«Если мы продолжим делать то, что делаем, мы продолжим достигать того, чего достигаем» Стивен Кови За короткий исторический промежуток последних двух десятилетий появилось множество предложений, подходов и движений под разными конфессиями, которые были приняты с большим или меньшим одобрением. Меньше энтузиазма, и они распространились по всему миру, с растущей скоростью, так как меняется контекст, в котором работают организации, и усиливается давление на конкуренцию, прибыльность, выгоды, производительность, для оптимизации в применении инноваций.
Но практические применения не отмечены одинаковыми ритмами, и разрыв между этими концептуальными тенденциями и тем, что на самом деле происходит на практике, увеличивается, создавая ситуации более серьезных проблем и социальных и психологических конфликтов внутри и внутри людей. организаций.
Больше чем отсутствие оснований для применения, разработки и успеха предложений, как указывают некоторые авторы, происходит то, что действительные теоретико-концептуальные предложения для решения этих ситуаций не соответствуют идеям философии. и теория управления и организации.
Одним словом, не просто понимают, что для их применения необходимы.
На практике лечение социальных и психологических потребностей людей едва превышает низкий исторический уровень, установленный руководством организаций, в данном случае компаний, если не сказать на том же уровне.
И вот большая проблема, которая растет как снежный ком на спуске; растущие технические требования и требования к рабочему процессу с недостаточной, недостаточной или отсутствующей интеграцией социального измерения рабочего процесса, то есть интеграции социальных и психологических потребностей людей, вплоть до индивидуального уровня, таких как неотъемлемая часть самого процесса.
Процессные подходы, которые навязываются как тенденция, рассматриваются не как взаимосвязь между людьми, а как формы и процедуры, иногда может показаться, что они абстрактны, если их не считали выполненными некоторыми людьми-ресурсами.
Международные стандарты, со все более высокими требованиями, со стандартизацией глобальных процедур, подчеркивают контроль, взаимодействие между индивидуальными и групповыми действиями, установление целей, мониторинг и измерение процессов, действий постоянного улучшения.
Но, что касается людей, это все еще ограничено техническими элементами для выполнения взаимосвязи открытых элементов.
Результатами являются внедрение внезапных изменений, без необходимой и достаточной подготовки людей, с последующим избеганием, отсутствием доверия на межличностном уровне, отсутствием навыков на уровне управления и несогласованности стратегии на индивидуальном и групповом уровне. и организационный, чтобы поддержать предложение.
Таким образом, Лидерство, основанное на принципах, (Covey, S.) не может быть осуществлено, даже если присутствуют Стратегия, Структура и Системы, даже знания и навыки, но главное по-прежнему отсутствует: Общее Видение; эффективное видение.
Общее видение - это не только общая идея или идея человека, это вдохновляющая и движущая сила, потому что это идея, которая воплощается в коллективные действия.
Следовательно, оно начинает восприниматься всеми так, как будто оно существует. Немногие силы столь же сильны, как Shared Vision (Senge, P 1994), и мало что делается в компании так мало, как разработка общих видений.
Трудно достичь общего видения, общего направления, синергии, если «личная сфера» не работает, если индивидуальные цели не известны ни самим людям, ни организации, которая проходит сознательное признание в удовлетворении потребности, если у них нет «личных лидерских навыков», что придает смысл жизни; если «ментальные модели», определяющие способ восприятия мира, компанию, способ действия и чувства не прорабатываются.
Эффективные привычки, эффективное общение, взаимозависимость не достигаются; взаимосвязь процессов.
Необходимо снова и снова настаивать на Совместном и эффективном видении, которое отвечает этическим гуманистическим ценностям, потребностям существа над потребностями обладания и удовлетворению потребностей индивида и организации перед социальным объектом. Потому что это способ достижения эффективной Миссии, а это, в свою очередь, становится той местностью, где Видение становится эффективным.
К настоящему времени читатель поймет, что мы связываем пять дисциплин сенге с семью навыками Кови и некоторыми элементами культуры доверия.
В повседневной практике они пропускают ссылки для большинства организаций.
Возможно, по простой причине: изменения должны быть произведены как можно быстрее, чтобы среда не «остыла», а также потому, что документированные и проверяемые условия решения являются краткосрочными для работы над индивидуальным, групповым поведением. и организационные.
Таким образом, далеко не от «охлаждения», то, что зажигает огонь, который длится до тех пор, пока горят материалы, и рано или поздно гаснет.
Чтобы установить прочные взаимосвязи между процессами и непрерывное совершенствование, необходимо работать над взаимосвязями между людьми, привычками ответственности, самосознанием, взаимозависимостью, личным лидерством, социальной осведомленностью и другими.
Возможно ли, что персонал не имеет привычек взаимозависимости, которая ведет к инновациям, эффективной коммуникации, которая ведет к сосуществованию, взаимной выгоде, которая ведет к общему благосостоянию, командной работе, личному руководству, которое приводит к осмыслению жизни Знаете ли вы о важности мероприятий и их вкладе в цели организации?
Точно нет.
Организация может предлагать изменения, когда она руководствуется видением и когда у нее есть лидер, который не только технический, но и не может измениться, если у членов организации отсутствуют вышеуказанные качества.
И набор качеств или привычек является частью организационного климата, и человек-технический лидер осознает это и поощряет обучение и профессиональный рост.
Изменения, которые приводят к полному качеству, должны быть глубокими и глобальными; основы должны быть прочными и долговечными. «Для достижения полного качества должны быть реализованы основные принципы и практики.
Все организации могут сделать это ", сказал Деминг, МЫ
Но не все организации, а те, которые делают, не являются общими. Многие администраторы или менеджеры, а также специалисты из различных дисциплин не понимали, что стандартизация процессов, установление международных стандартов не может иметь конечной цели создания стабильных и предсказуемых, полностью контролируемых процессов. и результаты фиксированных и неподвижных процессов.
Это могло быть мечтой традиционных организаций.
История повторяется, не принимая во внимание людей!
Хотя компании ориентированы на процессы и интегрируются на уровне процессов, помимо традиционных рабочих мест, они по-прежнему в основном ориентированы на результаты!
Сложности взаимосвязей между людьми не учитываются, что приводит к социальным и психологическим последствиям для людей. Это причина большинства неудач.
Процессный подход, не впадая в изобретательность, не преследуя результатов, необходимо переориентировать их и превратить в процессы роста и обучения. Это может быть достигнуто в той мере, в которой осуществляется человеческое лидерство с возможностью обучения и поддержки.
Это путь полного качества и новых организационных форм.
Кстати, принадлежность к процессуальной команде не подразумевает изменения места или физического пространства, которое я занимаю сегодня в организации, как многие сомневались, перед страхом установления новых межличностных отношений и сосуществования, сильно отличающихся от тех, которые до В то время группы или районы, в которых он работал, управляли.
Этот редукционистский и ограниченный подход к развитию процессов и систем не позволяет нам видеть себя частью той команды, которой я способствую развитию процесса сознательно, с творческим воображением, с моральной совестью и независимой волей.
Все остальное, это просто ограниченные обновления форм, которые не работают с помощью процессов, хотя процедуры установлены, которые, кроме того, всегда были азбукой организации, и глубокие изменения в организации и направлении не интересуют. традиционных организаций.
Давно установлено, что если запланированный процесс изменений должен проводиться в организации в целом, то это ведет к повышению эффективности, а не эффективности, помимо первоначальных подходов Р. Бекхарда. Что касается организационного развития, важно планировать «вмешательства в организационные процессы, основанные на поведенческих науках» (Grives, 2003).
Фактически, это была начальная базовая поддержка Организационного Развития, потому что нет никакой другой возможности продвинуть всесторонние изменения.
Новым является то, что все больше и больше авторов признают тот факт, что под интегральными изменениями подразумевается трансформация организационной культуры, что, в свою очередь, подразумевает трансформацию культурных посылок, формирующих индивидуальное поведение, в том, как люди общаются с собой. и с другими и значениями, которые возможны в организации.
Этот новый способ трансформации организационной культуры - это признание нового взгляда, где принимаются новые парадигмы.
Организация не будет рассматриваться исключительно и исключительно как экономическая подсистема, в которой работают люди, а скорее это подсистема, которая является частью более крупной системы, которая является Человеческой системой, которая, в свою очередь, является частью Системы Природы.
Этот набор взаимосвязей, которые возможны только в результате развития системного мышления у отдельных людей, ориентированного на гуманистические ценности для удовлетворения нынешних и нынешних потребностей, сделает возможным преобразование культуры на организационном и индивидуальном уровне.
Конечно, новые навыки должны быть изучены, что приведет к новым привычкам, которые увеличат производственные мощности отдельных лиц и организаций. Организации и общество будут все больше полагаться на вклад знаний от отдельных лиц.
Изменение в организации является радикальным, когда оно учитывает не только формальные характеристики организации, такие как структура, стратегия, системы, но оно достигает базовых ценностей и системы значений, то есть культуры компании (Allaire, Y. и Firsirotu, M. 1992).
Таким образом, со времени здесь растет тенденция теоретиков организации повышать звание «человеческих ресурсов», начиная с Argyris, Bennis, Likert, что необходимо для спасения и развития на практике; и здесь проблема.
Ориентация на результаты и реализация действий процессного подхода не исключают ориентацию на человека.
Вы не должны делать статистический и документальный контроль центром проблемы.
Инструменты должны быть усовершенствованы, и по мере применения системного подхода необходимо будет искать системные инструменты, которые регистрируют изменения в системе, но не уменьшают и не устраняют их.
Например, невозможно рассматривать процессно-ориентированный подход к росту и обучению как непрерывный процесс экспериментов и диалога, и в то же время думать о том, как уменьшить вариации, которые, скажем так, вполне могут быть информацией.
Если эта теоретико-концептуальная проблема не будет решена, системный подход и системное мышление в организациях далеки от применения - краеугольного камня интеллектуальных организаций.
Цель этой статьи - подчеркнуть необходимость взаимосвязи различных концептуальных подходов для работы процессов на практике так, как они должны, и это так же важно, как понимание того, что нет процессов без людей, что они не являются абстрактными.
Поэтому было бы важно работать вместе над взаимоотношениями таких аспектов, как: организационный климат, организационное обучение, системное мышление, потребности, гуманистические этические ценности и лидерство.
Когда это будет достигнуто, можно сказать, что организация будет на пути к выходу за рамки формальных подходов или стандартизации элементов нормы, за пределы «фактов» и «моделей поведения», и что она пройдет к организации, которая отражает, и за ее пределами, которая генерирует свою собственную энергию.
Если в любом случае вы хотите связать эту практику со стандартом, потому что они являются международными требованиями к конкуренции, добро пожаловать, но эти практики будут более устойчивыми с течением времени и подготовят персонал к новым будущим задачам, поскольку уровень Нынешние стандарты также будут повышены со временем.
Целью не может быть только экономическая эффективность или организационная эффективность; Из исторической необходимости крайне важно, чтобы цели были также организационной, социальной и психологической эффективности. И это то, к чему должны стремиться шесть упомянутых аспектов.
Если Организационный Климат представляет собой совокупность факторов, от мотивации и удовлетворенности работой и признания, прохождения через факторы физической среды и вознаграждения, до психосоциальных и коммуникационных факторов (Anguita, J. 1989), или даже больше Охватывающая и агрессивная, такая как те, которые связаны со «структурой, обязанностями, вознаграждением, сотрудничеством, вызовом, стандартами, конфликтами, идентичностью» Литвина и Стингера, роль менеджера-руководителя-человека-техника должна заключаться в том, чтобы руководить процессом изменения, как учебный процесс, в котором люди приобретают способность и расширяют способность действовать сообща, потому что то, что они делают, глубоко их касается.
Это может быть генеративный процесс обучения, типичный для системных организаций, и не только активный или рефлексивный, но гораздо менее активный.
Когда это происходит? Как говорит Маслоу, Х. «при изучении исключительных команд задача больше не отделялась от предмета, но субъект был отождествлен с этой задачей, его уже нельзя было идентифицировать без включения задачи».
Вы могли бы ответить да.
Но это видение устарело и противоречит системному мышлению, поскольку задачу путают с самоидентификацией.
Разве мы не должны говорить о мотивации, признании, общении, взаимной выгоде, социальных и психологических потребностях, таких как «ментальные модели» и «личное мастерство», «командное обучение, общее видение», способ мышления и действия?
Конечно.
Тогда именно факторы Организационного климата в его наибольшем расширении будут определять, является ли процесс изменений одним из процессов более глубокого обучения.
Это проблемы, которые необходимо выявить с самого начала или с самого начала (Burke, 2003), которые начинаются с изучения самого себя, личных качеств и внешней среды, а также установления потребностей в изменениях.
Новые организационные формы введены.
Интеллектуальные организации создаются без личного роста и развития, когда люди прикладывают столько усилий, как в своем развитии, так и в выполнении задачи, как если бы эти элементы были независимыми, где для достижения того или другого прослеживается совершенно разное поведение, не понимая, что, будучи людьми, они представляют собой систему, которая не должна быть одной вещью на работе, а другой дома, с их друзьями и т. д., они не понимают «динамические сложности».
Для этого необходимо овладеть системным мышлением, а человеко-технический лидер является гидом, который направляет и постоянно устанавливает взаимодействия между различными частями организации.
Он хорошо разбирается в различных дисциплинах и поощряет других иметь их, заставляя людей выходить за рамки своих узких рамок квалификации и специализации, создавая напряженность и осмысливая ее.
Управляет напряженностью и превращает ее в творческий и доверительный организационный климат.
Это достигается не просто председательством на собраниях или формулированием великих идей, а скорее пониманием людей, позволяющим им знать силы, которые формируют изменения.
Но сколько руководителей или менеджеров спроектируют десять сессий продолжительностью один или два часа, посвященных тому, чтобы привести коллектив к творческой динамике? Кто из вас убежден, что такая групповая динамика может повысить групповую сплоченность, повысить мотивацию, трансформировать организационную культуру, улучшить организационный климат, который ведет к поведению, способному решать более высокие организационные задачи?
Многие считают это пустой тратой времени и ненужными расходами?
Наконец, системное мышление, краеугольный камень, объединяющий дисциплину предложенных аспектов, подразумевает глубокие изменения в мышлении, понимании и действии людей, а следовательно, и организаций.
Это сложно, потому что он не работает на линейном рационалистическом подходе причины и следствия, присутствующего во времени и пространстве, и он наблюдает всю совокупность, чтобы понять факты, а факты истолковывают их из всей совокупности, потому что то, что отмечает руководящие принципы, являются взаимосвязями; интеграция. В чем преимущество линейного мышления? Что он не видит ни единого направления, что он видит за пределами того, что присутствует, что он видит богатство взаимоотношений.
Но, чтобы работать и развивать Системную Мысль, рост не должен быть ускорен ни индивидуально, ни организацией.
У этого есть свое время и свой предел, благодаря законам динамики системы, его плато со стабилизирующими эффектами и его нисходящая фаза.
Если эти фазы не управляются должным образом, изменения, которые произошли до этого момента, сводятся на нет, и во многих случаях они сводятся на нет из-за вложенного усиливающего эффекта, то есть, подталкивая все больше и больше, с последующей неудовлетворенностью всех.
Таким образом, вы попадаете в круг выполнения большего количества того же самого, чтобы получить больше того же самого.
Что делать?
Примените другой закон динамики системы - рычаг; Применяйте рычаг в ключевых точках, которые могут привести к дальнейшим улучшениям, но применяйте его, компенсируя эффекты, а не стабилизирующие эффекты, во времени фаз.
На этом этапе особенно важно понимать, что «ментальные модели», которые определяют наш способ восприятия и действия, являются фундаментальными. И это тот момент, когда учиться вместе и практиковать диалоги являются наиболее актуальными. Диалог как инструмент обучения и общения, который приведет организацию к обучению.
Диалог, в котором ведутся разговоры, высказываются предположения, сочувственно выслушиваются убеждения и предоставляются лучшие идеи по заданной теме, которые включают в себя вопросы, которые человек задал себе или людям в организации, такие как, например, начало своей собственной мыслью, делая открытое и рефлексивное открытие, которое приводит к тому, что называется изменением фокуса или смещением ума (metanoia); это переход от текущей ситуации к преодолению ситуации, к самостоятельной группе, группе или организации с новым видением.
Тогда только тогда определение «необходимых компетенций», функций, оценки эффективности, актуальности приобретет новое значение, отличное от традиционной организации и управления; отличается от преследования и предложения единственной или наиболее важной цели, результата.
Задачей будет восхождение, процесс роста и обучения, остальное присуще.
Организационное здоровье не достигается в одночасье, и процессы, которые использует и нуждается в организации, не изменяются указом или чьей-либо волей; они будут меняться, и они будут качественно превосходить по мере того, как люди, члены организации, качественно растут, и они говорят: «Мы сделали это», «Мы сделали это».
Библиография
Альхама, BR; Алонсо, AF; y Martínez, NT: Социальное измерение компании. Сущность новых организационных форм. Издательство "Общественные науки", Гавана, 2005.
Anguita, J.: «Ветры перемен для организационного развития» в Обновлении для организационного развития, Университет Винья-дель-Мар, 2005, Чили.
Кови, S: Семь навыков высокоэффективных людей, 1998.
Senge; P: Пятая дисциплина, редакция Granica, 1992, Барселона.
Senge, P: Пятая дисциплина на практике, Granica, 1995, Барселона.
