Высокопроизводительные команды в организациях

Растущая сложность окружающего нас мира и быстрота организационных процессов требуют обработки ситуаций как индивидуально, так и в группах и рабочих группах. Эффективная работа в рабочих коллективах считается одной из фундаментальных ценностей компаний, которые дают хорошие результаты. Таким образом, компании легко и часто демонстрируют тенденцию к тому, чтобы ее сотрудники работали в команде и, более того, добивались хороших результатов. Тем не менее, это довольно сложно, так как команда является местом встречи между индивидуальными способностями, во многих случаях отсутствует адекватное взаимодействие между людьми, которые ее составляют, порождая конфликты и отношения, которые в конечном итоге подрывают цель команда, вместо синергии (Кетс де Врис, М., 2001).

Как в литературе, так и в самих компаниях возникает путаница в командной работе, учитывая, что, если она работает хорошо, она превращается в высокопроизводительную команду. Термины «группа» и «команда», кажется, пересекаются, все чаще склоняясь к концептуальным ошибкам, которые на практике приведут к неэффективным вмешательствам. (Katzenbach, 2000). Таким образом, неизбирательное использование рабочих групп привело к тому, что компании потерпели неудачу в обучении и развитии, что часто связано с тем, что соответствующие переменные не учитывались в процессе изменений (Моралес, 199U).

По этой причине будут кратко рассмотрены концептуальные различия между рабочей группой, рабочей командой и высокопроизводительной командой.

2. Различие между рабочей группой, рабочей командой и командой высокой производительности

«Рабочая группа - это группа людей, объединенных официальными полномочиями организации для преобразования начальных ресурсов (ресурсов) в товары и услуги (продукты). Для существования рабочей группы требуются два или более идентифицируемых человека, отношения или связь между людьми длительного характера, которые имеют общую цель, чтобы члены знали о группе и этой цели и чтобы у них было регулирование действие и групповые отношения. » (Моралес, 199U, стр. 2)

Для того чтобы группа работников стала рабочей командой, необходимо наличие определенных минимальных организационных условий и то, что ее члены существенно меняют как способ зачатия и выполнения своей работы, так и стиль межличностных отношений со своими коллегами.

Рабочая группа становится командой, так как ее члены:

• Поделитесь своими идеями по улучшению рабочих процессов, выработайте скоординированные ответы на изменения, которые затрагивают всю группу, поощряйте уважение среди своих членов, участвуйте в определении улучшения общих целей и инициируйте общие действия для достижения превосходных результатов.,

Рабочие группы состоят из небольшой группы членов с дополнительными уровнями квалификации, с действительно важной целью или миссией, с конкретными целями и задачами, с четким предложением работы и чувством взаимной ответственности (Моралес, 1995), Высокопроизводительные команды отличаются от предыдущих уровнем развития. Кроме того, они имеют отличные результаты от рабочих групп, отличающиеся тем, что они никогда не соглашаются на них. Они используют определенные процессы для выполнения своих задач, развивают определенные типы чувств среди своих членов и достигают особых уровней последовательности и интенсивности.

Последовательность означает, что все участники осведомлены о проделанной работе и ее различных этапах. Существует также последовательность в проекте каждого из его участников, так как все они разделяют общую миссию. Интенсивность означает качественно более высокий уровень энергии и приверженности, чем у членов общей рабочей команды. Участники нетерпеливы с нерешенными проблемами, бывшими случаями, нерациональными задержками, отвлекающими факторами, некомпетентностью, нехваткой сосредоточенности, и пустяками. Наконец, члены высокопроизводительной команды не удовлетворены предлагаемыми решениями, они ставят под сомнение все, что предлагается, в поисках лучшего решения.

3. Определение высокопроизводительных команд

Некоторые компании используют термин «высокопроизводительная команда» для обозначения того, что эксперты определяют как настоящую команду. Это вводит в заблуждение, поскольку высокопроизводительная команда более преданная, более мощная и менее частая, чем обычная команда. (Катценбах, 2000, с.14)

В этом смысле Жан Липман-Блюмен и Гарольд Дж. Ливитт (2000) утверждают, что термин «высокопроизводительные команды» не является названием другой новой команды, то есть любая команда может стать высокопроизводительной командой, хотя в действительности это случается, что очень немногие делают. Высокопроизводительная команда - это общее настроение, общее отношение, опрокинутое и полностью преданное своей задаче, отношение, которое можно распространить на любой тип команды, независимо от ее вероисповедания. Почти во всех других отношениях высокопроизводительные команды могут отличаться.

Это означает, что любая команда может стать высокопроизводительной командой, если ей удастся наделить себя этим отличительным характером духа в дополнение к решимости и полной самоотдаче для достижения соответствующей цели. «Высокопроизводительные команды дают людям возможность добровольно продвинуться за свои обычные пределы, в коллективном стремлении достичь чего-то важного. Они не помогают людям удовлетворить все их потребности, побуждения и побуждения, но они, безусловно, предлагают возможности получить эти чрезвычайно полезные «передовые впечатления». (Lipman-Blumen & Leavitt, H, 2000, p. 52)

Наконец, высокопроизводительная команда также может быть определена как команда, которая достигла предложенных целей превосходным способом с точки зрения эффективности и результативности.

4. Предыдущие аспекты появления высокопроизводительной команды.

Готье и Вервиш (2002) утверждают, что высокопроизводительные команды требуют, чтобы их члены развивали индивидуальные и коллективные компетенции, поскольку обе эти группы необходимы для создания самих себя.

Что касается индивидуальных компетенций, люди должны:

• Развитие правильного сочетания навыков, то есть дополнительных навыков, необходимых для достижения цели.

• Интеграция технической компетенции каждого из них, то есть умение точно описывать торговые и профессиональные возможности других членов команды.

• развили способность слушать и быть внимательными к тому, что говорит другой человек.

Кроме того, следует учитывать эхо, которое определенное вмешательство может вызвать у других.

• Интегрируйте специфику другого в личность. Это означает усвоение трудностей в обязанностях другого, чтобы предвидеть их.

Коллективные полномочия относятся к членам команды:

• Они обладают компетенцией принимать общую точку зрения на проблемы.

• Они готовы принять ответственность целого.

• Они умеют работать в команде.

• Они готовы принять продуктивные конфликты.

• Цели определены и разделены.

• Потребности в координации высоки.

• Окружающая среда быстро развивается.

5. Характеристики высокопроизводительных команд

Характеристики, наиболее упоминаемые различными авторами, которые описали высокопроизводительные команды, представлены ниже. Среди этих характеристик:

5.1 Цель и задачи, которые придают личность команде

Цель или задачи: важно, чтобы члены команды разделяли общую цель. Это должно быть хорошо понято и принято всеми членами и должно создать обязательство с их стороны, поэтому участие группы в их определении вызывает высокую степень вовлеченности, а также признание через систему компенсации для оборудование.

Задачи: Задачи, со своей стороны, четко связаны с видением и миссией команды, а также с ценностями организации с точки зрения объединения и вертикального стратегического выравнивания. Достижение целей, поставленных задачами, отличается от установления и достижения целей. Цели команды находятся в постоянном противостоянии и исходят из стратегического мышления, которое поддерживает действия команды вне повседневной жизни. Для выживания команды очень опасно оставаться в простом задании задач, не имея возможности увидеть ее стратегический горизонт. Это различие позволяет нам понять важность концепций вклада и добавленной стоимости через индивидуальный и командный интеллектуальный капитал,потому что для компании важно то, что человек достигает результатов, выполняя свои обязанности, что намного превосходит выполнение поставленных задач.

Приверженность целям: В высокопроизводительной команде будет желание приложить дополнительные усилия при наличии лояльности и приверженности целям. Члены группы привлечены к этому, будучи лояльными к участникам, чтобы достигнуть их соответствия. Каждый сделает все возможное, чтобы группа достигла своих основных целей, надеясь, что другие сделают то же самое. Точно так же ценности и цели группы представляют собой удовлетворительную интеграцию и выражение соответствующих интересов и потребностей ее членов.

Реализм целей: хотя цели должны находиться в пределах реалистичности, компания должна побуждать участников ставить амбициозные цели. Они дают чувство гордости и, как только они достигнуты, удовлетворенности полученными результатами. Они достаточно высоки, чтобы стимулировать каждого члена, но не настолько высоки, чтобы вызвать беспокойство или чрезмерное давление (Collins and Porras, 1990).

Преданность коллектива индивидууму: команда стремится использовать свои ресурсы с максимальной экономией энергии для достижения своих целей. По этой причине члены команды должны знать, как ставить цели и задачи команды выше личных, тем самым контролируя свои эгоистичные побуждения и подчиняя свои личные цели целям команды. Кроме того, помощь должна предоставляться, когда это необходимо или рекомендуется, чтобы каждый достиг своих целей и, следовательно, целей команды.

Четкое определение задач и обязанностей. При четкой организации необходимо, чтобы каждый член команды знал, каковы индивидуальные цели и как они соотносятся с целью или целью команды. Они также должны знать, каковы задачи других членов, с тем чтобы между ними могло быть достигнуто адекватное сотрудничество. Таким образом, людям удается адаптировать смысл команды и вклад в организационные цели, что является основополагающим элементом, так что из внутренней мотивации каждого человека команда создает умственную и энергетическую предрасположенность, страсть, которая приведет их к стандартам. передового опыта (Эшби и Пелл, 2001).

5. 2. Рабочая среда

Организационная среда: Организационная среда подразумевает психологическую атмосферу, которая формирует отношение, идеи и поведение людей. Другими словами, это показатель, оказывающий большое влияние на рабочие группы. Хорошая среда способствует мощному прогрессу результатов: ясности, уверенности и приверженности. Одно ведет к другому. В отсутствие ясности члены чувствуют себя неуверенно в своих ролях и не могут в полной мере участвовать в проектах, что влияет на их принятие решений и их умение действовать от имени организации.

Доверие и сотрудничество: чтобы компенсировать и сбалансировать, насколько это возможно, сильные и слабые стороны каждого члена команды, установить открытые контакты с обратной связью, что позволяет постоянно улучшать команду, и принимать конфликты через решение проблем посредством соглашений и конструктивных обсуждений. Очень важно, чтобы в командах с высокими показателями было доверие между участниками. Поскольку не каждый способен выполнить все задачи, чтобы в конечном итоге достичь цели, доверие в этом контексте - это то, что позволяет делегированию и возможности выполнять различные и взаимозависимые задачи для достижения общей цели. Без доверия команда была бы бессмысленной, так как идеи и вклады членов не были бы учтены другими,коллективный вклад скуден. Важно, чтобы они поддерживали друг друга, уважали друг друга и придерживались отношения, которое каждый из них может внести.

Отношение к миру и другим: если есть доверие, отношение к миру будет позитивным, открытым, использующим возможности, которые предлагает им окружающая среда и которые их члены заставляют их видеть. Поскольку доверие подразумевает уважение, если в команде есть доверие, различия являются чем-то ценным, а разнообразие высоко ценится, что может стать конкурентным преимуществом.

Доверие - это индивидуальная психологическая предрасположенность, которая не может быть востребована, основанная на уверенности в себе и личной самооценке, чьи благотворные эффекты окрашивают жизненное восприятие и являются якорем высокопроизводительных команд. Независимо от того, сколько курсов проводится для развития командной работы и доверия, если нет личной воли «осмелиться доверять» (Lenhardt and Martin, 1998), или предполагается, что они являются «мягкими переменными», которые не очень существенны и не имеют отношения к « жесткие переменные результатов », пути сотрудничества и эффективности группы будут сильно затруднены. Как внесли дидактический вклад Каплан и Нортон (2000), организационная эффективность - это нисходящая цепочка причинно-следственных связей, поэтому хорошие экономические результаты объясняются хорошим управлением клиентами,которые связаны с внутренними процессами совершенства, все это возможно благодаря компетентным людям и рабочим группам, а также при хорошей технической поддержке. Вот самый значительный вклад создателей сбалансированной системы показателей.

Эмоциональность в основе высокоэффективных команд - это доверие, организационные эффекты которого великолепно описывает Echeverría (2001), в то время как несколько исследований объясняют вредное влияние недоверия на команды и руководителей (Galford & Seibold Drapeau, 2003).

Крайне важно иметь представление о своих собственных талантах и ​​ограничениях, а также о других членах, поскольку из этого реалистичного и скромного признания можно понять и поощрить тех, кто имеет наилучшие возможности для достижения хороших результатов перед лицом определенных конкретных обязанностей команды. Знать, кто для чего хорош, и продвигать его. Фраза «много касиков и мало индейцев» известна, поэтому очень важно знать, исходя из вашей собственной компетентности и некомпетентности, когда быть касиком, а когда индейцем, и какой другой член должен быть касиком в определенной ситуации.

В основе этой предрасположенности лежит глубокий взгляд на людей, так как только те, кто признает других членов в качестве законных других на службе общей цели, могут работать в команде (Maturana, 2002). Другими словами, те, кто участвует в командах и видят других как конкурентов, доктринально отрицают их вклад и разрушают социально-техническую структуру команд, создавая взаимовыгодные отношения, которые угрожают групповому сотрудничеству. В этом смысле сотрудничество и конкуренция противоположны, или, если вы предпочитаете, конкурентное отношение должно быть с конкурентами, внешними по отношению к организации, в то время как готовность к сотрудничеству является основным корнем организационных команд и культур.Превалирует конкуренция между отдельными лицами и группами, чьи организационные, групповые и индивидуальные последствия разрушительны (Baines, 2000).

Поддержка и выслушивание: нет явных или несфокусированных напряжений в отношении групповых целей, что благоприятствует атмосфере выслушивания и получения идей людьми, которые составляют команду. Дискуссий много и практически все участвуют, но это остается в рамках задач группы. Все групповые взаимодействия, решения проблем и принятия решений происходят в благоприятной среде, где члены чувствуют себя комфортно и приветствуют своих сверстников. Создается взаимный климат обслуживания с четким, но гибким руководством в зависимости от требований и в контексте собственной разработки результатов организационного коучинга.

Позитивность: это позволяет идеям течь свободно, без критики новых идей. Скорее, они должны приветствоваться, поскольку риск следует ценить и поощрять. Эта открытая и поддерживающая среда поощряет творческий подход, поскольку команда должна придавать большое значение творческим подходам и решениям. Это предполагает понимание и терпимость к ошибкам, поскольку «успешные» идеи являются результатом процесса, в котором многие семена идей потерпели неудачу. То, что позитивность возникает в контексте команды, позволяет решать сложные задачи, которые по отдельности было бы страшно предполагать, и именно высокопроизводительные команды, как правило, несут ответственность за качественные скачки в качестве, инновациях и росте компаний и учреждений.

Командный дух: команда должна постоянно ощущать себя командой, принадлежать к группе, которая добивается результатов благодаря вкладу, который каждый вносит в свою индивидуальность. Командный дух - это его постоянная мотивация, и хотя он вездесущ, в экстремальные моменты он наиболее необходим. Поэтому перед лицом успеха или неудачи выявляется командный дух. Исследования по удержанию талантов показали, что фундаментальным фактором для людей, которые остаются в их компаниях, является гордость за принадлежность к команде, которая достигает выдающихся результатов и признается в качестве таковой (Ashby and Pell, 2002).

5. 3 Разрешение конфликтов

Уважение к различиям: критика частая, откровенная, относительно комфортная и с конструктивным характером. Существует мало доказательств личных атак. Каждый человек имеет свободу выражать свои чувства и идеи, в то же время узнавая, что думают другие по поводу обсуждаемой темы. Кроме того, это попытка разрешить разногласия, которые влияют на цель группы. Иногда возникают разногласия, которые невозможно разрешить, те, которые не влияют на цели группы, принимая различия как нечто естественное. Перед лицом конфликта все члены команды должны быть готовы поддерживать, защищать и защищать друг друга. Они должны сделать все возможное, чтобы разрешить разногласия, не теряя уважения, поскольку, когда это возможно,конфликтные ситуации должны быть переосмыслены как совместные ситуации.

Конфронтация и открытое сообщение о конфликтах: они всегда должны пытаться разрешать конфликты, противодействуя им, как только они возникают, с искренним и открытым общением. Открытость и искренность являются ключевыми элементами эффективности группы. Как указывалось ранее, критические комментарии считаются возможностями для обучения и не вызывают защитных действий. Участники учатся минимизировать ущерб своему эго, сосредотачиваясь на идеях, а не на людях. В высокопроизводительных командах их члены стараются избегать параллельных разговоров или неприятных комментариев. Юмор и смех - это общие методы решения проблем между членами команды, снижения неизбежного стресса и напряжения совместной работы.

Конфликты, полезные для команды, - это те, чье разрешение способствует достижению групповых целей (Rodríguez, 2001), поэтому их называют стратегическими конфликтами. Любой другой конфликт, трудовой, личный или любой другой, чей внешний вид или решение отвлекает команду от ее целей и стандартов достижений, должен быть разрешен между теми, кто соответствует, без вовлечения или траты времени на команду в ней. Это требует постоянной способности оценивать, какие конфликты помогают или вредят команде, что требует высокого стратегического мышления и эмоционального интеллекта от лидера.

5. 4 Планы обучения на протяжении всей жизни

Постоянный обзор своих действий: команда должна быть осведомлена о своих собственных операциях. Он часто останавливается, чтобы посмотреть, как он это делает или что может помешать его работе. Что бы это ни было (какой-то аспект процедуры или поведения члена), оно открыто обсуждается, пока не будет найдено решение. Периодический стратегический мониторинг в отношении выполнения или невыполнения годовых целей и мероприятий - это практика, которая формализует и оказывает организационную поддержку команде, поэтому, по крайней мере, рекомендуется ее ежемесячное выполнение.

Индивидуальное и групповое обучение: высокопроизводительным командам необходимо отучиться от того, что ранее было включено, что не создает ценности, и постоянно учиться, чтобы стимулировать постоянное обучение, которое обеспечивает профессиональный рост, как для отдельных людей, так и для команды в Общее. Команды могут устанавливать высокопроизводительные задачи для группы в целом и для каждого участника, охотно принимая цели и ожидания, которые ставят перед собой человек и команда. Группа стремится помочь каждому члену полностью раскрыть свой потенциал, что значительно стимулирует обучение и развитие ее членов. Когда необходимо, группа модерирует ожидаемый уровень, чтобы член не разочаровывался неудачей или отказом.В противном случае другие члены команды помогут вам успешно достичь поставленных целей.

В нынешнем контексте трудоустройства ответственность за обучение в течение всей жизни лежит на личности, а функция организации заключается в предоставлении поддержки и ресурсов, необходимых человеку для развития технических и социально-поведенческих навыков, способствующих достижению высоких стандартов результативности. в его положении и командах, в которых он участвует.

5.5 Лидерство

В этом аспекте существуют различные мнения, и они могут быть сгруппированы в три позиции, которые находятся в континууме.

Лидерство на основе участия: эта позиция предполагает, что высокопроизводительные команды могут не иметь руководящих фигур, поскольку все они выполняют эту роль в той мере, в которой они мотивированы своей работой, проецируя такое отношение на остальных членов. С другой стороны, у каждого есть навыки, необходимые для высокой производительности, а не для принятия важных решений, поскольку каждый участник участвует, внося свой вклад в то, что позволяют его опыт и способности. Таким образом, не было бы четкого лидера, но, скорее всего, все выполняли бы эту роль. Тем не менее, есть люди в различных ситуациях, которые имеют большее значение, будь то из-за навыков, опыта или знаний, хотя они не играют роли лидера. В такой ситуации ваше мнение более справедливо,хотя это могут быть подвергнуты сомнению другими членами команды. Короче говоря, лидерство, согласно этой позиции, должно приниматься с участием.

Ситуационное лидерство: другие авторы считают, что лидерство в высокопроизводительных командах меняется в зависимости от обстоятельств. Различные члены, в зависимости от их знаний или опыта, принимают на себя эту роль. Существует мало доказательств борьбы за власть. Вопрос не в том, кто контролирует, а в том, как выполнять работу. Однако, в зависимости от момента и ситуации, члены команды берут на себя роль лидера. Кроме того, выбор этого лидера довольно осторожен, так как для работы команды необходимо.

Руководство Лидерство: Лидеры здесь должны быть тренерами группы, поскольку хорошее лидерство позволяет сотрудникам выполнять свою работу с гордостью. Это лидеры, которые имеют наибольшие знания и опыт, поэтому это позволяет им руководить. Они также должны иметь представление о том, куда движется организация, и таким образом сообщать о целях компании и усилиях, которые позволят ее достичь. Лидер каждой рабочей группы оказывает важное влияние, чтобы установить тон и атмосферу этой рабочей группы в соответствии с ее принципами и методами лидерства, создавая благоприятную среду в группе.

Эта последняя позиция имеет естественное преимущество в релятивистском подходе или в организации и быстром функционировании, особенно если у лидера есть большой опыт в выполняемой им задаче. Кроме того, команда, которая имеет директивное лидерство, по существу мотивирована своим лидером, в то время как команда с более активным лидерством мотивирована целью производительности.

Последние исследования (Collins, 2001) показывают, что устойчивые и успешные организации - это те, в которых сосуществуют два типа лидерства:

1. Чтобы обозначить север компании, сохранить видение и основную ценность, требуется управленческое лидерство, поскольку оно касается акционеров, директоров и исполнительного директора или максимум.

2. Для реализации стратегий и операционных планов компании на уровне команд и рабочих областей требуется лидерское и ситуативное лидерство.

Ясно, что сценарий лидерства не является бинарным, поэтому региональным менеджерам требуется часть управленческого лидерства с преимущественным лидерством на основе участия.

5. 6 Принятие решений

Безопасность и инициативность: в высокопроизводительной команде люди чувствуют себя уверенно относительно решений, которые они принимают, и которые кажутся им подходящими, потому что каждый из них понимает причину решения. Это способствует инициативе и в то же время укрепляет основу для принятия решений, сохраняя при этом скоординированные и прямые усилия.

Консенсус: большинство решений принимаются консенсусом, к которому большинство готовы присоединиться. Лица, которые не согласны с решением оставить свою оппозицию в тайне, имеют небольшую тенденцию и позволяют явному консенсусу скрывать истинное несогласие. Важно подчеркнуть, что все члены имеют право принимать решения, что не означает, что некоторые мнения являются более обоснованными, чем другие, поскольку некоторые члены имеют больше возможностей или больше возможностей для выражения своего мнения по конкретной теме. Несмотря на вышесказанное, каждый имеет право подвергать сомнению мнение этих людей, формируя конструктивный диалог, цель которого состоит в том, чтобы все участники чувствовали решения, принимаемые командой, как свои собственные.

5.7 Эффективное общение

Коммуникация для облегчения управления: коммуникация - это средство для обмена идеями, концепциями, чувствами и опытом. Любой барьер в нем препятствует эффективным действиям команды и препятствует процессу самозрелости, который происходит, когда команда воспринимает себя как коммуникационную сеть. Коммуникация состоит из приобретения прямого и эффективного языка, свободного от предрассудков, и это облегчает понимание между членами.

Тенденция сообщать о том, что важно, и игнорировать несущественное: у каждого участника есть сильная мотивация широко и откровенно сообщать команде всю информацию, имеющую отношение и ценную для деятельности группы. Участники также стараются избегать передачи информации, которая не важна.

Коммуникация для влияния: в высокоэффективной группе есть сильные мотивы, чтобы попытаться повлиять на других членов, а также принять их влияние. В этом смысле команда может сообщать информацию руководителю, если таковой имеется, одновременно предлагая мнения, советы и т. Д. что лидер будет принимать во внимание для улучшения управления. Эта способность членов команды влиять на других способствует гибкости и адаптируемости команды.

5.8 Общие ценности и убеждения

Сплоченность среди членов: независимо от необходимого разнообразия идей, стилей, возрастов, мыслей и т. Д., Чтобы команда была хорошей, необходимо, чтобы она была связана с общей целью или целью, которую чувствует команда, культура, с ценности и общие убеждения, которые обеспечивают необходимую сплоченность и интеграцию членов команды.

Как механизм социального регулирования: эти ценности и общие убеждения определяют отношения и правила поведения, поэтому они действуют как механизм социального контроля. Все вышеперечисленное означает, что приемлемые отношения и поведение внутри команды, а также социальные обязательства и запреты четко определены, обеспечивая большую безопасность членам, которые четко понимают, что разрешено в группе, а что нет.,

5.9 Отношения с окружающей средой (внутренняя и внешняя)

Способность различать реальность команды: высокопроизводительные команды должны иметь возможность различать и искать надежную информацию, которая правильно интерпретирует реальные свойства внешней и внутренней среды, особенно те, которые важны для эффективной работы группы, Адаптируемость: для этих команд очень важно уметь адекватно решать проблемы, связанные с изменяющимися требованиями внешней и внутренней среды. Они должны реагировать гибко и уверенно, предвидя трудности, то есть проявлять инициативу и иметь навыки для разработки и реализации стратегических и адаптивных действий. Они должны развивать импровизацию, поскольку они должны быть готовы найти смысл в условиях неопределенности и сложности, стремящейся к хаосу, и выжить во времена кризиса, которые, как хорошо знают те, кто работает в организациях, становятся растущая тенденция. Поскольку этот тип команды основан на доверии и дисциплине, они очень полезны, когда организация должна «потушить огонь».

5.10 Важность результатов и признание членов команды

Для достижения оптимальных результатов: необходимо установить управленческие показатели, позволяющие измерять эффективность полученных результатов, чтобы проверить, были ли предложенные достижения достигнуты.

Подтверждение: это ключ к мотивации, как вызов или вызов. Команда должна быть признана за ее усилия и ее результаты. Члены команды должны получить отзывы о результатах работы команды. Эта обратная связь позволит исправить, когда обнаружится, что вы движетесь не в правильном направлении. Распознавание имеет 2 ключевых уровня:

1. Гордость и удовлетворение за достигнутую цель. Результаты - лучший тоник для строительства и обслуживания высокопроизводительного оборудования.

2. Эквивалентная финансовая компенсация за достижение результатов и вклад в прибыль компании. С каждым днем ​​все больше и больше организаций внедряют системы стимулирования, которые являются переменными на уровне группы, поскольку они понимают, что важно поддерживать и повышать отличную производительность и согласовывать людей со своими организациями. В эпоху интеллектуального капитала «производственными товарами» являются мозги, воля и дух людей, поэтому лояльность к власти и к самой компании перестала быть релевантными факторами до мотивации., Я обязуюсь в той мере, в какой компания обязуется, и это восприятие становится ощутимым благодаря переменной компенсации. Они узнают меня в беседе, а также на практике (Fernández, 2002).

6. Рекомендации для высокопроизводительных команд

Lipman-Blumen и Leav Itt (2000) дают некоторые рекомендации для высокопроизводительных команд:

• Когда появляется семя высокопроизводительных команд, вы должны накормить его и вырастить, вы должны уделять больше внимания отбору и меньше обучению. Найти творческих, целенаправленных людей. Сократите работу по обучению их работе с компанией и максимально снизьте контроль. Микроуправление топит высокопроизводительные команды. Вы должны предоставить им ресурсы: землю, бюджет, время и свободу действий. Расширьте диапазон контроля, а не сократите его. Вы можете отслеживать больше высокопроизводительных команд, потому что они контролируют себя. Не проводите интенсивные индивидуальные оценки производительности. Нужно спросить, делают ли они что-нибудь хорошее. Возможно, нет необходимости делать какую-либо формальную оценку. Больше внимания следует уделять неформальному потоку информации.Определение «правильных каналов» замедляет коммуникационные потоки и предотвращает инновации.Если все эти рекомендации будут выполнены, высокопроизводительные команды, вероятно, появятся обильно. Тем не менее, вы должны быть готовы внести любые необходимые корректировки, так как высокопроизводительное оборудование может вызвать побочные эффекты. Они, по своему отношению, могут вызвать негодование, а их требования могут быть чрезмерными. Некоторые из них потерпят неудачу, но в целом выгоды перевесят затраты.поскольку высокопроизводительное оборудование может вызывать побочные эффекты. Они, по своему отношению, могут вызвать негодование, а их требования могут быть чрезмерными. Некоторые из них потерпят неудачу, но в целом выгоды перевесят затраты.поскольку высокопроизводительное оборудование может вызывать побочные эффекты. Они, по своему отношению, могут вызвать негодование, а их требования могут быть чрезмерными. Некоторые из них потерпят неудачу, но в целом выгоды перевесят затраты.

В свою очередь, Катценбах (2000) предлагает определенные подходы для успеха этих команд:

Определите срочность, потребуйте модели производительности и установите курс: все участники должны быть убеждены, что у них есть срочные и ценные цели. Чем более срочно и содержательно обоснование, тем больше вероятность того, что команда полностью реализует свой потенциал. Команды работают лучше всего в очень требовательном контексте. По этой причине компании с этическими характеристиками стремятся быстро сформировать команды.

Выберите участников, основываясь на их способностях и потенциале: ни одна команда не добьется успеха без всех необходимых навыков для достижения цели и производительности. Члены должны быть выбраны с учетом их существующих навыков, а также их потенциала для улучшения и изучения новых.

Обратите особое внимание на первые встречи и действия: когда команда встречается впервые, все следят за сигналами других людей, чтобы подтвердить, приостановить или рассеять предположения и опасения. По этой причине динамика и взаимодействия, которые происходят, являются фундаментальными, поскольку они зададут тон для будущего поведения.

Установите некоторые четкие правила поведения: все высокопроизводительные команды разрабатывают правила поведения с самого начала, чтобы достичь своих целей и задач. Наиболее определяющие первоначальные правила связаны с посещаемостью, дебатами, конфиденциальностью, аналитической направленностью, ориентацией на конечный продукт, конструктивным противостоянием и вкладом каждого.

Определите и примите некоторые непосредственные ориентированные на производительность задачи и цели: большинство высокопроизводительных команд обязаны своим прогрессом ключевым событиям, которые ориентированы на производительность. Эти факты могут быть немедленно введены в действие, устанавливая цели, которые являются сложными и могут быть достигнуты в ближайшее время. Чем раньше эти результаты будут достигнуты, тем скорее их члены станут близкими по духу.

Регулярный опрос группы с новыми фактами и информацией: новая информация заставляет команду переосмыслить и обогатить свое понимание проблемы производительности и улучшить их общий подход. Команды часто ошибаются, когда предполагают, что коллективный опыт и знания их членов предоставят всю необходимую информацию.

Проводить много времени вместе: вы должны дать себе достаточно времени, чтобы приспособиться к тому, чтобы быть командой. Успешные команды нуждаются в постоянном взаимодействии с другими членами. Это не означает физической близости. Электронные средства, факс и телефон также являются временными.

Использование силы положительной обратной связи, признания и вознаграждения: они помогают определить новые виды поведения, которые являются ключевыми для работы команды. Для этого очень важно, чтобы члены команды знали о способностях и навыках других, так как таким образом люди, которые прилагают большие усилия, чтобы преуспеть и достичь целей команды, могут быть вознаграждены. Например, положительно наградите очень застенчивого человека, который сумел выступить и внести свой вклад перед многими людьми. Есть много способов распознать и компенсировать результаты работы команды, помимо заработной платы. От того, чтобы заставить руководителя или старшего рассказать команде о срочности и важности их миссии, использовать награды как знак удовлетворения за сделанный вклад. В заключение,Удовлетворение команды за достигнутые цели является самым ценным удовлетворением.

7. Основные характеристики высокопроизводительного оборудования по MarciaI Losada

Марсиаль Лосада - чилиец с академическим образованием по психологии и математике, который глубоко изучил динамику высокопроизводительных команд, получив интересные результаты для анализа. Он, в отличие от ранее представленных авторов, проводил длительные исследования с методологией, которая до сих пор не применялась в области рабочих групп, выявляя ограниченные характеристики, которые являются основополагающими для высокой производительности. Хотя в некоторых отношениях они имеют достаточно общего с вышеупомянутым, важно рассмотреть их в строгой научной перспективе, в которой они были проанализированы. По этой причине необходимо пересмотреть метод, используемый Losada, его результаты и их значение.

7.1 Методология

Лосада начал с убеждения, что реальность хаотична (в математическом смысле, то есть гибкий и упорядоченный хаос), чтобы разработать адаптируемую модель. Для него команды и организации являются нелинейными сетями обратной связи, которые постоянно участвуют в процессах постоянной положительной и отрицательной обратной связи. Эти сети не могут быть полностью поняты с помощью линейных моделей, потому что они не отражают сложную динамику, присущую этим сильным процессам взаимодействия, которые они ожидают в командах и организациях. (Losada, 2003)

Losada создала лабораторию в Мичигане, в которой наблюдали поведение 60 команд управления из стратегических подразделений компании, занимающейся обработкой информации. Они выполняли регулярные функции и решали реальные, повседневные проблемы. Первое, что сделал Losada, - это собрал данные путем кодирования и детального изучения собраний команд. Затем он провел анализ данных временных рядов, на основе которых построил нелинейную модель динамики команды, которая позволяет описать динамику команды в ходе встречи.

В системе кодирования использовались три биполярных измерения: позитивность / негативность, опрос / убеждение и внутренняя ориентация / внешняя ориентация. Коммуникативный акт был закодирован как «позитивный», если говорящий высказался в поддержку, поощрение или понимание (такой вклад интересен), и был закодирован как «негативный», если говорящий продемонстрировал неодобрение, сарказм или цинизм., Коммуникативный акт был закодирован как «запрос», если он имел отношение к вопросу с целью изучения и изучения позиции, и как «убеждение», если он имел отношение к аргументации в пользу точки зрения, о которой он говорил.Коммуникативный акт или был закодирован как «внутренне ориентированный», если он ссылался на говорящего человека или группу, присутствующую в лаборатории, или на компанию, к которой принадлежал человек, и был закодирован как «внешне ориентированный», если ссылка это был человек или группа за пределами лаборатории, что человек, который говорил, не был частью компании.

Выборка из шестидесяти команд была разделена на три уровня производительности, основанные на многих данных, состоящих из показателей прибыльности, удовлетворенности клиентов и оценок на уровне 300 градусов. Таким образом, команды были разделены на высокие, средние и низкие показатели в зависимости от уровней, достигнутых в этих трех критериях.

7.2 Результаты

Анализ данных показал, что команды систематически меняли уровни производительности в каждом из трех биполярных измерений. Отношение позитивность / негативность показали удивительно разные результаты в каждой категории производительности. В случае высокопроизводительных команд соотношение составляло U, 014, в среднеэффективных командах оно составляло 1,8UU, а в низкоэффективных командах оно составляло 0,303. Было отмечено, что команды, чье поведение было направлено на полюс позитивизма, были более эффективными в своей работе, чем другие.

В измерениях запроса / убеждения и внутренней ориентации / внешней ориентации высокопроизводительные команды достигли баланса между коммуникативными актами запроса / убеждения и внутренней ориентации / внешней ориентации, с соотношениями 1,143 и 0,93U соответственно., Таким образом, действие было более эффективным, поскольку изучение окружающей среды приводит к выявлению возможностей и угроз, а внутренний опыт - к выявлению основных сильных и слабых сторон.

Неэффективные команды были сильно неуравновешены с точки зрения убеждения и внутренней ориентации с начала встречи, с соотношениями 0.0U2 и 0.034, соответственно. Команды со средней эффективностью достигли баланса между запросами / убеждениями и внутренней ориентацией / внешней ориентацией до последней четверти собрания, после чего они оказались в дисбалансе по отношению к убеждениям и внутренней ориентации с соотношениями 0,007 и 0,022 соответственно, С качественной точки зрения высокоэффективные команды характеризовались атмосферой оптимизма на протяжении всей встречи. Они продемонстрировали признательность и поддержку другим членам команды, создали обширное и открытое эмоциональное пространство для действий и творчества. Им было интересно смотреть, они делали свои дела легко и грациозно. Напротив, неэффективные команды усложняли свои задачи, работая в крайне ограниченных эмоциональных пространствах, созданных отсутствием взаимной поддержки и энтузиазма, в атмосфере, наполненной недоверием и цинизмом. Команды со средней эффективностью создавали эмоциональное пространство, которое было не таким ограничительным, как у команд с низкой эффективностью, но не таким широким, как у высокопроизводительных команд.

7.3 Нелинейная динамика

В нелинейной динамике существует четыре различных типа структур, которые известны под названием аттракторов. Аттракторы подобны гравитационному полю, которое притягивает к себе поведение. Они различаются по степени жесткости, некоторые из них более жесткие, а другие более гибкие. Самым жестким является аттрактор с фиксированной точкой, за которым следует аттрактор предельного цикла. Наиболее гибким является хаотический аттрактор, который будет называться комплексным или, который был получен из сложного порядка. В этом случае хаотичность относится не к беспорядку, а к детерминированной динамике в разгар сложности. Аттракторы с фиксированной точкой и предельным циклом представляют собой очень жесткие и стабильные динамические структуры, которые трудно растворить.

7.4 Связь

«В нелинейных моделях сетевой динамики связность является критическим параметром, который генерирует переход от жестко упорядоченных структур аттракторов к хаотическим структурам». (Losada 2003, p.8). Путем преобразования данных, собранных в лаборатории, в математические временные ряды (кривые Фурье), наблюдалось взаимодействие между членами команды и обнаруживались процессы взаимного влияния или взаимосвязанного поведения среди членов группы, т.е. ность. Для высокопроизводительных команд была характерна способность создавать большое количество связей, синергии и связности, то есть взаимного усиления и роста. Лосада определил, что подключение может вызвать радикальные изменения в любой организации, хотя это трудно достичь.

Когда связь была высокой, в дополнение к большей позитивности наблюдался динамический баланс между запросом / убеждением и внутренней ориентацией / внешней ориентацией. Когда связность находится на среднем уровне, отношение позитивности к негативности намного ниже, чем у высокопроизводительных команд, и существует дисбаланс в отношении убеждения и внутренней ориентации. Когда связность низкая, существует преобладание негатива над позитивом и четко выраженным дисбалансом в убеждении и внутренней ориентации (Losada, 2003, p.13).

Эти разные состояния равновесия приводят к разной динамике. Состояния равновесия, порождаемые высокой связностью в каждом из измерений, приводят к комплексной динамике, тогда как средняя связность и ее баланс, связанный с измерениями, переводят в динамику предельного цикла. Низкая связность и ее характерные балансы приводят к динамике с фиксированной точкой. Каждая из этих динамик, в свою очередь, связана с различными уровнями производительности: динамика аттрактора с фиксированной точкой генерирует низкую производительность, динамика аттрактора предельного цикла генерирует среднюю производительность, а комплексоры приводят к высокой производительности.

7.5 Переменная состояния

Марциальный Лосада математически продемонстрировал, что переменная состояния (положительность / отрицательность) так же важна, как и связность, которая является управляющим параметром для определения аттракторов в модели нелинейной динамики. Это означает, что для прогнозирования эффективности работы команды вам нужно знать только взаимодействие положительных и отрицательных отношений, чтобы найти ценность связности. Затем вы должны найти тип динамики аттрактора (фиксированная точка, предельный цикл, комплексор). Это, в свою очередь, указывает на уровень производительности, связанный с каждым конкретным аттрактором.

Отношения позитивность / негативность определяют динамику команды. Когда отношение позитивность / негативность велико, получается сложная динамика, что приводит к высокой производительности. При обратной взаимосвязи, где больше отрицательного положительного взаимодействия, развивается точечный аттрактор. При чрезмерной положительности будет развиваться предельный цикл, и сложная структура будет потеряна, поскольку необходимо наличие обоих полюсов, чтобы иметь наибольший потенциал для получения результатов с высокой производительностью.

Таким образом, в следующей таблице показано, что каждая из категорий эффективности группы характеризуется пятью дескрипторами: тип генерируемой динамики, достигнутый уровень связи, баланс, полученный с точки зрения запроса / убеждения баланс, получаемый с точки зрения внешней ориентации / внутренней ориентации, и эмоциональное пространство, создаваемое отношением позитивности / негативности.

7.6 Мета-обучение

Losada разработала стратегию вмешательства организаций, которые хотят превратить свои команды с низкой и средней производительностью в высокопроизводительные. Это состоит из метаобучения, которое определяется как способность команды растворять аттракторы, закрывающие возможности эффективного действия, и развивать аттракторы, открывающие возможности эффективного действия. Поскольку команды с низкой и средней эффективностью также имеют низкий уровень связности, их состояние ведет их к стагнации негатива, убеждения и самопоглощения, что генерирует динамику «фиксированной точки», что очень сложно покинуть. Ограничение аттракторов заманивает команды в плохую форму и мешает обучению.

Важно отметить, что комплексоры могут генерироваться только в системе, где положительная обратная связь сильнее отрицательной обратной связи. И то, и другое необходимо, но если бы отрицательная обратная связь была чрезмерной, система быстро конвертировалась бы в аттрактор с фиксированной точкой или предел цикла, в зависимости от силы обратной связи. Этот аттрактор будет находиться на стороне убеждения и негативной внутренней ориентации. «Высокопроизводительные команды не зацикливаются на ограничивающей динамике, такой как предельные циклы и фиксированные точки, потому что они могут поддерживать высокое отношение положительности к отрицательности. У них также есть баланс между запросом и убеждением, а также между внешней ориентацией и внутренней ориентацией ». (Losada, 2003, p.1U)

С помощью мета-обучения команды могут преодолеть эти ограничивающие аттракторы и достичь сложной динамики. Сложные руды имеют совершенно другой вид устойчивости. Устойчивость комплексов динамична, гибка и инновационна (пути в комплексе или никогда не повторяются). Эта важная особенность сложных предложений позволяет высокопроизводительным командам адаптивно и инновационно реагировать на постоянно меняющиеся и сложные экологические требования.

7.7 Последствия этих выводов

Результаты, проанализированные выше, поднимают вопрос о том, что делать с высокопроизводительными командами и, особенно, с командами с низкой и средней эффективностью. В этом смысле было установлено, что низкоэффективные команды имеют низкий уровень связности, из-за чего они оказываются в ловушке негатива, убеждения и самопоглощения. Все это порождает динамику аттрактора с фиксированной точкой. Как только команда или организация достигает такого типа динамики, очень трудно выбраться, так как аттрактор с фиксированной точкой, где негативность больше позитивности, является очень стабильным и мощным аттрактором. Стабильный относится к тому факту, что ничего не происходит, что является бесконечной константой.«Организации и команды, в которых преобладают аттракторы с фиксированной точкой, обречены на смерть в хаотически сложном мире, который требует постоянной адаптации и инноваций» (Losada, 2003, p.27)

Команды со средней эффективностью добиваются большего успеха в том смысле, что они показывают первоначальную способность уравновешивать запрос / убеждение и внутреннюю ориентацию / внешнюю ориентацию. У них также есть отношение позитивность / негативность, в которых позитивность больше, чем негативность. Их связь также немного выше, чем у низкоэффективных команд. Их проблема в том, что они не могут воспользоваться этими паттернами. Причина этого в том, что их связности и позитивности недостаточно, чтобы избежать негатива. Таким образом, они входят в динамику предельных циклов, делая повороты и повороты, чтобы достичь других решений. В конечном счете, эти команды оказываются в том же месте, что и низкоэффективные команды, которые ранее оказывались в их взаимодействии: убеждение и самопоглощение.

Важно отметить, что 7U% команд оказались в ловушке либо в точечных аттракторах, либо в предельных циклах. Только 2U% удалось уйти от этих ограничивающих аттракторов, достигнув «сложного порядка» или сложного или динамического.

Таким образом, для команд и организаций сложная задача состоит в том, чтобы создать новый или освободительный и обогащающий порядок в организациях, поскольку команды необходимы в организациях, которые могут войти в освободителя и создать творческий потенциал или силу позитива. Не чрезмерная позитивность, оптимизм всей реальности, а обоснованная позитивность, где отрицательная обратная связь имеет соответствующее место, чтобы поддерживать движение в рамках согласованных целей. (Losada 2003)

Необходимы организации с сильными связями, имеющими прочные и длительные связи, в которых:

• полярность внешней и внутренней ориентации нас с вами интегрирована в смысле «мы»; полярность запросов и убеждения в вопросах и ответах может привести к продуктивному и постоянному диалогу, изобилие позитива, основанное на негативной и конструктивной обратной связи, может вызвать состояние реалистического энтузиазма, который побуждает организации к достижение и поддержание вершин совершенства.

8. Выводы