Нормативный подход утверждает, что существуют различные способы добиться изменений в организациях и поддерживать их. Лайкерт, Блейк и Мутон представляют свои идеи на этот счет, они связывают форму лидерства с окружающей средой в организации. Фактически в обоих случаях авторы предлагают разные способы измерения характеристик организации.
Серзо соглашается с Лайкертом в том, что исследования, проведенные в различных организациях, показывают, что «низкоэффективные отделы, как правило, отвечают за руководителей, которые сосредоточены на работе», в этом смысле я согласен с автором, потому что, когда руководитель или начальник В этой области он сосредотачивается только на том, что его подчиненные выполняют свою работу с ресурсами, и в установленное для этого время он забывает планировать и искать новые альтернативы, например, чтобы снизить затраты, избежать потерь или модифицировать процессы. Это очень распространено, особенно в компаниях-производителях продукции.
Рамос Морено объясняет, что в теории систем Лайкерта поведение сотрудников стимулируется их восприятием организационных условий, тем, как информация достигает их, а также их собственными интересами, способностями и ценностями.
Теория Ликерта устанавливает три типа переменных, которые определяют характеристики организации:
| ПЕРЕМЕННЫЕ | ОПИСАНИЕ | |
| причинный | Они не зависят от причины и следствия.
Они ориентированы на развитие организации. Они стремятся получить результаты. Они могут быть изменены. |
|
| промежуточный | Они отражают внутреннее состояние и здоровье компании.
Примеры: индивидуальные и групповые мотивы, отношения, цели производительности, эффективное общение и способ принятия решений. |
|
| выпускные экзамены | Они возникают в результате влияния причинных и промежуточных переменных.
Они отражают полученные результаты, такие как производительность, расходы, прибыль, потери или потери. |
|
Rensis Likert разделяет организации на четыре различных стиля лидерства:
- Система 1. Тип оператора
В этой системе администрация является самодержавной, управляемой страхом и угрозами. Общение происходит в одном направлении, и в основном это приказы о том, как все должно быть сделано. Решения принимаются начальником, менеджером или директором. Люди чувствуют себя эксплуатируемыми.
Руководства и инструкции являются конкретными
- Система 2. Доброжелательный авторитарный (также называемый патерналистским). В этой администрации действует система поощрений, основанная на страхе и наказании. Люди склонны порождать рабскую позицию, потому что начальник слушает только то, что хочет услышать. Решения принимаются боссом, и общение мало. Это может быть императивом, но люди не чувствуют себя эксплуатируемыми.
Создается впечатление, что вы работаете в стабильной и структурированной среде.
- Система 3. Консультативная
В этой системе есть стиль вознаграждения со случайными наказаниями. Общение протекает в обе стороны, но в ограниченных количествах и осторожно. Подчиненные мало влияют на решения, принимаемые начальником, только когда речь идет о конкретных решениях, подчиненные могут свободно принимать их вместо начальника. Начальство доверяет своим сотрудникам, но оно не завершено.
Это считается довольно динамичной средой, в которой администрация работает на основе достижимых целей и задач.
- Система 4. Совместное управление Также называется демократическим управлением.
Финансовые вознаграждения присуждаются. Группа стремится к участию и ставит перед собой высокие цели. Процессы и методы работы предпочтительны, потому что общение является точным и протекает в обоих направлениях. И подчиненные, и начальники близки и имеют хорошие межличностные отношения. Эта система поощряет увеличение производительности. Ключевые решения принимаются на основе консенсуса.
В этой системе цели и задачи устанавливаются на основе стратегического планирования.
У каждого из этих стилей лидерства есть то преимущество, что лидер достигает поставленных целей, хотя в некоторых случаях благосостояние персонала жертвуется или он работает только в том случае, если он чего-то добивается. В целом, можно сказать, что стиль руководства, который должен быть у некоторых людей для достижения желаемых целей, будет зависеть от организации и конкретной ситуации. Самым большим недостатком является создание враждебной и резервной среды на рабочем месте. Для подчиненных всегда лучше чувствовать себя комфортно и безопасно на рабочем месте.
Необходимо принять во внимание, что для каждого человека лидер может представлять угрозу или пример для подражания, и в то же время найдутся люди, которые лучше воспримут один стиль лидера, чем другой.
Считается, что системы 3 и 4 повышают производительность труда, производительность, удовлетворенность и мотивацию. Кроме того, количество прогулов и текучесть кадров уменьшаются.
Подход Лайкерта к организационному развитию может быть измерен с помощью психометрической шкалы, используемой в анкетах, которая измеряет уровень согласия или несогласия с утверждением, предметом или предметом. Эта анкета называется «Профиль организационных характеристик» и включает в себя 6 важных аспектов: лидерство, мотивация, общение, решения, цели и контроль.
