Введение
(Bligoo, 2009). Стратегия «Океан Блю» - это новая бизнес-стратегия, разработанная В. Чаном Кимом в сотрудничестве с Рене Моборгн, которая предлагает новое стратегическое мышление по аналогии с океанами и компаниями; В то время как океаны, красные океаны символизируют большинство нынешних компаний, голубые океаны представляют бизнес-идеи, которые были неизвестны до сих пор (Expansión, 2009), суммируя их как новый способ завоевания рынков, не опасаясь конкуренции или По словам его создателей, «ничто в открытом море не ищет, не идентифицирует, не вводит новшеств и не создает неконкурентных ниш».
Основываясь на (García), можно упомянуть несколько примеров, таких как: модель Ford «T», IPod Джобса с Apple, Starbucks и его ориентация на потребителей кофе в различных местах и по более высокой цене; Curves, фитнес-центр для женщин, базирующийся в Техасе и в настоящее время с более чем шестью тысячами магазинов, и Cirque du Soleil, который отошел от традиционного цирка, не теряя своих корней, и ориентируется на рынок с большей покупательной способностью.
Биографии
В. Чан Ким
Корейский стратег, родился в 1952 году. Он является профессором и со-директором Института стратегии INSEAD Blue Ocean в Фонтенбло, Франция; Член Европейского Союза и Всемирного Экономического Форума; Они выиграли в 2008 году Нобелевскую премию Colloquia за лидерство в бизнесе и экономическую мысль, а также премию Элдриджа Хейнса за лучшие оригинальные полевые работы в области международного бизнеса, он считается гуру управления и получил второй Занимая 50-е место в 2013 году. За исследования в «Голубом океане» он получил награду Thinkers2011 Strategy Award, его книга была признана ведущей деловой книгой последнего десятилетия, и он был выбран в Зал славы лидеров 2011 года для Журнал FastCompany.В 2009 году он также выиграл приз Франции по коммерческому искусству (DFC) в категории «Стратегический бизнес». Он стал одним из основателей стратегии «Красный синий океан», которая представляет собой глобальное сообщество, основанное на принципах одноименной стратегии. (Leigh Bureau, W. Colston Leigh, Inc, 2013)
Рене Моборгн
Уважаемый член. Со-директор и профессор стратегии в INSEAD; Член консультативного совета президента Северной Америки Барака Обамы, Всемирного экономического форума, соавтор с В. Чаном Кимом различных статей и книги «Стратегия Океанского голубого»; Он был одним из основателей Стратегической сети Голубого океана.
Стратегия голубого океана или стратегия голубого океана
(Correa, 2009). Ким и Моборгн рассматривают деловой мир как два океана, один красный, а другой синий; Причина цвета очень проста: в Красном океане правила игры уже установлены и известны всем участникам, вот основная масса нынешних компаний, таких как Chrysler, Ford, Nissan и т. Д., Которые ведут войну ежедневная борьба за завоевание позиции на рынке и получение прибыли, которая уменьшается из-за большого числа конкурентов и препятствий для входа, с которыми сталкиваются многие отрасли, что приводит к стандартизации и снижению прибыли; вместо этого в голубом океане царит спокойствие, есть такие компании, как Cirque du Soleil, Starbucks, Curves и IPod, которые создали свой собственный рынок, и поэтому у них нет конкурентов, есть инновационные ценности1,Правила игры реализуются сами собой.
Как разработать стратегию голубого океана
Согласно (Business, 2006) и (Sperat, 2007), главная цель стратегии «голубого океана» - максимально сократить расходы и повысить ценность, которую конечный потребитель придает продукту, то есть в инновациях должны быть Продукт, чтобы достичь всего этого, важно, чтобы предприниматель понимал различия, чтобы достичь разницы, поэтому различия между ними показаны в следующей таблице.
Различия между красным океаном и синим океаном
Красный океан
- Экономика, основанная на компетенциях. Уничтожение конкурентов. Использование одного и того же спроса. Дифференциация (инновации или низкая стоимость). Нет генерации инноваций. Ограниченный рост.
