующими в процессе, а также между ними и координатором или менеджером и, наконец, с окружающей средой. Рабочие должны быть проинформированы о том, что ожидается от их работы, кто является их клиентами и внутренними поставщиками, им должно быть предоставлено комплексное видение процесса, чтобы они «видели» свое участие в нем и могли идентифицировать себя с конечным результатом, достигая Таким образом, мотивация и личное и групповое удовлетворение.

Основываясь на нашем личном опыте, мы можем сказать, что оттуда и посредством «декантации» постоянно будут появляться улучшения, повышение производительности и достижение целей. Все это в результате синергии группы через действия, которые, по словам Дракера, подорвали бы производительность.

Лидерство, стили и перемены

Для Уильяма Оучи существует не только третий тип лидерства, который расширяет и превосходит стили X и Y, предложенные Дугласом МакГрегором (1960), но вместе с ним рождается новая философия компании; Компания Z обладает целым багажом ценностей, приоритетов и основ, которые делают ее уникальной и отличной от традиционной школы.

Эта теория предполагает, что гуманизированные условия не только увеличивают производительность и прибыль компании, но и самооценку сотрудников.

По его мнению, компания Z уравновешивает социальные отношения с производительностью, потому что в любом случае они тесно связаны: общество и экономика. Если социальный орган не функционирует должным образом, то экономический орган будет страдать. Он считает экономическую организацию социальным изобретением, которое, как и любая социальная система, подразумевает тонкую форму координации между ее индивидуумами.

Согласно этой позиции организациям не нужны руководители или оперативники, которые работают более интенсивно, а скорее, чтобы их механизмы координации между ними были настроены так, чтобы были поняты все тонкости отношений, которые необходимы для совместной производительности.

Все это ясно показывает, что Теория Z определяет производительность в противоположном Друкеру направлении, поскольку предполагает, что это невозможно без участия команды, совместного участия, согласования личных и организационных интересов, самоконтроля, универсальности, общения и мотивации. среди других.

И хотя он не был специально посвящен размышлениям Друкера, следующее письмо с критикой от Коноцукэ Мацусита, основателя Panasonic, просит традиционных лидеров бизнеса раскрыть предположения, на которых они основывают свое руководство, которые занимают позиции, соответствующие школе. в который сам Друкер внес свой вклад.

«Мы победим, а Запад проиграет: вы уже можете сделать очень мало, чтобы избежать этого, потому что поражение ваше. Их организации Тейлориан; но хуже всего то, что их головы тоже. Вы полностью убеждены в том, что хорошо управляете своими компаниями, разграничивая боссов с одной стороны и исполнителей с другой; с одной стороны те, кто думает, с другой те, кто болтается.

Для вас управление - это искусство правильной передачи идей боссов в руки рабочих. Мы постайлиорианцы: мы знаем, что бизнес стал настолько сложным, настолько сложным и выживание такой проблемной фирмы в условиях все более опасной, неожиданной и конкурентной среды, что компания должна каждый день мобилизовать весь интеллект со всего мира. мир, чтобы иметь шанс спасти себя. Для нас управление - это искусство мобилизации и координации всего этого интеллекта всего на службе проекта компании. Поскольку мы смогли лучше вас оценить масштабы технологических и экономических проблем, мы знаем, что интеллект некоторых технократов, какими бы блестящими они ни были, отныне недостаточен, чтобы противостоять им.

Только интеллект всего ее персонала может позволить компании противостоять турбулентности и требованиям ее новой среды. Вот почему наши крупные фирмы предоставляют своим сотрудникам обучение в три-четыре раза больше, чем ваше. Вот почему у них такой плотный диалог и общение внутри них; вот почему они постоянно просят у каждого предложения; и поэтому, прежде всего, они требуют, помимо них, национальной образовательной системы, подготовки все большего числа выпускников школ, образованных инженеров-универсалов и образованных, незаменимых сельскохозяйственных угодий для промышленности, которая должна питаться постоянным интеллектом ».