Следует уточнить, что он не измеряет, является ли отношение благоприятным или нет, он только измеряет степень согласия или несогласия, которые субъект может выразить. Это может длиться от 35 до 40 минут, и в вопроснике указывается 5 возможных ответов или уровней.
В целом, лидер должен обладать навыками общения и адаптации своего поведения к людям, которых он возглавляет. Таким образом, не существует правила или правил, которые бы указывали на правильный путь руководства группой людей, это будет зависеть от навыков, ценностей и ожиданий как лидера, так и организации, поскольку именно он отвечает за создание рабочей атмосферы, в которой лидер может развиваться, а также предоставлять соответствующие средства, чтобы в свою очередь люди, находящиеся под его руководством, чувствовали себя частью этого руководства и реагировали, как и ожидалось.
Я считаю важным упомянуть Дугласа МакГрегора, поскольку этот автор делает некоторые предположения о поведении человека, которые сделают работу лидера более легкой или более сложной:
- Людям присуща неприязнь к работе, и они будут избегать ее, если смогут это делать. Это требует стимулов и некоторых ограничений и ограничений. Большинству людей нужно принуждать, контролировать, направлять или даже угрожать их работой. Средний человек предпочитает быть направленным, избегает обязанностей, потому что у него мало амбиций и чего он больше всего желает. это чувствовать себя в безопасности.
Эти предположения или предпосылки помогают понять, что люди разделяют в организациях. Для этой цели Макгрегор предлагает несколько альтернатив, в которых «контроль» заменяется «интеграцией», и таким образом люди склонны чувствовать ценность и даже могут изменить свое поведение на работе при условии, что:
- Условия являются подходящими для удовлетворения или наказания. Вы можете использовать самоконтроль и самоконтроль для достижения целей, к которым вы привержены. Чувствовать, что ваши индивидуальные потребности удовлетворены. Найти подходящие условия, чтобы взять на себя ответственность. организационных проблем, и его потенциал используется на рабочем месте.
Интересно, что и Лайкерт, и МакГрегор упоминают, что современные организации - это интерактивные группы, которые функционируют как сети поддержки; В соответствии с этой схемой сотрудники организации считают, что их работа имеет смысл, они могут сделать цели организации своими, и организационный климат становится более приятным.
С другой стороны, Блейк и Мутон предлагают свою сетевую модель или сетку управления, которая относится к административной модели, которая описывает и анализирует лидерство в организации. Они выделяют по меньшей мере 81 стиль руководства, из которых 5 являются теми, которые выделяются.
Авторы называют свою модель, сеть или сеть, потому что руководители всегда сосредоточены на двух вопросах: ПРОИЗВОДСТВО и ЛЮДИ.
График представлен там, где горизонтальная ось представляет заботу о производстве, где 9 - значение самой большой заботы о производстве, а 1 - значение низкой заботы о производстве; и вертикальная ось представляет беспокойство о людях, в отличие от предыдущего, 9 представляет чрезвычайно высокую заботу о людях, и 1 - значение, которое указывает на низкую заботу о них.
На этом графике показаны 5 стилей лидерства, которые подробно описаны ниже:
| СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА | ОПИСАНИЕ | ФУНКЦИИ |
| 1,1 | бюрократический
Мало заботы о людях и мало заботы о производстве |
Безразличие к производству и человеческим ресурсам превалирует. Менеджер заинтересован в сохранении своего положения и избежании проблем.
Малое участие и приверженность со стороны сотрудников. Люди изолируют себя. Нет желания решать проблемы. Там нет сотрудничества. Деятельность дублируется. Плохие результаты производительности. |
| 1,9 | отеческий
Забота о людях и не забота о производстве |
Подчеркните важность человеческого фактора и мотивации через вознаграждение.
Сотрудники работают только при наличии наград. Люди подозрительны. Они не получают немедленной поддержки. Поведение поверхностное и мимолетное. Мирное сосуществование. Люди избегают проблем. Гармоничная среда сохраняется. Потенциал сотрудников |
| 5,5 | демократичный
Посредственность. Некоторая забота о производстве и людях |
Постарайтесь сбалансировать интересы сотрудников и компании.
Посредник. Принятие обоснованных решений. Недовольство среди персонала. Переговоры, сделки и торги, чтобы получить сотрудничество и координацию. Производительность хорошая, но не выдающаяся. |
| 9,1 | автократ
Забота о производстве и пренебрежение к людям |
Основное внимание уделяется производству, а люди забыты.
Бунт и разочарование. Нет возможности участвовать. Вклады не приветствуются. Отказ от предложений со стороны сотрудников. Внутригрупповая и межгрупповая вражда. Подозрения и недоверие. Столкновения. Выиграть потерять Не очень хорошие результаты в производительности. |
| 9,9 | трансформатор
Забота о людях и производстве |
Администрация участия.
Интерес к продукции и к работнику повышается. превосходство Участие и приверженность сотрудников. Открытое и откровенное общение. Гибкость в решении проблем. Конструктивное отношение. Максимальная производительность и мотивация. |
Несомненно, стиль руководства, который может наилучшим образом приспособить организации, является трансформационным, поскольку он имеет больше преимуществ, чем недостатков. По мере того, как персонал чувствует себя преданным и учитывающим, производительность будет благоприятствоваться, чувство принадлежности возрастет, и, следовательно, невыход на работу, текучесть кадров, разочарование и даже проблемы будут значительно уменьшены. Как единственный недостаток этого стиля руководства, я считаю, что персонал может чувствовать себя обделенным, когда какое-то жизненно важное решение для компании должно приниматься только старшим руководством.
В журнале «Образование» Гарбанзо-Варгас упоминает, что «организации должны развивать способность правильно, усердно и уместно реагировать на вызовы возникающего контекста», это подразумевает, что руководители должны обязательно искать процессы или стратегии, которые могут способствовать переменам. в организациях. Таким образом, люди могут понять, что новые лидерские подходы необходимы, чтобы помочь им реагировать на их потребности, чтобы максимизировать компетенции своего персонала и повысить производительность.
ВЫВОДЫ
Понимая лидерство как эту способность вдохновлять и направлять, организациям необходимо определить стиль руководства, который их руководители, менеджеры или руководители осуществляют в них. Лидер должен внушать доверие и лояльность, вызывая уважение людей к их опыту, знаниям, навыкам и компетенциям.
Хотя у компаний есть материальные, экономические и технологические ресурсы, если менеджеры или руководители не имеют возможности координировать и направлять усилия подчиненных, тогда цели организации не будут достигнуты, возникнет недовольство, и рабочая среда будет Это станет сложным, и во все времена люди будут работать только для удовлетворения своих собственных интересов.
Я согласен с Рамосом Морено в том, что одним лишь фактом, что человек занимает командный пункт, он не гарантирует, что этот человек может обладать качествами лидера и, следовательно, люди признают его авторитет.
ЛИЧНАЯ ПОЗИЦИЯ
Я считаю, что компании должны принимать во внимание развитие компетенций для достижения преобразующего стиля руководства, который может привести организацию к максимальному достижению целей и задач, так как люди будут чувствовать мотивацию работать в среде сотрудничества, в если в то же время они чувствуют, что их участие и вклад рассматриваются, это вызовет у сотрудников удовлетворение своими достижениями и достижениями своих коллег.
Я также считаю, что стиль лидерства тесно связан с организационным климатом, и именно старшее руководство несет ответственность за стремление развивать лидерство среди своих сотрудников в соответствии с потребностями своей компании, учитывая, что последствия этих решений должны быть направлены на достижение выгоды для него, не упуская из виду мотивацию, способности и интересы, которые двигают его сотрудников.
Наконец, я считаю, что компании должны превратиться в среду, в которой людям хочется создавать и внедрять инновации, где планирование строится на основе сотрудничества как работников, так и высшего руководства. Тщательно спланировав изменения и вовлекая своих сотрудников, коммуникация может развиваться в обоих направлениях в позитивном ключе, и организация сможет расти вместе со своими сотрудниками.
Библиографические ссылки
- Garbanzo-Vargas, G. (2016). Организационное развитие и процессы перемен в образовательных учреждениях, проблемы управления образованием. Scielo.sa.cr. Доступно по адресу: http://www.scielo.sa.cr/pdf/edu/v40n1/2215-2644-edu-40-01-00067.pdf.dyndns.org. (Й). Блок 15. Организационное развитие. Доступно в:
ual.dyndns.org/Biblioteca/Admon_Recursos_Humanos/Pdf/UNidad_15.pdf.
- Рамос Морено, Д. (2012). Организационный климат, определение, теория, размеры и модель подхода. Repository.unad.edu.co. Доступно по адресу: http://repository.unad.edu.co/bitstream/10596/2111/1/Monografia%20Clima%20Organizacional.p df.Olave, J., Meneces, S., Chicaiza, R. and Burbano, S. (nd). Теория Лайкерта. Gestionic.wikispaces.com. Доступно по адресу: https://gestionic.wikispaces.com/file/view/likert.pdf. Serzo, H. (1984). Ренсис Лайкерт и Дуглас МакГрегор. Reddinconsultants.com. Доступно по адресу:
