Модель
Динамично-системный стратегический подход имеет одну из основ в стратегическом видении компании, основанном на ресурсах и возможностях, которые она имеет или может и должна и должна разрабатывать или приобретать для успешного проектирования и разработки своей конкурентной стратегии (взгляд на основе ресурсов Фирма). Эта модель больше других влияет на внутренние аспекты и на потенциал компаний как факторов конкуренции (Моркрофт, Уоррен, Хамел и Прахалад, Грант, Гошал, Стопфорд и т. Д.). Но ресурсы и возможности могут расти и сокращаться, быть более или менее ценными в изменяющейся конкурентной среде, ухудшаться или переоценивать. И все это со временем. Отсюда и использование прилагательного «динамика». С другой стороны, никто не сомневается, что компания, как и любая другая организация,как экосистемы и как вселенная в целом является системами.
Мы убеждены в том, что соединение и понимание двух терминов «динамика» и «системы» вносят решающий вклад в улучшение и обновление обучения и, следовательно, человеческого капитала организаций в целом и компаний в частности.
Динамика систем
Хотя системная динамика была основана более тридцати лет назад Джеем Форрестером, в частности, в последние 8 или 10 лет она применялась с большей строгостью и частотой к проблемам бизнес-стратегии и политики. Этот подход обеспечивает набор прочных и надежных рамок для развития и поддержания конкурентных преимуществ сегодня и в будущем. Эта новая парадигма разрабатывается в «Лондонской школе бизнеса», в которой я учился, и с отделом «Динамика систем» (Морекорофт, Уоррен, Ларсен, Ван Акер и др.) Я продолжаю сотрудничать. Хотя он развивается на основе хорошо известных и общепринятых стратегических концепций, он выходит за их пределы и дистанцируется от них, пытаясь дать менеджерам, отвечающим за стратегический дизайн, ответы на следующие три вопроса:
- Почему производительность следует текущему пути или пути? Куда мы пойдем, если будем продолжать в том же духе? Как мы можем разработать сильную и последовательную стратегию, которая улучшит текущую производительность в будущем?
Этот подход начинается с определения временных рамок, в которых заинтересована управленческая команда, включая четкое сосредоточение внимания на шкале (дни, месяцы, годы и т. Д.) И на скорости или скорости изменения. По нашему мнению, это видение стратегической эффективности является настолько важным, критическим для любого сектора, отрасли или вида деятельности, что было бы разумно предположить, что оно должно применяться в любом типе конкурентного анализа. И все же этого, похоже, не происходит.
Под руководством, стремлением и поддержкой своего президента на Euroforum мы собираемся развивать это направление работы, которое, по нашему мнению, представляет собой «современное состояние» не только в Испании.
Процесс
Чтобы понять эти временные рамки и применить их к любой компании, мы начали анализировать и воспринимать весь спектр ресурсов и возможностей фирмы; например, клиенты, персонал, технологии, репутация и т. д.
Поскольку в Euroforum мы создаем этот проект, в рамках которого он представляет собой интеллект, к которому вскоре присоединится SOL ESPAÑA (член Международного общества по организационному обучению под председательством профессора и «гуру» Питера Сенге), мы считаем необходимым подчеркнуть, что динамика Системы не просто включают материальные ресурсы и возможности. Он имеет возможность включать «мягкие» переменные, такие как нематериальные активы, связанные с обучением, человеческим капиталом, и даже факторы, способствующие или препятствующие этому (качество обслуживания, моральный дух персонала, способность к обучению, включая такие аспекты, как тревожность). обида или неуверенность).
После определения материальных и нематериальных ресурсов и возможностей мы работаем над тем, что считаем важным для разработки надежной и последовательной стратегии:
- Какие силы влияют на создание и развитие или потерю и разрушение каждого из фундаментальных или критических ресурсов? Темпы или темпы изменений являются существенными факторами роста или исчезновения конкурентных преимуществ. И все же традиционные стратегические анализы не принимают их во внимание. Например, наем и увольнение или увольнение персонала; выиграть или потерять клиентов; увеличивает или уменьшает моральный дух; и получить или потерять поддержку инвесторов или спонсоров. Какова взаимозависимость между стратегическими ресурсами? Как они взаимосвязаны? Компании могут развивать свои ресурсы и возможности только в зависимости от того, что у них есть (даже предприниматели должны иметь некоторые, чтобы начать свою деятельность).Наш подход обеспечивает строгий метод для представления и анализа этой взаимозависимости и, что наиболее важно, для разработки новых и более совершенных механизмов для ускорения роста компании или прекращения ее ухудшения. Например, мы можем выиграть клиентов только в том случае, если производительность продукта или услуги отличная, а торговый персонал достаточен по количеству и качеству. В то же время моральный дух команды продаж будет зависеть от успеха компании в завоевании и удержании своих клиентов. Какие механизмы обратной связи работают в этой структуре? После того, как мы определили и взаимосвязали наиболее важные ресурсы и возможности, и они работают в гармонии, взаимное укрепление между ними может привести к исключительным темпам роста. Однако, если они не сбалансированы,эффект обратной связи может привести к застою и даже быстро вызвать коллапс. Метод показывает, как идентифицировать и спроектировать эти системы обратной связи для облегчения роста и защиты от сбоев.
Исходя из этих центральных структур, их можно широко расширять. Фактически, почти всегда важно включать в модель и оценивать нематериальные аспекты, такие как моральный дух персонала, известность или репутация компании, способность разрабатывать новые продукты и т. Д. Кроме того, мы сможем детально отразить динамику наших конкурентов в борьбе за освоение новых рынков или в борьбе за сохранение клиентской базы или других ограниченных ресурсов. Наконец, этот подход предлагает ряд перспективных процессов эволюции отрасли, либо из-за взаимодействия между различными компаниями, которые работают в секторе; или появлением различий между относительным развитием смежных секторов (заменителей и участников).