Поскольку мы анализируем то, что Друкер предлагал в отношении производительности, координация, обучение и коммуникационные действия не являются специфическими для этой функции, что делает их ненужными и непродуктивными, в то время как для Мацучиты они важны и необходимы для управления.

Из этого следует, что Мацусита, не противостоящий разделению труда, противостоит отчуждению, которое предлагает этот поток. Мы считаем, что не все из них смогут стать директорами компании, но все они смогут чувствовать себя таковыми и в этом смысле вносить вклад в то, что требуется от их должностной инструкции или должностных обязанностей.

Для этого необходима интеграция индивида в организацию, что невозможно без соответствующего согласования интересов и целей. Такая интеграция предполагает работу по достижению единой организационной цели, ее элементарной ориентации и последующей деятельности, что приводит нас к убеждению, что координация необходима, что никак не может быть авторитетным.

С другой стороны, постоянные и головокружительные изменения, с которыми сегодня сталкиваются компании, как никогда необходимы для переосмысления действий и принятия решений, которые становятся все более важными и быстрыми.

Ход этих изменений может привести к изменениям в стратегиях и даже в ходе организации, при которых нереально, чтобы задачи оставались постоянными, и человек мог со временем их уточнять, как предлагает Друкер. Мы понимаем, что предложенная им классическая модель будет работать только в классических организациях, закрытых для их среды, что приведет к их продуктивному исчезновению.

Эти изменения, скорость, с которой они происходят, и срочная потребность в информации для принятия решений, заставляют организацию иметь записи, опыт и другие записи, которые могут помочь в будущем. За рационально-экономическое течение - Фредрик Тейлор (1911); Анри Файоль (1943) и, в частности, для Друкера, выполнение задач, не связанных с работой, должно быть исключено, чтобы не подорвать производительность.

Управление информацией

Это показывает, что для Drucker (в противовес наиболее распространенному на сегодняшний день мышлению бизнеса) управление информацией о процессах и превентивных системах только увеличило бы бумажную работу. Если бы мы следовали этим рекомендациям на практике и не инвестировали в интеллектуальное и всестороннее управление информацией, мы оказались бы в ситуациях, подобных тем, которые показаны ниже:

Несколько человек должны были провести расследование на животных, для них неизвестно. Но у них была проблема: они были слепы, и размер этого препятствовал тому, чтобы только один из них мог индивидуально покрыть расследование. Поскольку у них не было другой альтернативы, они решили, что расследование должно быть сделано да или да, заменив зрение другими четырьмя чувствами. Во время обратной поездки каждый из них отменил собранные данные как мог.

Столкнувшись с информацией, все сначала согласились: «объект исследования» пах очень плохо, продолжал двигаться и изредка издавал какие-то странные звуки. И, хотя он казался облицованным матрасами, его форма была похожа на известный предмет.

Проблема заключалась в том, чтобы указать, на какой объект он похож:

- Четверо из них согласились, что это колонна (ноги)

- Еще один не согласился, утверждая, что это было похоже на водосточную трубу (багажник)

- Еще двое, удивленные приведенными выше описаниями, говорили о слегка закругленных деревянных кольях (клыках).

Они также упомянули очень толстый шланг (ствол), большие экраны или вентиляторы (уши), тряпку из перьев (хвост)… и, очевидно, они не достигли какого-либо соглашения.

Не делая вид, что подвергаешь сомнению достоверность или полезность данных, на которых основана их работа, успех команды, в которой каждый из них хочет, чтобы их часть определила целое, был бы так же возможен, как и следующая задача:

а) Получить: 4 столбца; 1 сливная труба; 2 деревянные колья (слегка закругленные); 2 экрана или вентиляторы (самый большой, который вы можете найти); 1 тряпка и 1 шланг (максимально толстый).

б) Покройте все эти элементы матрасами.

в) Из этих материалов… сделай слона. Пусть он двигается, держится… и пахнет как один.

Вышеизложенное, хотя и невинное, без больших устремлений и даже на первый взгляд глупое, тем не менее может быть интересным примером для размышления о данных, которые мы используем для нашей работы. В этом случае слон снова будет представлять реальность организации, а наше восприятие - единственный доступный на данный момент источник информации об этом.

