Школы менеджмента и конкурентная стратегия

1. Традиционное управление.

Классические Школы. Школа научного управления. Самые важные идеи и работы Фредерика Тейлора.

Он был основателем этой школы. Основная тема, которой он руководствуется, - продемонстрировать тезис о том, что научная администрация может достичь идентичности между интересами рабочих и начальства.

административные и-расходы

При этом он хочет добиться максимального процветания как для работодателя, так и для работника.

Он также стремится к повышению благосостояния, основанного на повышении производительности труда за счет эффективности работы. Он утверждает, что аргумент производительности будет способствовать достижению важных экономических и социальных целей.

Он критиковал инициативную администрацию, существовавшую до 1880 года, поскольку, по его словам, ее нельзя было улучшить, поскольку с ее помощью рабочего не обучали и не поощряли максимально использовать его потенциал.

Он предлагает заменить инициативную администрацию научной администрацией после изучения условий и характеристик каждой работы.

При этом ему удается без лишних усилий знать производственные уровни и использовать соответствующие методы и инструменты, этот уровень берется в качестве производственного стандарта, и на его основе контролируются уровни всего завода. При этом вы можете планировать, сколько каждый рабочий и вся фабрика могут и сколько должны производить.

Вместе все, что будет составлять научную организацию труда, должно быть рационально изучено, а именно: движения, методы, внутренний транспорт, нормы и элементы.

Чтобы результаты были благоприятными, работники должны быть экономически мотивированы, чтобы повысить их интерес к производству большего количества.

Методологическая схема:

Это вытекает из описания четырех основных принципов управления:

1. Разработайте для каждого элемента работы работника науку, которая заменяет старые эмпирические методы: с научной точки зрения выбирайте и обучайте, обучайте и обучайте работника, а не оставляйте на волю случая возможности улучшить свое обучение и методы. работы, а также обязанности: работник должен только отвечать на задачу, которая была определена уровнями производства и которая в соответствии с научным исследованием, которую он может и должен делать. Сотрудничать с рабочими так, чтобы вся работа выполнялась в соответствии с применимые научные принципы.

Представители	основы	методы	взносы	Недостатки	Ценности институциональных
Фредерик Уинслоу Тейлор Генри Р. Таун Генри Л Гантт Фрэнк Б. Гилбрет Чарльз Бэббидж	Рационализация труда и экономия материалов с целью увеличения прибыли	Технологии производства. Времена и движения. Система стимулирования.	Более совершенные методы изучения и организации рабочих процессов на производстве, специализации и обучения рабочих, а также сдельная система оплаты труда.	Экономический успех предпочтительнее физического благополучия персонала. Ненаучные основы для повышения производительности.	Экономические.

1. Школа промышленного и общего управления.

Для Файоль отсутствие административного учения связано с «отсутствием доктрины»: не существует освященной административной доктрины, вытекающей из общественного обсуждения, есть только личные доктрины, которые рекомендуют самые противоречивые практики, хотя иногда они «находятся под эгидой по тому же принципу ».

Он пытается получить список «всех операций, которые инициируют компании» и классифицирует свою деятельность:

1. Техническая деятельность: производство, преобразование, производство, Коммерческая деятельность: покупки, продажи, обмены, Финансовая деятельность: привлечение и управление капиталом, Деятельность по обеспечению безопасности: защита активов людей, Бухгалтерская деятельность: материально-производственные запасы, балансы, затраты и т. Д.,

Административная деятельность: прогнозирование, организация, командование, координация, контроль.

Административные действия присутствуют повсюду, и их вес увеличивается по мере продвижения вверх по иерархии. Для осуществления административной деятельности к ним должен применяться определенный ряд административных принципов:

1. Принципы и элементы управления

Разделение труда: это естественный порядок. Его цель - производить больше и лучше с одинаковыми усилиями.

Авторитет и ответственность. Авторитет - это право командовать и право подчиняться.

Дисциплина: это подчинение существующей системе власти.

Командный блок: Каждый человек для выполнения своих функций должен получать приказы только от начальника, в противном случае контроль нарушается, и вся административная структура разрушается, теряя последовательность и эффективность.

Единица управления: Для каждого вида деятельности должен быть один начальник и одна программа.

Подчинение частного интереса общему интересу: интересы человека не должны превалировать над интересами компании.

Оплата труда персонала: это цена за предоставленную услугу.

Централизация: каждый организм имеет тенденцию концентрировать решения в голове.

Иерархия: это пирамида, составленная из боссов, от высшей власти до основания.

Заказ: это материальный заказ и социальный заказ.

Справедливость: здравый смысл, опыт и доброта.

Стабильность персонала: если работник уволен после того, как он научился выполнять свою работу, он никогда не будет работать хорошо.

Инициатива: дайте каждому человеку возможность решать и выполнять, ограниченный пределами иерархии, дисциплины и порядка.

Союз Штаба: Союз строит силу и гармонию. Кроме того, это основа хорошего управления.

Файоль разбивает его на 5 групп операций.

Прогноз: позволяет рассчитать будущее и подготовить его через программу действий. Программа должна соответствовать следующим условиям:

Unity

Continuity

Гибкость

Точность

Организация: создать структуру для социального органа с командным подразделением, определением обязанностей, с установленными процедурами принятия решений и обучением лидеров.

Команда: босс соответствует.