Синий океан
- Инновации в стоимости, кривая стоимости Создание новых пространств, свободных от конкуренции, что делает их неактуальными Создание нового спроса Изменение парадигмы, дифференциация (инновация) ищется с наименьшими затратами Определение новых границ Стратегическое движение рынка Системный подход
Создать новые рыночные пространства
(Consultoria-pyme.com, 2004) Чтобы компания могла найти или скорее создать свой синий океан, она должна прекратить попытки прогнозировать тенденции в отрасли, она также должна избегать проб и ошибок, скорее она должна сосредоточиться на разработка стратегии, которая позволяет расширить собственные горизонты и, следовательно, горизонты рынка, которыми компания должна руководствоваться в следующей процедуре.
- Компания должна прекратить борьбу только со своими прямыми конкурентами, но также должна беспокоиться и сосредоточиться на конкурентах с альтернативными продуктами, поскольку в конечном итоге у потребителя есть широкий выбор вариантов, который включает их обоих. Например, компетенция магазина тако - это не только другие магазины тако, но и все рестораны, кинотеатры и места, где люди могут отвлечься и хорошо провести время. Голубые океаны не обязательно возникают из альтернативных отраслей, это также Они могут сделать из своей собственной отрасли, то есть вы можете создать сегмент рынка в рамках существующей отрасли. Например, роскошный автомобиль хорошего бренда по цене сегмента рынка. Поменяйте один целевой рынок на другой, то естьИзмените стратегии игры и, следовательно, рынок может расшириться. Анализировать цепочку создания стоимости, выявлять проблемы в производственной цепочке, обслуживании или обслуживании клиентов. Не сосредотачивайтесь на соотношении цены и качества, стремитесь идти дальше, как искать чувство или эмоция клиента.
Аналитические инструменты Стратегический холст
Это относится к определению того, куда инвестирует конкуренция, то есть к определению ключевых факторов успеха, когда цель достигнута, это поиск новых факторов успеха для создания нового «голубого океана» (Correa, 2009).
(Sperat, 2007) Это инструмент, который помогает в диагностике и выполнении стратегии ОА, поскольку в первую очередь он отражает текущее состояние «конкурентной игры» на рынке и помогает определить, в какие ключевые моменты инвестирует конкуренция. то есть ключевые факторы, по которым конкуренция имеет свою «дифференциацию».
На оси «х» или горизонтальной оси расположены следующие переменные: цена, энология2, маркетинг, возраст, винодельня, сложность и разнообразие; в то время как на оси Y или вертикальной оси измеряется интенсивность каждого фактора, будь то высокий, средний или низкий. Таким образом, что кривая стоимости строится.
Ценовой туннель
Это связано с обеспечением жизнеспособности нового синего океана, это инструмент поддержки для определения цены продукта по отношению к его стоимости. Это подразумевает взаимосвязь исключительности (барьеры для входа, патентная защита) и самой конкуренции, которая имеет место на предприятиях в том же секторе или заменителях.
Крест из четырех действий
(Sperat, 2007) Чтобы создать четыре элемента стоимости, компания должна сначала задать следующие вопросы: какие факторы должны быть созданы, что отрасль никогда не предлагала? Какие факторы следует максимально уменьшить возможно, значительно ниже отраслевых стандартов? какие факторы, принимаемые как должное, должны быть устранены? И что должно быть значительно выше отраслевого стандарта? Отсюда четыре действия:
Создавайте, открывайте источники стоимости, с помощью которых будет формироваться новый спрос, и поэтому стратегическая цена отрасли будет вытеснена.
Уменьшите все те факторы, которые были созданы с желанием обойти конкурентов, но которые в конечном итоге не повлияли на это, поскольку они были чрезмерно разработаны.
Устранить все те факторы, которые традиционно используются в конкуренции, и это в определенной степени отличает их от других.
Увеличение, обнаружение и устранение обязательств, которые отрасль «заставляет» своих клиентов получать. Все вышеперечисленное может быть сделано с помощью различных традиционных инструментов, которые служат для стратегической диагностики бизнеса, таких как: анализ макроэкономических факторов, жизненный цикл продукта, анализ неравенства ценностей, анализ состояния конкуренции или гиперкомпетентности.
Матрица CREA
(Sperat, 2007). Это третий инструмент для создания компании с голубым океаном, который является дополнением к кресту из четырех действий. Здесь компании не только вынуждены отвечать на вопросы, которые предлагает крест, но и должны действовать в соответствии с ними. их для того, чтобы генерировать новые кривые стоимости.
- Компания должна одновременно стремиться к дифференциации и сокращению затрат, чтобы разделить идею стоимости и стоимости.Матрица указывает те компании, которые больше всего нацелены на увеличение и создание, что вызывает увеличение производственных затрат. и чрезмерный дизайн продукта, который во многих случаях приводит к тому, что клиент не может приобрести его по высокой цене или, что еще хуже, из-за его неработоспособности. Это легко понять, поэтому менеджеры любого иерархического уровня Они могут применять его и брать на себя обязательства. Компания должна тщательно структурировать каждый конкурентный фактор в своей отрасли, чтобы найти диапазон допущений, по которым она конкурирует.
Шесть принципов стратегии голубого океана
(Sperat, 2007) Ким и Моборгн предлагают четыре принципа для разработки стратегии «голубого океана» и еще два для ее реализации, и, в свою очередь, каждый принцип направлен на минимизацию основных рисков любой инновационной стратегии.
Принципы формулирования
Восстановление границ рынка
Сосредоточьтесь на инновационной идее, а не на цифрах
Выйти за пределы существующего спроса
Получите правильную стратегическую последовательность
Фактор ослабления риска
Поиск риска
Планирование риска
Масштабный риск
Бизнес модель риска
Принципы реализации
Преодолеть организационные препятствия
Включить управление в стратегию
Фактор ослабления риска
Организационный риск
Управленческий риск
Принципы формулирования
Восстановление границ рынка
(Sperat, 2007) Компании, которые находятся в красном океане, имеют тенденцию анализировать свои стратегические позиции на рынке очень традиционным способом, однако компании, которые находятся в своем синем океане, смогли снизить риск поиска и проанализировать все с другой точки зрения, таким образом, чтобы
|
Анализ рыночного позиционирования компания в красном океане |
Аналитические перспективы для компании в его синий океан |
| Она определяет компанию так же, как ее конкуренты, и старается быть лучшей в отрасли, в которой она развивается. | Перспектива № 1 - Альтернативные отрасли: определить, какие факторы анализирует потребитель, чтобы выбрать продукт анализируемой компании |
| Они приходят в индустрию со своими стратегическими группами и стремятся конкурировать, чтобы стать лучшими в своей группе. | Перспектива № 2 Стратегические группы в отрасли: тщательно проанализируйте, что ищет конечный потребитель, чтобы прийти и пройти между различными уровнями «групп конкурентов» в отрасли. |
| Они ориентированы на одну и ту же группу покупателей, пользователей и даже влиятельных лиц. | Перспектива № 3 - цепочка клиентов: для предпринимателя важно оценить и определить свою цепочку покупателей, то есть определить, кому он продает |
| Они точно так же определяют способ получения вашего продукта или услуги. | Перспектива № 4 - Дополнительные продукты и услуги: важно следить за самим продуктом, какие критические замечания существуют в отношении него и могут ли
быть сделаны улучшения или устранены сбои. |
| Примите эмоциональную или функциональную ориентацию отрасли, в которой они работают | Перспектива № 5 - Функциональная или эмоциональная привлекательность: важно определить, можно ли добавить элементы в продукт, чтобы сделать его более «захватывающим», если он всегда был
очень «функциональным» или наоборот. |
| Они сосредотачиваются на временных рамках, чтобы сформулировать свою стратегию | Перспектива № 6 - Межвременный анализ: предприниматель должен спросить себя о целесообразности предложения продукта, который обеспечивает большую полезность, чем уже предоставленный. |
Фокус на большую идею, а не цифры
(Sperat, 2007) Чтобы снизить риск планирования, Ким и Моборгне предлагают сосредоточиться на следующих шагах:
- Визуальное пробуждение: во-первых, предприниматель должен сравнить свою компанию с конкурентами (на основе стратегического холста), чтобы затем определить, что необходимо изменить. Визуальное исследование: предприниматель должен провести полевое исследование, которое анализирует факторы конкуренции в отрасли, основываясь на шести перспективах (реконструкции границ рынка), наблюдать отличительные характеристики как прямых, так и косвенных или альтернативных конкурентов и, наконец, использовать крест C-REA в сочетании с матрицей из 4 акций. Визуальный стратегический анализ: важно, чтобы все сотрудники знали о разнице, подразумеваемой эволюцией, то естьперейти от красного океана к синему, и это будет достигнуто за счет комментариев и предложений альтернативных стратегических полотен различных участников рынка, таких как: реальные клиенты и потенциальные клиенты, что равносильно тому, что клиенты и клиенты конкуренция, с целью создания будущей стратегии на основе обратной связи.
Поскольку сотрудники участвовали в «мозговом штурме», важно информировать их о прогрессе, чтобы они распределили текущие и будущие стратегические полотна, чтобы они могли провести их сравнение и таким образом они могли бы поддержать или проекты, которые катапультируют компанию к успеху с помощью новой стратегии.
Выйти за пределы существующего спроса
(Sperat, 2007) Чтобы снизить риск масштабирования, важно избегать сегментирования спроса в синем океане, то есть необходимо попытаться ввести наибольшее количество спроса, что позволит компании сосредоточиться на -клиенты и тем самым определяют их характеристики. Существует три типа не клиентских уровней:
- Следующие на борт корабля Те, кто отрицает индустрию, в которой они конкурируют Те, кто принадлежит к отдаленным и неизведанным рынкам
Получите правильную стратегическую последовательность
(Sperat, 2007). Здесь компания фокусируется на снижении риска бизнес-модели путем проверки ее коммерческой жизнеспособности, которая будет достигнута в следующем порядке: прибыль, цена, стоимость и принятие, каждый из которых кратко описан ниже:
- Как найти исключительную полезность для покупателя: систематический анализ должен проводиться с использованием матрицы, называемой «Карта полезности покупателя», где ось «х» включает в себя: покупку, доставку, добавки, обслуживание и утилизацию; в то время как в оси «и» находятся: производительность, простота, удобство, риск, веселье / образ и доброта с окружающей средой. После того, как матрица заполнена и проанализирована, цены могут быть определены. Фиксирование правильной цены: предложение не всегда достаточно, важно проанализировать экономические возможности клиента. Обычно компании концентрируются только на конкуренции в своей отрасли и не идут дальше, поэтому этого недостаточно.Один из способов узнать ценовую чувствительность потенциальных покупателей заключается в анализе продуктов и услуг, которые: во-первых, хотя они и отличаются, они имеют одинаковую функциональность, а во-вторых, они имеют различную форму и функции, но с одной и той же целью. Как только это будет сделано, у предпринимателя будет возможность выяснить, кто является брокером по массовой цене, то есть распознать диапазон минимальных и максимальных цен, который привлекает большее количество потенциальных клиентов, и, таким образом, найти свое место или уровень в пределах Вышеупомянутый брокер От стратегической цены до объективной калькуляции на данном этапе необходимо проанализировать прибыльность модели, то есть затраты рассчитываются исходя из цены, по которой вычитается маржа прибыли. Здесь устранение и сокращение являются важными действиями, так как они позволяют снизить затраты путем:оптимизировать и модернизировать деятельность посредством инноваций в сфере затрат, альянсов с третьими сторонами, инноваций в ценах (изменить ценовую модель рассматриваемой отрасли), таких как: лизинг. Важно помнить, что целью является снижение затрат без изменения стратегической цены. Принятие нового предложения: вся эволюция подразумевает изменения, которые во многих случаях создают сопротивление из-за страха, этот страх или сопротивление могут быть обобщены на уровне бизнеса среди сотрудников, клиенты и даже поставщики, поэтому крайне важно, чтобы компания посвятила время, чтобы «обучить» их всех в плановом порядкеВажно помнить, что целью является снижение затрат без изменения стратегической цены. Принятие нового предложения: вся эволюция подразумевает изменения, которые во многих случаях создают сопротивление из-за страха, этот страх или сопротивление могут быть обобщены на уровне бизнеса среди сотрудников, клиенты и даже поставщики, поэтому крайне важно, чтобы компания посвятила время, чтобы «обучить» их всех в плановом порядкеВажно помнить, что целью является снижение затрат без изменения стратегической цены. Принятие нового предложения: вся эволюция подразумевает изменения, которые во многих случаях создают сопротивление из-за страха, этот страх или сопротивление могут быть обобщены на уровне бизнеса среди сотрудников, клиенты и даже поставщики, поэтому крайне важно, чтобы компания посвятила время, чтобы «обучить» их всех в плановом порядке
Принципы реализации
Преодолеть организационные препятствия
С помощью этого инструмента компания будет применять другую стратегию ведения переговоров, то есть она изменит форму бизнеса, к которой она традиционно привыкла, таким образом, что она стремится снизить организационный риск, и при ее применении менеджеры столкнулись с 4 барьерами.:
- Под когнитивным пониманием подразумевается, что сотрудники понимают необходимость перемен, чтобы увидеть, насколько «груба реальность компании», этого можно достичь, посетив недовольных клиентов. Из ресурсов, поскольку компания сокращает ресурсы, важно распределить существующие для достижения качественного и существенного вклада в эффективность изменений. Мотивационный, основанный на концентрации усилий по изменению на «ключевых влияниях» внутри компании, заставляя их выявляться и питать топливо Цели таковы, что они достижимы в краткосрочной перспективе. Политика заключается в поддержании отношений с людьми на должных позициях, таких как менеджеры.