Когда мы начинаем работать вместе, наша ситуация напоминает ситуацию со «слепым» и слоном. Этот короткий рассказ предупреждает нас об опасности предвзятой информации - каков здесь будет «выход» каждой задачи, выполняемой индивидуально.

Как очевидно в компании - по предложению Друкера - никто особенно не заинтересован в мониторинге информации, которая не является специфической для их задачи, обычные данные, как правило, ориентированы на цели этого сектора, этого отдела: этого слепого человека. кто только в контакте с ВАШЕЙ реальностью.

В другом смысле эти изменения побудили компании задуматься о своих целях и стратегиях в глобальном масштабе, делегировав на более низкие уровни поиск операционных улучшений, отвечающих этим изменениям. Это требует постоянного анализа потребностей текущих и / или потенциальных клиентов, либо в связи с изменением их требований, либо из-за усиления конкуренции.

Для Друкера, всегда согласно начальной фразе, которая мотивирует это эссе, этот тип подхода также отрицателен, если для человека это не является формально назначенной задачей. Напротив, опыт многих организаций, по-видимому, указывает на то, что подход «поставщик» типа «ближний бой» необходим на всех уровнях организации.

С точки зрения необходимой информации, для надлежащего управления, которое включает в себя принятие решений, координацию и планирование; если каждый сотрудник посвящен только своей работе (с ограниченным видением процесса), если те, кто находится в контакте с клиентами, которые являются только продавцами и «передовой», занимают одну и ту же позицию, ограничивая себя только продажей, и если записи не хранятся, потому что они считаются непродуктивными задачами, возникает следующий вопрос:

Как информация, касающаяся истинных и меняющихся потребностей клиентов, попадает в Организацию?

Кроме того, если изменения происходят так быстро и влияют как на ориентацию и стратегию организации, так и на задачи, которые в ней выполняют отдельные лица; Может случиться так, что, если я ограничусь «своей ролью», я выполняю свою работу очень хорошо, но это больше не имеет смысла, потому что в этом больше нет необходимости, поэтому моя индивидуальная эффективность может стать одним из худших врагов достижений в целом.

6. Стандарты управления

Анализируя Стандарты менеджмента качества, актуальную проблему и массовое распространение в нашей среде, мы обнаруживаем, что стандарт ISO 9004-1: 1994 для систем менеджмента качества в пункте 18.3 определяет, что мотивация персонала Он начинается с понимания задач, которые вы должны выполнять, и вашего вклада в глобальную деятельность.

Это предполагает групповое поведение, а также плавное общение между членами организации и общее лидерство и приверженность, предлагая осведомленность персонала посредством программ для этой цели и признание корректирующих и предупреждающих мер; и также предлагается распространение измерений и обследований, независимо от того, являются ли они индивидуальными и / или групповыми.

Если мы рассмотрим невероятную приверженность, которую Нормы имели к различным отраслям экономической деятельности в мире, по крайней мере в их концептуальном облике, мы должны сделать вывод, что компании 21-го века ориентированы на современное управленческое мышление, ближе к «восточному» »Или теория Z.

Административная мысль

Из того, что мы видели, в настоящее время существует два потока управления, один из которых следует принципам Дракера и школе, которую он представляет (известная как традиционная школа), и альтернативная модель, основанная на теории Z, которая позволяет нам (следуя по Оучи) установить следующую сравнительную таблицу:

Связывая упомянутые выше концепции лидерства, мы видим, что традиционные организации работают в соответствии с руководящими принципами, предложенными Дугласом МакГрегором в его теориях X и Y, которые мы опишем ниже.

«Теория X гласит, что работники безответственны и не хотят работать, их нужно убедить выполнять свои обязательства». Подход к организации, применяемый к управлению, основанный на этой теории, заключается в структурировании работы, тщательном контроле, вознаграждении или наказании за результативность.

Он способствует системе задач и вознаграждений, иерархически контролируемому подходу к управлению и основан на краткосрочной выгоде и выполнении.

Эта теория основана на социальном контроле - расширении процесса социализации, понимаемом как использование средств и методов, чтобы побудить социальных субъектов действовать в соответствии с ожиданиями, которые организация имеет от них.

Если социальный контроль будет эффективно применяться, поведение участников будет соответствовать ожидаемому.

Если мы будем продвигать «производительность» с помощью системы индивидуальных поощрений и стимулов, мы окажемся перед методом вознаграждения, который манипулирует поведением индивида с помощью материальных стимулов, но без предоставления формирующих инструментов для достижения указанной производительности; то есть, далеко не укрепляя целое, мы провоцируем «синдром Тупака Амару», когда целое уступает, потому что каждый бросается только сам.

Это может привести к «бойкоту» или недобросовестному конкурентному поведению, что, вероятно, приведет к «аутизму» и к тому, чтобы думать о других с чувством поиска путей причинения им вреда, чтобы они не достигли награды. Это будет сделано по возможности, потому что другой не справится и получит приз самостоятельно. Очевидно, что такое поведение будет вредно для производительности, желаемой этой системой.

Теория Y менеджеры создают среду, которая способствует самоконтролю и готовности брать на себя ответственность. Они предполагают, что сотрудники хотят работать, и их не нужно заставлять делать хорошую работу. Они позитивно реагируют на этот стиль, хотят автономии, признания и возможности проявить свою компетентность, креативность и приверженность.

Насколько нам известно, не существует организации, в которой применяются принципы теории Y, хотя ее администраторы убеждены, что они это делают, скорее они поддерживают эту теорию, но на практике они придерживаются X.

Мы понимаем, что это потому, что теория Y слишком всепоглощающая, неформальная, экстремальная, теоретическая и даже утопическая; В том смысле, что для предоставления своим членам автономии, признания и возможности проявить свою компетентность неизбежно необходимо при попытке применить это на практике отвлекать внимание от координации, руководства и контроля, осуществляемых их руководителями в целях достижения организационные цели, поэтому не удивительно, что менеджеры принимают свои постулаты, но не применяют их на практике.

Структуры

Под структурой мы понимаем: «относительно стабильный набор взаимосвязей или взаимодействий между его различными частями плюс распределение этих частей в соответствии с динамическим порядком».

С другой стороны, мы видим, что руководящие принципы теории X определяют, что организации должны иметь структуру, подобную пирамиде, как показано ниже.

В них принятие решений становится медленным и находится в руках одного человека, потребности конечных клиентов должны распространяться на все уровни организации, и большую часть времени они приходят в неправильное время с последующими нежелательными результатами.

Последователи теории Y поддерживают убеждение, что нет необходимости в формальной структуре, содержащей отдельных лиц, ни в каких-либо системах наблюдения или контроля. Ниже мы показываем, как будет выглядеть его структура.

Вместо этого последователи теории Z поддерживают убеждение, что необходима более плоская структура; это облегчает, благодаря меньшему количеству иерархических уровней, плавную связь между ними и более широкий подход к потребностям, выраженным конечными потребителями, способностью предоставлять немедленные ответы, поскольку принятие решений является гибким и совместным процессом для всех областей организации, Это означает, что в организации такого типа применяются современные концепции управления, такие как командная работа, универсальность, разнонаправленное общение и активное участие, среди прочего. Все это имеет тенденцию предоставлять конечному клиенту правильное и быстрое реагирование на его потребности, а также лучшую рабочую среду для его персонала.

Это было бы, примерно, представление его структуры:

Учитывая все, что вовлечено в эту работу, мы считаем, что альтернативы анализа по теме, ее причине не исчерпаны; и мы согласны с наблюдениями, сделанными Аной Каталано и Мартой Новик, особенно когда они говорят, что по-прежнему мало исследований компании как социальной единицы, как носителя и генератора новой продуктивной логики, несмотря на достижения, достигнутые в организационном анализе., психология и социология организаций.

Тем не менее, мы затем разработаем следующие выводы.

7. Выводы

Изменения, которые произошли в мире, скорость, с которой они происходят, и невозможность перестать слишком много думать о них под страхом неспособности адаптироваться и, следовательно, быть отодвинутыми от современного мира, приводит нас сегодня к тому, что мы все находимся в состояние постоянного оповещения.

Как мы уже видели, этой адаптации можно достичь за счет применения различных инструментов, предложенных моделью управления, созданной на основе взаимосвязи между общим качеством и поведенческими науками.

Именно в ходе разработки этой работы мы пытаемся отметить существенные различия между этой моделью и традиционной, рационально-экономической, которой придерживается Питер Друкер.

И из этого анализа четко выявляются дифференцирующие инструменты и преимущества, которые влечет за собой каждый из них.

Таким образом, мы видим, что социальный субъект, индивид, работник, должен чувствовать себя интегрированным в социальную группу, хочет принадлежать к точке отказа от части своей свободы в обмен на это, и что отрицать это значит подвергать его выравниванию.

Мы также отмечаем, что с точки зрения организации и желаемой ею производительности этот аспект формирования группы приводит к получению большей выгоды, чем любая позиция, которая фокусируется на индивидуальной работе, в ответ на сотрудничество и синергию, которые в группе это происходит.

Было бы глупо утверждать, что так много исследователей новой административной тенденции ошибались в основных направлениях своих теорий; в то время как более целесообразно признать, что изменения произошли быстрее, и, возможно, в разных смыслах, по сравнению с теми, которые предполагал Друкер, и на которых он основывает свой дальновидный анализ и настолько уместен для своего времени.

Как мы видели в процессе разработки, эта работа в группах или группах поддерживается и в то же время обеспечивается передачей информации; в идеале каждый член группы имеет достаточно информации для выполнения любой из задач, поставленных перед группой, то есть универсальности.

В то же время наличие этой информации является важным инструментом, так что каждый участник имеет полное представление о процессе, продукте, компании и его результате, и поэтому администратор может использовать ее для предотвращения, планирования, координации, принятие решений и т. д.

Другими конкретными инструментами, которые включают в себя принципы, предложенные П. Друкером (производительность и специализация), являются метод Just in Time от системы Toyota и аутсорсинг, предложенный Питерсом и Уотерманом, с той разницей, что такие концепции применяются на уровне Организации, а не для каждой конкретной позиции, в дополнение к тому, что они дополняют элементы, упомянутые выше, такие как универсальность. Для успешного применения Just in Time важно предоставить человеку самоконтроль, универсальность и гибкость; Будучи таковым для П. Друкера, эти концепции могут нанести ущерб производительности. Результатом этого метода является повышение производительности за счет синергии групп, а также сотрудничества и координации между специализированными организациями.

Мы также увидели, что эти новые направления требуют новых стилей руководства, которые включают новый подход к концепциям, уже изученным Друкером, который учитывает человеческий фактор. Среди действий этого нового лидера - информирование, обучение и координация деятельности членов организации, а также хорошее участие в команде в дополнение к традиционным планированию и контролю.

Мы понимаем, что в современном мире, который мы намерены сделать глобальным, многое еще предстоит изменить в компаниях, которые, будучи социальными организациями, имеют совершенно разные аспекты друг от друга.

По нашему мнению, пока нет идеальной модели, применимой к любому типу организации, они всегда должны быть «согласованы» с конкретными характеристиками их среды и ее компонентов.

Аналогичным образом, мы не считаем, что разработка различных моделей имеет последовательную схему непрерывности, но каждая из них возникает в разное время как альтернатива, но она не обязательно исключает предыдущие, а скорее является адаптацией с улучшениями существующих., Мы согласны с тем, что модель, предложенная Питером Друкером, имеет тенденцию устаревать из-за скорости, с которой происходят социальные, экономические, политические, демографические и т. Д. Изменения, и мы считаем, что руководящие принципы и принципы, близкие к Теории Z, отвечают более адекватно. интеграции человеческих и экономических аспектов, которыми организации должны заниматься сегодня.

8. Библиография