Иметь знания ваших сотрудников.

Устранить неспособных.

Знать соглашения, которые действуют между компанией и ее агентами.

Подайте хороший пример.

Осмотрите социальное тело.

Проводите встречи со своими сотрудниками.

Не впитывайся в детали.

Заставьте активность, инициативу и преданность делу.

Координация: «гармонизировать действия компании». Файоль видит 2 средства координации:

Еженедельная встреча главных офицеров связи, когда невозможно провести еженедельную встречу.

Контроль: проверить, все ли соответствует программе, приказам и принципам.

Представители	основы	методы	взносы	Недостатки	Ценности институциональных
Генри Файоль	Применение к разнообразным знаниям каждой школы на основе административного процесса	Эмпирические. Desicionales. Математические модели. Психологический. Гуманистическая. Экономические.	Логический порядок действий устанавливается и применяется посредством применения административного процесса.	Требуются администраторы с научными знаниями.	Экономические. организационный

Школа человеческих отношений.

Вклады.

Выдвигая на первый план социальные потребности, движение за человеческие отношения улучшило классическую перспективу, которая рассматривала производительность почти исключительно как инженерную проблему. В некотором смысле, Мейо заново открыл старый принцип Роберта Оуэна, согласно которому подлинный интерес к рабочим, «машинам жизни», как их обычно называл Оуэн, принесет дивиденды.

Кроме того, эти исследователи подчеркнули важность стиля менеджера и, таким образом, произвели революцию в подготовке менеджеров. Основное внимание уделялось обучению административным навыкам, а не техническим. Наконец, его работа вызвала интерес к групповой динамике. Администраторы начали думать, основываясь на групповых процессах и вознаграждениях, чтобы дополнить свое предыдущее внимание к человеку.

Ограничения. Эксперименты Хоторна, хотя и оказали глубокое влияние на то, как менеджеры воспринимали свою работу и как впоследствии проводились управленческие исследования, имели много недостатков в проектировании, анализе и интерпретации. Согласованность выводов Мейо и коллег с данными по-прежнему является предметом многочисленных споров и путаницы.

Концепция "социального человека" была важным противовесом односторонней модели "экономически рационального человека"; но это также не полностью описывает людей на рабочем месте. Многие администраторы и писатели предполагали, что довольный сотрудник будет более продуктивным. Тем не менее, попытки увеличить производство в 1950-х годах путем улучшения условий труда и удовлетворенности персонала не принесли впечатляющего повышения производительности, которое ожидалось.

По-видимому, социальная среда на рабочем месте является лишь одним из факторов взаимодействия, которые влияют на производительность. Вот другие: уровни заработной платы, степень интереса к задачам, культура и организационная структура, отношения между сотрудником и менеджером. В заключение, проблема производительности и удовлетворенности работников оказалась более сложной, чем предполагалось изначально.

Мейо и его коллеги первыми применили научный метод для изучения людей на рабочем месте. Позже исследователи проходили более строгую подготовку по общественным наукам (психологии, социологии и антропологии), также используя более совершенные методы исследования. Следовательно, последние были названы «исследователями поведения», а не «теоретиками« человеческих »отношений.

Представители	основы	методы	взносы	Недостатки	Ценности институциональных
Джордж Элтон Мейо Роберто Оуэн	Отсюда следует, что не материальные факторы, а психологические и социальные факторы в наибольшей степени способствуют росту производительности труда.	Психологический. Социологический.	Определение работы как важной деятельности в человеке, а также признание важности социальных и индивидуальных отношений.	Идеализм о человеческих отношениях иногда не работает.	Экономические. Социальное.

1. Стратегическое планирование

Процесс стратегического планирования состоит из восьми шагов, которые показаны на следующем рисунке и которые мы немедленно проанализируем.

1. Деловая миссия

Каждое бизнес-подразделение должно определить конкретную миссию в еще более широком контексте корпорации (ее продукты, приложения, уровень конкуренции, сегменты рынка, вертикальное и географическое положение). Вы также должны определить свои конкретные цели как самостоятельный бизнес.

1. Анализ внешней среды (Анализ возможностей и рисков)

Подразделение должно контролировать ключевые силы микросреды (демографические / экономические, технологические, политические / правовые и социокультурные), которые могут повлиять на ее бизнес, а также важные экологические субъекты (клиенты, конкуренты, каналы распространения, поставщики).), которые влияют на их способность получать прибыль на своем рынке. Бизнес-единица должна создать систему маркетинговой разведки для выявления важных тенденций и событий.

возможности

Одной из наиболее важных целей изучения окружающей среды является выявление новых возможностей (маркетинговая возможность - это область потребностей, в которой компания может достичь прибыльных результатов).

Эти возможности могут быть перечислены и классифицированы в зависимости от степени их привлекательности и шансов на успех, которые компания будет иметь при каждой возможности. Вероятность успеха компании с определенной возможностью зависит от того, соответствуют ли ее деловые навыки не только ключевым требованиям для достижения успеха и работы на целевом рынке, но и превосходят требования конкурентов.

риски

Некоторые процессы развития во внешней среде представляют риски. Мы можем определить экологические или экологические риски (экологический риск - это проблема, связанная с неблагоприятной тенденцией или развитием в окружающей среде, которое может привести к отсутствию маркетинговых действий, направленных на ухудшение продаж или прибыли).

Различные идентифицированные риски должны быть классифицированы в соответствии с их серьезностью и вероятностью возникновения.

Есть четыре возможных результата: идеальный бизнес (тот, который имеет большие значительные возможности и практически не имеет значительных рисков), спекулятивный бизнес (предлагает много возможностей и представляет значительные риски), зрелый бизнес (имеет мало возможностей и значительные риски) и, наконец, конфликтный бизнес (мало возможностей и множество рисков).

1. Анализ внутренней среды (анализ сильных и слабых сторон)

Каждому бизнесу необходимо периодически оценивать свои сильные и слабые стороны, для этого можно составить таблицу, как показано ниже, от имени той же компании или внешнего консультанта.

Каждый фактор оценивается так, как если бы он был главной силой, второстепенной силой, нейтральным фактором, незначительной слабостью или серьезной слабостью.

Изучая свой набор атрибутов, сильных и слабых сторон, бизнес не исправит свои слабости и не выставит напоказ свои силы с другими. Вопрос, который следует задать, заключается в том, должен ли бизнес ограничиваться теми возможностями, в которых он в настоящее время обладает необходимой силой, или же ему следует рассмотреть возможность улучшения возможностей, когда, возможно, ему придется приобретать или развивать определенные атрибуты.

Иногда бизнес несовершенен не потому, что его отделам не хватает необходимой силы, а потому, что они не работают как одна команда.

1. Формулировка цели

Как только бизнес-единица определила свою миссию и проанализировала свою внутреннюю и внешнюю среду, она готова установить свои конкретные цели и задачи на плановый период.

Большинство бизнес-единиц преследуют ряд целей, которые включают в себя: прибыльность, рост продаж, увеличение доли рынка, сдерживание рисков, инновации, популярность и т. Д. Бизнес-единица устанавливает эти цели и управляет целями. Чтобы эта система работала, различные задачи бизнес-единицы должны быть иерархическими, количественными, реалистичными и последовательными.

Преобразование целей в конкретные цели, которые могут быть определены количественно, облегчает процесс планирования, инструментов и административного контроля.

Компания должна ставить перед собой реалистичные цели. Уровни должны исходить из анализа возможностей, предоставляемых бизнес-единице и ее атрибутам, а не из эмпирических идей.

Наконец, цели компании должны быть последовательными. Невозможно «максимизировать как продажи, так и прибыль», или «добиться максимальных продаж при минимальных затратах», или «разработать лучший продукт в кратчайшие сроки». Эти цели записаны в отношениях обмена.

1. Разработка стратегии

Цели указывают на то, что вы намерены достичь бизнес-единицы; в то время как стратегия предлагает ответ относительно того, как туда добраться. Каждая компания должна адаптировать стратегию для достижения своих целей, Майкл Портер синтезировал их в три общих типа:

• Общее лидерство по затратам: здесь компания усердно работает, чтобы получить самые низкие издержки производства и распределения; следовательно, он может устанавливать более низкие цены, чем его конкуренты, и захватывать большую долю рынка.

Проблема этой стратегии состоит в том, что обычно появляются другие компании, которые предлагают еще более низкие цены.

• Дифференциация: в этом случае бизнес нацелен на достижение превосходных обязательств в какой-то важной области в интересах клиента, что ценится рынком в целом. Вы можете стремиться быть лидером в сфере услуг, качества, стиля, технологий и многого другого, но вряд ли вы будете лидером во всем. Компания культивирует те атрибуты, которые придадут ей другое преимущество в производительности в какой-либо области прибыли.Фокус: в стратегии такого типа бизнес ориентирован на один или несколько узких сегментов рынка, а не стремится участвовать на всем рынке. Компания узнает потребности этих сегментов и реализует лидерство по затратам или некоторую форму дифференциации в целевом сегменте.

По словам Портера, компании, которые придерживаются одной и той же стратегии, ориентированной на один и тот же рынок, составляют стратегическую группу. Компания, которая реализует лучшую стратегию, будет иметь самую высокую прибыль.

Компании обнаруживают, что наиболее эффективная стратегия может потребовать поиска стратегических партнеров.

В результате компании строят стратегические сети очень быстро.

1. Формулировка программ

Как только бизнес разработал свои основные стратегии, он должен реализовать программы поддержки.

1. приборостроение

Даже когда фирма разработала четкую стратегию и хорошо продуманные программы поддержки, этого может быть недостаточно, поскольку компания может потерпеть неудачу в своих процессах внедрения. Стратегия - это только один из семи элементов, представленных лучшими компаниями.

1. Обратная связь и контроль

Компания должна отслеживать свои результаты и новые разработки в своей среде. Некоторые области очень стабильны из года в год; однако другие быстро меняются.

Когда происходит изменение, компании необходимо пересмотреть свои инструменты, программы, стратегии, а иногда и свои цели.

В июне 1951 года в Арройито (Кордова) была основана компания ARCOR SRL, занимающаяся производством карамели.

Первоначальный капитал был предоставлен группой партнеров, состоящей из братьев Пагани (Ренцо, Фульвио, Элио), братьев Маранзана (Тито, Пабло и Висенте), Марио Севесо, Энрике Бризио и других второстепенных партнеров, всего 23 акционера, все дружить

Пагани получил поддержку населения Арройито, чтобы начать свое новое предприятие.

У этого города также были свои преимущества с точки зрения затрат, месторасположение и наличие рабочей силы (для всех, кто хотел

работать на фабрике, они предлагали им дешевые дома). В других городских центрах был нанят самый квалифицированный персонал, поскольку они, в свою очередь, обучили других операторов.

1. Администрация и конкурентная стратегия

Его значение.

Управляйте: правило, правило, забота.

Стратегия: искусство координации и управления операциями.

Конкуренция: соперничество между компаниями, работающими на одном рынке.

Конкурентная стратегия: определяет, как получить преимущества в каждой из областей, в соответствии с деятельностью, в которой компания конкурирует.

Какова бы ни была коллективная сила этих сил, цель стратегии компании состоит в том, чтобы найти положение в секторе, от которого она может защитить себя наилучшим образом или даже направить их в свою пользу.

Знание этих факторов, определяющих конкурентное давление, представляет собой систему отсчета, в которую должна быть включена разработка программы стратегических мер.

Преобладающими конкурентными силами являются те, которые определяют прибыльность сектора; отсюда его огромное значение при формулировании стратегии компании.

Угроза вхождения новых конкурентов

Конкурент, впервые вступающий в сектор, несет с собой новые возможности, желание достичь определенной доли рынка и значительные ресурсы.

Общества, которые стремятся к диверсификации путем поглощения компаний и, таким образом, проникают на рынок, много раз получают возможность увеличить свои ресурсы, чтобы вызвать настоящий шок, как это сделал Филип Моррис, когда он приобрел пиво Miller и продукты питания типа Suchard.

Серьезность угрозы появления новой записи в секторе зависит от существующих препятствий и реакции, которую можно ожидать от нынешних конкурентов. Если препятствия велики и ожидаемая реакция очень активна, угроза будет небольшой.

Есть шесть основных препятствий, которые могут помешать этой записи:

1 - эффект масштаба

Эта экономика является сдерживающим фактором для заявителя, чтобы войти в сектор, так как они вынуждают его входить с крупными объектами, или принимать очень невыгодную стоимость.

2 - дифференциация продукции

Создание бренда является препятствием в том смысле, что оно заставляет тех, кто намеревается войти в сектор, тратить много денег на преодоление лояльности клиентов к существующему бренду.

3 - Потребности в капитале

Необходимость инвестировать большие объемы финансовых ресурсов для того, чтобы конкурировать, также является препятствием для входа, особенно когда необходим капитал для финансирования невозмещаемых расходов на стационарные установки, первоначальную рекламу, исследования и разработки, кредитование клиентов, запасы и поглотить первоначальные потери фермы.

4 - Недостатки стоимости, не зависящие от размера

Компании, принадлежащие к данному сектору, имеют определенные преимущества перед своими потенциальными конкурентами. Эти преимущества могут быть связаны с: доступом к лучшим источникам поставок сырья, технологий, официальных субсидий, выгодного расположения, обучения и опыта, среди прочего. Иногда они имеют юридическую поддержку, как в случае патентов.

5 - Доступ к каналам распределения

По логике вещей, новички в секторе должны обеспечить распространение своей продукции. Например, новый продукт питания должен вытеснять других с полок из-за цены, продвижения по службе, усилий по продажам или любой другой процедуры. Чем более ограничены оптовые или розничные каналы и чем безопаснее нынешние конкуренты, тем сложнее будет в них войти. «Новые», иногда, должны создавать свои каналы.

6 - Государственная политика

Правительство может ограничить или даже запретить вхождение новых компаний в определенные сектора, используя различные инструменты: нетарифные барьеры, импортные квоты, тарифы, более жесткий гигиенический контроль, налоги, общие рынки и т. Д.

Торговая сила клиентов и конкурентов

Группа клиентов является мощной, если:

- В нем доминируют несколько компаний, и он более концентрирован, чем сектор, в который он продает.

• Ваш продукт уникален или, по крайней мере, дифференцирован; Или также, если постоянные затраты, которые покупатель должен нести, чтобы сменить поставщика, высоки. Например: производство напитков, производственные линии клиента связаны с линиями поставщика, он не обязан конкурировать с другими продуктами, которые могут быть проданы в этот сектор.

Группа конкурентов является мощной, если:

- Это концентрированная группа или делает покупки в больших объемах.

• Продукты стандартизированы или недифференцированы, вы обязательно найдете альтернативных поставщиков. Приобретенные материалы являются компонентом вашего собственного продукта и составляют значительную часть ваших затрат; они лучше выберут своих поставщиков Качество продукции оказывает большое влияние на решение клиента о покупке; они не будут такими чувствительными к цене.

Угроза замены продуктов или услуг

Заменяющие продукты или услуги ограничивают возможности сектора, поскольку они устанавливают потолок продажных цен, которые он может установить. До тех пор, пока качество продукта не улучшится или в нем возникнет какая-то разница (например, через маркетинг), в секторе будут наблюдаться снижение выгод и, возможно, рост.

Некоторые товары-заменители: чай и кофе; такси и автобусы; масло, маргарин и т. д. Повышение цены одного из них увеличивает количество, требуемое для другого, независимо от его цены.

Борьба между текущими конкурентами (за рыночную позицию)

Соперничество между текущими конкурентами в секторе проявляется в борьбе за завоевание позиции в секторе, используя различные тактики: ценовая конкуренция, внедрение новых продуктов и / или реклама. Интенсивность этого соперничества зависит от наличия ряда факторов:

• Конкуренты очень многочисленны или примерно равны по размеру и мощности. Рост сектора происходит медленно, что ускоряет борьбу за завоевание доли рынка, что влечет за собой последствия для компаний, которые имеют проекты расширения. Происхождение и личность. У них совершенно разные идеи о том, как конкурировать, и они постоянно пытаются воплотить их в жизнь.

Баланс сил.

Маркетинговые инновации могут консолидировать идентификацию бренда или помочь дифференцировать продукт.

Когда сектор достигает зрелости, темпы роста изменяются; что привело к уменьшению пособий и во многих случаях изгнанию некоторых его членов.

Как только силы, которые формируют конкуренцию в отрасли, станут известны, компания может разработать стратегию, которая пойдет в наступление. Цель этой стратегии выходит за рамки простого факта реагирования на существующие силы; то, что он пытается, это изменить его определяющие причины.

Фундаментальная вещь для роста компании (и даже для ее выживания) состоит в том, чтобы установить себя в положении, которое является как можно менее уязвимым для атак ее прямых противников (старых или новых) и на износ, который поставщики, продукты-заменители, могут вызвать у них. и клиенты.

1. Конкурсная шпионская система

Это важно

Знание вероятных движений каждого конкурента и их способности реагировать на изменения жизненно важно.

Данные о конкурентах могут поступать из различных источников, и их полный анализ будет способствовать практике нашей компании.

Сбор информации просто путем выполнения работы внутри бизнес-организации - это просто пустая трата времени.

Усилия, интерес, полезность, анализ и креативность; Это лишь некоторые из подходов, которые необходимо учитывать, чтобы успешно интерпретировать направление, которое мы должны принять, чтобы сформулировать стратегию.

Системные функции.

Сбор полевых данных - источники

• Отдел продаж, технический персонал, каналы сбыта, рекламные агентства, контрактные сотрудники конкурентов, промышленные ассоциации, маркетинговые компании, контр-инжиниринг.

Собрать опубликованные данные - источники

• Газетные статьи. Заявления о приеме на работу. Правительственные документы. Выступления руководства компании. Аналитические отчеты. Документы, представленные в регулирующие органы деятельности. Патентные записи. Судебные записи.

1. Ключи, чтобы конкурировать

Сегодня компании сталкиваются с серьезными проблемами, пытаясь улучшить свои показатели на рынке. Многие сомневаются в определении своей конкурентной стратегии.

Далее в качестве практического примера мы упомянем Olivetti из Аргентины, которая занимается продажей компьютеров, предоставляет ИТ-решения и техническую поддержку (Oliservice) для важных компаний: Techint, BNL и GrupoTelecom, среди других.

Продажи проекта: масштабные вычислительные системы.

Особенности

1 - Это требует длительного цикла продаж (от 6 месяцев до 2 лет) и большого терпения.

2 - Требуется междисциплинарная команда продаж (продажи, инжиниринг, операции, финансы, высшее руководство, безопасность).

3 - Может включать в себя заявку или запрос предложений.

4 - Решение о покупке принимается группой высокого уровня.

5 - Часто включает в себя как политические, так и экономические соображения.

Стратегии успеха

1 - Персонал поставщика поддерживает очень тесные деловые отношения с персоналом закупочной компании.

2 - Команде нужна способность влиять на персонал своей компании и быстро реагировать.

3 - Президенту полезно быть частью отдела продаж.

4 - Цена предложения должна быть установлена ​​в контексте того, что может быть общей стоимостью продолженных операций в течение срока службы клиента, заключены многолетние контракты.

5 - Команда должна тщательно изучить критерии покупки клиента и определить, какие конкуренты будут делать ставки, а также их преимущества и недостатки.

6 - Вы должны понимать бизнес вашего клиента и бизнес вашего клиента.

7 - Вам нужно делать продажи и продавать решения.

8 - Решение должно показать, как функция / функция / выгода превращается в ценность для клиента.

Роль отдела маркетинга

1 - Анализ затрат и цен.

2 - Предоставить маркетинговые исследования и конкурентную информацию.

3 - Развитие бизнеса и бренда.

4 - Определить стратегические последствия для компании.

1. Уроки кризиса

Аргентинские потребители в депрессии. Без серебра в карманах и безнадежного, они потребляют минимум. Спад разразился в их домах: он вынудил сократить расходы и нанести ущерб покупательской способности в средних секторах, которые двигают экономику.

Есть меньше "брендовых" покупателей; более рациональны и проницаемы для новых предложений для брендов «Б» или для вторых брендов, а также для частных брендов супермаркетов. На этом фоне менеджеры по маркетингу, отвечающие за управление крупными компаниями, должны принимать тактические и стратегические решения. Те, кто выберет правильные, получат лучшие сегменты рынка, самые сильные, самые лояльные.

Вот десять выигрышных стратегий:

1 - Потребитель, который испытывает падение своей покупательной способности, ценит, когда бренд дает им возможность поддерживать свой образ жизни.

Чтобы сохранить этот новый тип потребителя, одним из ключей является продажа жизнеспособного «гламура»: бренды и продукты, которые доступны по цене, но с желательными атрибутами; которые позиционируются как ценные, не обязательно дорогие. И без понижения цены на товар.

Компании, которые применяли этот тип стратегий, в целом меньше всего пострадали от своей деятельности во время этой рецессии.

В Coca-Cola с 2001 года одной из антикризисных мер является запуск бутылки объемом 250 кубических сантиметров, которая продается по 250 долларов в киосках. Таким образом, им удалось увеличить объем продаж на 15%.

Имея небольшую упаковку в своем предложении, бренд сопровождает потребителя, который видел, как снижается его покупательная способность, но избегает пагубной меры снижения своих цен.

2 - Запуск новых продуктов и акцент на инновациях - это способ отличить себя от брендов категории «В».

В рецессии лучше начать или отступить? Крупные компании не сомневаются: бренды должны быть как никогда актуальными благодаря технологическим инновациям.

Unilever принял стратегическое решение не производить для брендов супермаркетов. Даже во времена кризиса - для аргентинцев - важно иметь отношение к их здоровью, чистоте и гигиене; и они готовы заплатить разницу, чтобы получить лучшее.

Что касается умягчителей, он добился хороших результатов со своим брендом Vívere, благодаря огромным технологическим и коммуникационным усилиям, направленным на запуск новой версии продукта каждые три месяца, что позволило им сократить цикл инноваций и новизны.

3 - Существуют креативные способы снижения цен без ущерба для бренда.

Лучшая тактика состоит в том, чтобы дифференцировать себя, стремясь улучшить соотношение между ценой, качеством и производительностью, чтобы создать чувство, что платите меньше или равнее, больше.

Призыв увеличить объем, чтобы дать цену за единицу.

В напитках почти все бренды предлагали скидки при покупке упаковок по 4, 6 или 8 бутылок.

Что касается продуктов питания, Quickfood (Paty) подготовил коробки с семейными гамбургерами и другими блюдами 20 + 4, чтобы привлечь клиентов с высоким потреблением и сниженной покупательной способностью.

4 - Необходимо посещать маркетинг в альтернативных точках продаж.

Потребители ищут предложения, сравнивают цены и контролируют расходы. Это заставляет ведущие бренды изменить свое планирование, охватить все торговые точки и выбрать подходящий продукт для каждого канала. Чтобы достичь этого, они должны столкнуться с двумя проблемами:

Производство. Необходимы гибкие структуры, которые позволяют адаптировать размеры и типы упаковок в соответствии с потребностями потребителя. Индивидуальные презентации для одиноких людей; маленькие контейнеры для тех, кто предпочитает тратить понемногу, и большие контейнеры для тех, кто экономит, покупая большие объемы.

Логистика. Процессы должны быть оптимизированы, обеспечивая присутствие во всех каналах, с соответствующим запасом и сортами для обслуживаемых сегментов.

Акции, развитие конкретных коммуникаций и POP материалов выросли.

Stani - Nabisco и La Serenísima, для своих продуктов Bazooka - Oreo и Danonino, больше не вкладывают весь свой бюджет в дорогие телевизионные кампании, потому что они знают, что они также должны ходить в школы и поощрять немедленное потребление на местных каналах.

5 - Мы должны разработать стратегии, которые обращаются к удобству покупки сегодня.

Ценовые предложения, ограниченные во времени, заставляют покупателя думать, что у марки проблемы. North, посредством своих промо-акций «Обратный отсчет» или акций Disco, таких как «Buy 2 pay 1«, или Frávega и Compumundo «Только на сегодня или на этой неделе», передают общественности определенную срочность для мобилизации акций.

Есть лучшие способы стимулировать потребление.

Например, стратегии вокруг таких тем, как: «Неделя питания», «Ярмарка вин», «Месяц парфюмерии» и т.д.; с дегустациями, играми, беседами с экспертами и другими видами деятельности, которые генерируют трафик в секторе.

С другой стороны, полосатые пачки или «комбо», которые добавляют к одному типу традиционного продукта другой подарок, потребление которого связано - например, молочный хлеб с дульсе де лече, безалкогольные напитки или пиво с закусками, автомобили с топливом - также они способствуют перемещению запасов и представлению новых потребителей.

6 - Импульсные покупки товаров начинают восприниматься как расходуемые, и необходимо рассмотреть новые способы выхода на потребителя.

Некоторые бренды уже начали разрабатывать конкретные стратегии, чтобы стимулировать импульсивные покупки в альтернативных точках продаж. Кроме того, они поощряют продажи призами лучшим продавцам и вкладывают значительные средства в маркетинг. Давайте посмотрим на некоторые случаи:

Arcor и Pepsico работают в акциях вместе с супермаркетами. Они обеспечивают показы так, чтобы их продукты были близко к коробкам или связанным продуктам, которые продвигают потребление. В то же время они создают совместные брендовые альянсы с брендами, широко представленными в детской вселенной: Disney, Fox Kids и Cartoon Network с анимированными модными персонажами.

7 - Формула для борьбы с продвижением частных марок заключается в сегментации.

Ведущие компании на рынке не могут терять пространство. Таким образом, они развивают вторые бренды:

Мельницы - 1-ые марки: Повар (масло), Matarazzo (макароны), Vieníssima (колбасы).

Мельницы - 2 марки: Идеал (масло), Ла Белла (макароны), Хаммонд и Уилсон (колбасы).

Некоторые лидеры хорошо видят альтернативу производства для супермаркетов, поскольку они позволяют поддерживать производственные мощности компании, снижая эксплуатационные расходы, и / или потому, что они помогают поддерживать долю рынка.

Ключ этого бизнеса для производителей заключается в том, что продукты частных брендов не воспринимаются как конкуренты премиального бренда. Риск того, что их обнаружат рациональные потребители, очень велик, потому что они перестанут покупать традиционный бренд; Чтобы избежать этого, производители создают причудливые имена.

8 - Во время кризисов инвестирование в рекламу обходится дешевле, и сообщение более актуально. Это лучшая возможность победить конкурентов.

Были те, кто с четко определенной стратегией усиливал свой бренд или выпускал продукты. Они получили выгоду благодаря меньшему шуму, производимому другими, и таким образом получили большее влияние на их связь, чем в стабильном или растущем экономическом цикле.

Nestlé, Repsol / YPF, Gillette, Johnson & Johnson и Quilmes существенно не сократили свои рекламные бюджеты, а рационализировали расходы на связь и маркетинг.

Так называемая «нетрадиционная реклама» продвинула и захватила большую часть того, что вкладывается в открытое телевидение. Для многих рекламодателей это очень эффективно, более эмоционально и позволяет избежать негативного эффекта удара. Arcor, Garbarino и Pepsi - те, кто больше всего инвестирует в эту модальность.

9 - Столкнувшись с низкими ожиданиями роста, квадратные метры должны быть заменены теплом и планированием.

Сегодня навязывается использование геомаркетинга и технико-экономических обоснований. Тенденция заключается в повышении прибыльности за счет снижения постоянных расходов, небольших помещений и расположения в оживленных районах; Они имеют более удобный дизайн для потребителей.

Polo, Levi's, Kosiuko и Cheeky (среди прочих) ищут защиту магазина, подобного Falabella, который обеспечивает разоблачение и много достатка. Тем не менее, они подчеркивают свои собственные помещения; Эта близость позволяет клиентам получать качественное внимание и совет.

10 - Перед лицом «неверности» отношения с клиентами должны быть персонифицированными.

В Travel Pass решили сделать ставку на общение через Интернет. Они смогли более экономно охватить клиентов, углубить отношения и еще больше сегментировать базу данных.

Лояльность нарушается, когда перед лицом необходимости продажи запускаются рекламные акции, в которых выигрывают только новые потребители, отбрасывая то, что вкладывается в старых клиентов.

Кто-нибудь исследовал, какое влияние это оказывает на подписчиков Cablevisión, чтобы увидеть, что компания предоставит новым клиентам одну месяц бесплатной подписки?

Там, где потребитель ощущает большую добавленную стоимость, он нарушит баланс.

1. Библиография проконсультировалась:

• «Будь конкурентоспособным» и «Конкурентная стратегия» Майкла Э. Портера. «Маркетинг по Котлеру» Филиппа Котлера. Журнал Target.

Твердые и мягкие инвестиции

Твердые инвестиции:

Они связаны с капиталом или основными средствами, недвижимостью, оборудованием, новыми заводами и т. Д.

Мягкие инвестиции:

Они связаны с инвестициями в изменение бизнес-культуры, совершенствование, конкурентные преимущества, повышение предпринимательского потенциала и т. Д.

Идея заключается в том, что область мягких инвестиций (жизнеспособная во времена рецессии и экономической перестройки) сама по себе является областью возможностей и, в свою очередь, означает, что она находится в лучшем положении для возможностей, вытекающих из область жестких инвестиций.

Статические и динамические конкурентные преимущества.

Принимая этот анализ к конкурентной структуре, возникает разница в так называемых статических и динамических конкурентных преимуществах.

Статические конкурентные преимущества:

Они основаны на жестких инвестициях. Они служат только в течение определенного периода времени, поскольку со временем они устаревают и могут привести к конкурентным недостаткам, став барьерами для выхода.

Динамические конкурентные преимущества:

Они основаны на мягких инвестициях. Они идеально подходят для турбулентных и меняющихся условий. Они вытекают из корпоративной культуры, поскольку из нее будет намечен критерий управления для всей структуры. Деловая культура с жестким подходом никогда не будет обучать свои человеческие ресурсы и не будет внедрять какие-либо инновации.

Мягкий подход сформирует культуру, в которой человеческие ресурсы будут обучаться и стимулироваться для повышения уровня творческого и инновационного потенциала.

Чтобы визуализировать жесткий и мягкий подходы более подробно, мы видим пять стратегических моделей.

Модели стратегического мышления

У нас есть базовая модель анализа ключевых элементов вождения, которая позволяет сравнивать разные модели.

Жесткий блок включает в себя

• Производственная инфраструктура (здания, машины, оборудование) Технология производства (пресс-формы, штампы, планы и производственные ноу-хау)

Мягкий блок включает в себя:

• Кадры Маркетинг и продажи (качество и инновации) Обслуживание клиентов Общее управление (стиль и навыки вождения) Предприимчивая и выигрышная конкурентная деятельность.

1. Модель 1

Это самое старое, оно соответствует времени растущих рынков, когда спрос всегда превышал предложение, и поэтому тот, кто имел средства для производства и знал, как производить, был успешным. (Таблица 1)

1. Модель 2

Это модифицированная версия предыдущего, (´60), когда стало заметно снижение спроса и маркетинг и коммерциализация в целом стали более ценными. (Таблица 2)

1. Модель 3

Это модель перехода с начала и середины 1970-х годов, когда необходимость получения конкурентных преимуществ для привлечения спроса стала восприниматься очень серьезно, поскольку предложение начинало снижаться. Тем не менее, этот поиск преимуществ путем дифференциации рассматривался только для продукта, технологии производства или серийного производства. (таблица 3)

1. Модель 4

Это современная и развитая модель, которая применялась в конце 1970-х и начале 1980-х годов. Ставит восприятие возможностей в управлении командой. (таблица 4)

1. Модель 5

Это самая современная концепция управления бизнесом. Он не только создает восприятие в управленческой команде, но и подчиняет весь жесткий блок на основе перспективного и конкурентного анализа и ведет бизнес, даже не удерживая жесткий аппарат в плену, заменяя его покупкой деталей и деталей, арендой пресс-форм и матрицы, с лицензией, роялти, франчайзинговые контракты и т. д. (таблица 5)

Анализ моделей.

В модели 1 ключевым элементом для создания конкурентных преимуществ является фабрика. В таблице белые поверхности указывают на жесткую концепцию, а серые - на мягкую концепцию.

Технология производства будет основываться на фабрике, и возможность поиска технологий за рубежом не будет рассматриваться.

Жесткий блок создает условия для мягкого блока, которого на самом деле для предпринимателя не существует, поскольку элементы такого рода рассматриваются как жесткие. Маркетинг - это функция производства: вы должны продавать то, что производится: обслуживание основано на устранении сбоев того, что производится, а не на обслуживании клиентов, а роль управления состоит в том, чтобы предотвратить остановку рабочего колеса. Вы должны управлять и контролировать то, что производится.

Для предпринимателя с этой мыслью самое главное - это эффективность, производство при минимальных затратах и ​​времени, он никогда не будет говорить о конкурентных преимуществах.

Модель, представленная моделью 2, практически такая же, как и предыдущая, фабрика остается ключевым элементом, жесткие условия мягкими, а главное - эффективность. Технология производства частично становится независимой от завода и может быть найдена за рубежом. Что касается софта, сфера маркетинга, продаж и менеджмента становится немного менее сложной, без значительных изменений.

В модели 3 то, что сложно, отличается от того, что мягко. Без того, чтобы последние стали абсолютно мягкими, поскольку управление все еще не приобретает реальной важности, которую оно должно иметь, потому что восприятие возможностей по-прежнему связано с производством.

Технология производства и производственная инфраструктура являются более динамичными элементами с возможностью поиска за рубежом. Маркетинг становится все более важным, но вы все равно должны продавать то, что делаете.

Здесь происходит изменение в стратегическом мышлении. Мягкий блок проходит, чтобы подготовить жесткий. Восприятие возможностей полностью сдвигается с места, начинается с управления компанией и становится ключевым элементом, генерирующим динамические конкурентные преимущества. То, что продается, производится и так, как этого хочет потребитель.

Технология производства становится совершенно мягкой, ищет лицензии за рубежом и ставится на службу клиенту.

Практически фабрика - это единственное, что остается таким же тяжелым, будучи таким же все более динамичным.

Целью предпринимателя, чье мышление представлено в этой модели, является получение динамических конкурентных преимуществ за счет мягких инвестиций.

Модель 5 абсолютно динамичная и мягкая. Жесткий блок обрабатывается абсолютно мягким способом. Во-первых, возможности воспринимаются и основываются на них, изыскиваются различные способы их наилучшего использования, что создает возможность создания совместного предприятия (форма совместной стратегии), которая подразумевает объединение с другой компанией, которая вносит, например, все трудное, пока мы предоставляем мягкую часть.

Стратегические варианты.

Стратегические варианты, которые есть у компаний, должны анализироваться на основе их текущей стратегии в отношении их способности создавать барьеры для входа и стратегического мышления, которым обладает их культура.

Затем могут последовать две группы компаний.

Первая группа имеет стратегию, основанную на твердых инвестициях, с формой стратегического мышления, установленной на заводе (жесткой), которая создает статические барьеры для входа.

Вторая группа - это та, которая имеет динамическую стратегию, основанную на мягких инвестициях, с очень гибким типом стратегического мышления, нацеленным на возможности и мягкие, и, следовательно, динамические конкурентные преимущества.

Рекомендуемые варианты для первой группы - изменить стратегическое мышление. Не вкладывайте больше, чем необходимо в жесткий, и вкладывайте средства в улучшение мягкого уровня.

Стратегические варианты для компаний с высокими инвестициями в софт более разнообразны.

Достигните совместного предприятия, поставляя мягкое и получая трудное. Другим вариантом является согласование лицензий и франшиз или заключение производственных соглашений.

Меню стратегических опций

1. АльянсыПрисоединение венчурных фондов Гибкие ассоциацииХолдингиБассейнКонсорциумыРоялтиЛицензииФранчайзингТехнологические соглашенияБрендовые соглашенияДистрибуционные соглашенияТорговая компанияБинационные компанииВенчурный капитал / ассоциацииОбразделение технологий / ЭкспортИмпорт / Косметика / Сборка

Скачать оригинальный файл