После того как все вышеперечисленное достигнуто, важно внутренне применить «честную игру», которая состоит из 3 простых основных принципов: вовлечение, объяснение и ожидания.
Устойчивость и обновление стратегий голубого океана
Как только компания обнаруживает или создает свой синий океан, она должна оставаться в постоянном движении, то есть, занимаясь инновациями, было бы ошибкой оставаться неподвижным и «почивать на лаврах», поскольку конкуренция рано или поздно наступит, вопрос не в том, Когда? Если нет, какие существуют препятствия для входа, насколько легко имитировать стратегию?
Некоторые из препятствий для имитации стратегии голубого океана:
- Ценность инноваций не имеет смысла для компании, которая не изменила свое мышление и все еще следует традиционной модели отрасли. В некоторых случаях сам рынок не может «поддержать» второго конкурента, Патенты, Низкие расходы компании дают вам конкурентное преимущество, которое может препятствовать вашей конкуренции. Инновации требуют изменений на разных уровнях и уровнях.
вывод
Когда мы хотим начать семейный бизнес, мы обычно думаем об одном и том же: канцелярские товары или маленький магазин в углу; Если бы у моего отца был хозяйственный магазин, ну, я собираюсь сделать то же самое, не смотря на то, что существует большая конкуренция, в конце концов, торт очень большой, и этого достаточно для всех. Но что произойдет, если у нас вдруг появится мимолетная идея, туз света, который позволит нам взглянуть на новый горизонт? Или, с другой стороны, что произойдет, если мы увидим, как наша компания медленно умирает от конкуренции и требует RPC срочно? »Конечно, мы не можем дать сердечно-легочное дыхание компании, но мы можем внедрить инновации, изменить мнение и направление.
Я считаю, что важно не удовлетворять существующую потребность, а создать потребность, то есть новый рынок, и все, что требуется, - это инновационная идея, системное мышление и большой толчок, чтобы не сдаваться.
Библиография
- Leigh Bureau, W. Colston Leigh, Inc. (2013). Получено 24 февраля 2014 года от 2 из 50 мыслителей 2013 года: Чан Ким: http://www.leighbureau.com/speakers/CKim/Bligoo. (2009). Bligoo. Получено 24 февраля 2014 года из стратегии «Голубой океан»: победа в результате неконкурентной борьбы с новым видением: http://luzvanzulli.bligoo.com/Consultoria-pyme.com. (2004). Consultaria-pyme.com, максимально используйте потенциал вашей компании. Принципы разработки стратегии «Голубой океан». Correa, AL (2009). ManagersMagazine. Получено 26 февраля 2014 года из стратегии «Голубой океан»: http://managersmagazine.com/Expansión, C. (2009). Расширение CNN. Получено 24 февраля 2014 года из книги «Самые яркие умы года»: http://www.cnnexpansion.com/García, M.Á. (SF). ESDEN,Высшая школа бизнеса и технологий. Получено 24 февраля 2014 г. из стратегии «Ocean Blue»: http://www.esdenonline.com/datos/articulos/archivo11.pdfNegocios, E. y. (29 ноября 2006 г.) Стратегии и бизнес. Получено 25 февраля 2014 г. из «Стратегии голубого океана» У. Чана Кима и Рене Моборгне: http: // EstrategynegociosPereda, AM (21 мая 2012 г.). Pymeware. Получено 26 февраля 2014 года из отдела продаж и маркетинга, гиперконкурс: https://pyme.com.mx/Sperat, S. (2007). Краткое описание: Стратегия Blue Ocean, Как создать недоступные рыночные пространства и сделать конкуренцию несущественной. Получено 24 февраля 2014 г. с сайта Ocean Strategy.pdfВикипедия. (04 февраля 2014 г.) Википедия, свободная энциклопедия. Получено 24 февраля 2014 г. у Чана Кима:
