Я был удивлен, что в книге, которая была распространена несколько лет назад в одном из изданий Бизнес-форума для менеджеров в Мадриде, «Управление по целям» (DpO) слилось или смешалось с тейлоризмом, чтобы осудить попутную систему, предложенную Питером Друкером, и защитить ее, оттуда новая модель управления, которая была объявлена превосходящей. В качестве докладчиков выступили эксперты из известного испанского клуба Top Ten, и один из них сфотографировал себя с книгой в руках. Нельзя было попытаться исказить PDO, но система, похоже, была оценена слабо, якобы уполномоченными голосами.
Я только что вернулся с презентации в Буэнос-Айресе, где другой спикер испанского языка защищал « Управление по целям», не упоминая альтернативные или дополнительные модели. И в то время я был уже чувствителен к критике в отношении DpO, которая казалась мне в большей степени связанной с адаптациями или конкретными приложениями, чем с сущностью системы. Например, в течение многих лет мне казалось, что DpO часто используется скорее как инструмент давления, чем как инструмент управления, и даже в том, что он не всегда правильно различает задачи и цели.
Предупрежден мне о том, что говорится об управлении людьми и лидерства в компании, а также о попытках слияния-запутать DPO с тейлоризмом, я прочитал вчера в Интернете, в контексте сотрудников и целей, которые Тейлор был ключевым игроком в развитии функции людских ресурсов в конце 19-го века. Я также читал вчера статью Кармен Санчес Сильва в El País, в которой были собраны некоторые мнения экспертов-консультантов: настаивала определенная зависимость от модели DpO, которую защищал Друкер.
Что ж, похоже, это хлеб, вино и вино, и хорошо отличить постулаты Тейлора для работников физического труда (сегодня меньшинство) от предложенных Дракером около 50 лет спустя для профессионалов « белых воротничков »: расстояние, которое ушло пространство, например, для Гарри Хопфа и другие вклады в прогресс управления бизнесом. Мы, безусловно, можем считать Фредерика Уинслоу Тейлора одним из отцов научного управления на стадии индустриальной экономики, но в свое время, более ста лет назад, значительная часть персонала была в основном рабочей силой; Тогда Тэйлору, а также мужьям Гилбрета и другим экспертам было необходимо изучить физический способ повышения производительности операторов.
Как помнит читатель, человеческая сторона управления бизнесом придет позже, особенно с экспериментами Хоторна и анализами Мейо, и с этой человеческой стороны, позже, в середине 20-го века, Маслоу, Герцберг и Макгрегор, среди других экспертов, внесут свой вклад, На самом деле и, кстати, DpO способствовал этой тенденции, а также стратегическому управлению Чандлер, Эндрюс, Ансофф, Селзник…
Чтобы завершить память о Фредерике Уинслоу Тейлоре и сразу же сосредоточиться на DpO, я бы добавил, что этот великий создатель получил признание многих экспертов нашего времени, и он, безусловно, пользовался уважением мастера Друкера; Но, возможно, функция людских ресурсов, которую мы знаем сегодня, не так тесно связана с Тейлором и должна быть лучше увязана с прогрессом в области управления бизнесом с человеческой стороны. Стюарт Крейнер говорит: «Наиболее заметным следствием научного управления Тейлора является дегуманизирующая зависимость от измерения». Я даже думаю, что термин «человеческие ресурсы» был придуман уже во второй половине 20-го века и что он еще не звучал в нашей стране в 70-х годах. Сегодня, кстати, возможно, нам стоит больше говорить о « человеческом капитале»И не столько о «людских ресурсах», а об избежании синонимии.
Пойдем в DpO. Я бы сказал, что, хорошо или не очень хорошо задокументировав, некоторые руководители внедрили целевую работу в своих организациях по-своему; Тем не менее, кажется, что, как вспоминают исследования, проведенные Роджерсом и Хантером в 90-х годах, лучшие результаты в повышении производительности достигаются, когда первый руководитель делает ставку на подлинную сущность системы. Не стоит ограничивать себя в определении количественных целей, даже думая, что «я должен поставить 16, чтобы оно достигло 8». Управление по целям кажется хорошо продуманным; Он был успешным во многих компаниях, некоторые из которых хорошо известны (это было в Hewlett Packard, и Никсон вызвал в Вашингтон Дейва Пакарда для внедрения системы в министерстве обороны) и представляет собой приверженность профессионализму и продуктивности.
У читателя будет собственный опыт, но я боюсь, что за некоторыми предполагаемыми приложениями есть просто направление количественными задачами - которые Тейлоризм наверняка помнит - возможно, в рамке литургии ООП, или даже не так; Я боюсь, что в некоторых отношениях между начальником и подчиненным может быть больше соучастия, чем приверженности; и я боюсь, что метка используется, да, иногда скорее как элемент давления, чем как инструмент направления.
С этими параграфами я хотел бы пригласить заинтересованного читателя документировать себя вокруг подлинного Направления по Целям, потому что оно кажется мне текущей системой и, прежде всего, настоящей профессиональной системой управления. Возможно, вместо того, чтобы делить деловой мир на лидеров и последователей, было бы необходимо говорить о профессионалах - о менеджменте или о технических функциях, - которые в значительной степени ведут себя самостоятельно после достижения согласованных целей (давайте вспомним, что Друкер говорил об управлении цели и самоконтроль). Я думаю, что мы не должны следовать за лидером настолько, насколько мы должны следовать и достигать целей; Я думаю, что профессионально привлекательные цели привлекли бы нас исключительно магнетизмом, и что, возможно, было бы много глупостей.
Это правда, что PDO неоднократно подвергался критике. Одной из самых сильных критических замечаний была критика Уильяма Эдвардса Деминга, великого проповедника качества, который пришел в 80-е годы с просьбой заменить DpO руководством руководителей. Но то, что Деминг, весьма критично относящийся к руководству, видел в DpO, было несколько бурными приложениями, в которых отсутствовала необходимая системная перспектива; Приложения больше ориентированы на количественные, чем на качественные, что беспокоит людей. Сам Деминг признал, что Друкер уже предупреждал о необходимости системного видения в реализации и практике управления целями; предупреждение, которое Деминг (так же как и Друкер в то время) считал совершенно игнорируемым.
Очевидно, что Управление по целям также подвергается критике - кстати, большая часть этой доктрины на семинарах, проводимых консультантами и бизнес-школами в последние десятилетия 20-го века, - чтобы попытаться навязать другие модели и продать больше книг; Но кажется бесспорным, что компании ставят цели и добиваются результатов, и что у них есть весь доступный человеческий капитал для этого. Разумеется, необходимо четко определить доверенные миссии, такие как воспитание хороших привычек и некоторых правильно выбранных ценностей; Но невозможно отказаться от достижения целей - достижения результатов - и не сводить опытных работников экономики знаний к простому выполнению задач, возложенных на них их предполагаемыми руководителями.
Но, даже если вы делаете ставку на подлинную сущность управления по целям - с его научной и человеческой стороны, - даже в этом случае, без сомнения, ошибки могут быть допущены и допущены. Билл Дж. Реддин (1930–1999), автор книги « Эффективное управление по целям» (1973), уже указывал на наиболее частые ошибки первых дней, по словам кубинского профессора Алексиса Кодина в его ценной статье «Спасение управления с помощью целей» (2007)., широко распространенный в интернете. Среди этих первых ошибок были излишняя бюрократия, количественная империя по сравнению с качественной, краткосрочный, отсутствие системной перспективы, определенная изоляция от внешнего мира и, конечно, плохое развертывание целей.
Дейл Макконки добавил, что иногда цели были поставлены, но соответствующие планы действий не были установлены, и что не всегда предусматривалось разумное вознаграждение за их достижение. С другой стороны, мне кажется, что, возможно, (даже сегодня) существовала определенная тенденция к достижению целей "любой ценой", в обход некоторых из явных или неявных норм, предусмотренных в политике или культуре организации, и даже навязывания смысла общий. И я также полагаю, также из моего собственного опыта, что иногда противоречивые цели были поставлены перед разными людьми или разными сферами деятельности компании; Казалось, что для некоторых людей, чтобы достичь своих целей, другие должны были потерпеть неудачу в своих.
Сам Друкер добавил две важные проблемы для предотвращения сбоев в DpO-приложении: командная работа и использование отчетов и процедур. Он сказал, что любая компания должна создать команду, в которой отдельные усилия вносят вклад в сообщество; что проповедь о командной работе не ставит под сомнение применение DpO, а о том, что он используется в интересах последнего. Друкер требовал панорамного видения у руководителей различных функций, чтобы избежать тайфских королевств и чрезмерного акцента в некоторых ключевых областях. Возможно, в компаниях командная работа была связана с формированием временных команд для определенных целей, а не столько с желаемой и органичной коллективной синергией.
Что касается отчетов боссу, правил и процедур, Друкер - помните, что он настаивал на том, чтобы говорить об управлении целями и самоконтроле, - защищал самоконтроль и утверждал, что это должно помочь тем, кто их использует, и не должно вмешиваться в развертывание DpO. Он, без ущерба для того факта, что цель не оправдывает средства, не был сторонником « процедурного » действия отдельных лиц и пришел к выводу о том, что использование отчетов и процедур искажено как инструмент контроля превосходства; Я даже думал, что процедуры иногда приходят на смену здравому смыслу и здравому смыслу. Человек, конечно, должен оцениваться по результатам, а не по их отчетам или по соблюдению установленных процедур.
Короче говоря, удобно позаботиться об адаптации и применении Руководства по целям, где бы это ни было целесообразно, чтобы обеспечить желаемое повышение производительности и профессионального удовлетворения. Если босс хочет контролировать работу своих подчиненных и навязывать свои критерии, это может быть хорошо или очень хорошо; но, возможно, это больше похоже на управление с помощью задач или инструкций, чем управление с помощью целей; Возможно, это своего рода направление количественных задач, которое на самом деле можно было бы воспринимать как разновидность тейлоризма наших дней.
