В последние годы в административной и управленческой сфере концепция сбалансированной системы показателей (CMI), разработанная Kaplan и Norton, чье влияние на бизнес в Соединенных Штатах не вызывает сомнений, получила широкое распространение. Из этого материала есть довольно много библиографических ресурсов в этом отношении, из которых я намерен раскрыть соответствующие аспекты этого.
the-
Strategic-Appro-In-Organisations -1 Первоначально концепция сбалансированной системы показателей (CMI) по существу представляла собой инструмент измерения (1992), позже она превратилась во всеобъемлющий инструмент стратегического осуществления (1996) в системе Система управления, которая объединяет и направляет усилия и ресурсы организации, используя индикаторы управления для управления стратегиями и создания долгосрочной ценности, которая в настоящее время полезна в так называемом комплексном стратегическом управлении в организациях.
2.0 Стратегическое планирование. «ЧП»
2.1 Основные понятия.
Концепция стратегии: в основном относится к базовой формулировке миссии, видению, целям и задачам, политике и программам для их осуществления и методам обеспечения того, чтобы реализация соответствовала предлагаемым целям.
Концепция стратегического планирования: процесс, посредством которого организация определяет и поддерживает отношения самой организации с ее средой, посредством определения целей и систематических усилий по созданию желаемых отношений в будущем, выделяя ресурсы, которые нам нужны с этой целью.
Концепция стратегического администрирования: в нем рассматриваются аспекты административного процесса, которые связаны с обеспечением жизнеспособности организации, а также то, что ресурсы организации адаптированы к среде таким образом, что допускается эффективная реализация ее корпоративных целей с использованием курсов. действий с приемлемым риском.
PE - это план, описывающий организацию и ее среду в определенный момент времени в будущем. Этот PE описывает среду и силы, которые будут влиять на организацию снаружи и изнутри. Опишите, что организация выбирает делать и есть серьезно, если она достигает этих целей.
ПЭ состоит из двух элементов; Стратегический план, который описывает желаемые условия на будущее и тактический план, необходимый для достижения желаемого будущего состояния в настоящем.
PE - это способ учитывать риск, варианты и влияние сил окружающей среды, чтобы увеличить вероятность успеха. В PE необходимо работать с технологическими, социальными и политическими аспектами, прежде чем рассматривать экономические. В PE всегда есть проблема и риски принятия решений, когда компетентные менеджеры имеют возможность понимать эти риски и мыслить творчески, с фантазией и инициативой перед лицом новых вызовов.
3.0 Создание организации, ориентированной на стратегическую направленность управления.
Финансовые измерения не могут измерять деятельность, которая создает ценность в нематериальных активах организации: навыки, компетенции, мотивация сотрудников; информационные технологии и базы данных; эффективные и оперативные рабочие процессы; инновации продуктов и услуг; Лояльность клиентов; нормативное и общественное одобрение. Чтобы преуспеть и конкурировать на основе знаний, способность организаций развивать, развивать и мобилизовать нематериальные активы имеет решающее значение.
Статистические данные показывают, что хорошей стратегии недостаточно: даже лучшая сформулированная стратегия терпит неудачу, если организация не может реализовать ее. С начала 1980-х годов, исследование консультантов по управлению показало, что менее десяти процентов стратегий, сформулированных эффективно, были успешно реализованы. В большинстве случаев - по нашим оценкам, семьдесят процентов - настоящая проблема не в… плохом исполнении…
PE как инструмент для измерения эффективности компаний с помощью системы сбалансированных показателей предложил структуру для анализа используемой стратегии, помимо финансовых показателей, и создания стоимости с четырех разных точек зрения:
- Финансовая: стратегия роста, прибыльности и риска с точки зрения акционера. Клиент: стратегия создания ценности и дифференциации с точки зрения клиента. Внутренний процесс: стратегические приоритеты различных бизнес-процессов, которые создают удовлетворение для клиента и акционеров. Это обучение и рост: приоритеты для создания климата, который поддерживает изменения, инновации и организационный рост.
3.1 Критерии оценки управления.
- Эффективность, с которой осуществляется стратегия. Доверие администрации. Качество стратегий. Конкурс на создание новых продуктов и / или услуг. Люди
3.2 Управление системой управления.
Сбалансированная система показателей позволила руководителям оценить, как их бизнес-единицы создали ценность для текущих и будущих клиентов, не отвлекая внимание от финансовых результатов. Он превзошел свою первоначальную концепцию «системы контроля управления», став новым стратегическим процессом управления. Смотрите рисунок 1.
Рисунок 1. Система управленческого контроля
Эта система управления служила механизмом для мобилизации и управления процессом изменений. Успешно внедрившие его компании научились ставить стратегию в центр своих процессов управления. Как? Из пяти основных принципов управления стратегическим подходом:
Принцип № 1: Переведите стратегию в оперативные термины. Стратегия не может быть выполнена, если она не может быть понята, и не может быть понята, если она не может быть описана. Начиная с вопроса «Какова моя стратегия?», Создайте свою стратегическую карту, логическую и полную структуру, которая подробно описывает ее. Стратегическая карта описывает процесс преобразования нематериальных активов в клиентов и ощутимые финансовые результаты. Это краеугольный камень новой системы стратегического управления. См. Рисунок 2a и 2b Стратегическая карта.
Рисунок 2а. Стратегическая карта.
Рисунок 2б. Стратегическая карта.
Принцип № 2: привести организацию в соответствие со стратегией. Синергия имеет основополагающее значение при проектировании организаций, которые традиционно строятся вокруг функций с собственным объемом знаний, языка и культуры. Часто «функциональные бункеры» становятся препятствием для совместной работы и непосредственного общения для реализации стратегии. Организации, ориентированные на стратегию, используют сбалансированную систему показателей, чтобы сломать ее: они заменяют формальные структуры отчетности стратегическими темами и приоритетами (что действительно имеет значение). См. Рисунок 3. Приведите организацию в соответствие со своими стратегиями.
Рисунок 3. Согласование Организации с ее стратегиями.
Принцип № 3: превращать стратегию в повседневную работу каждого сотрудника. Стратегически ориентированные организации требуют, чтобы все сотрудники имели:
- Четкое понимание целей и методов их достижения. Определение новых возможностей, необходимых для достижения успеха. Горизонтальное выравнивание традиционных функций. Четкое определение разделов власти, ответственности и прозрачности. Ясное определение будущего взгляда. Четкий баланс нематериальных активов. Личное развитие в определенной области деятельности. Необходимость управления эффективностью.
Кроме того, они соответствуют стратегии и могут выполнять ее в своих повседневных задачах. В этом смысле «Сбалансированная система показателей» фокусируется на коммуникации и обучении, развитии личных и командных целей, а также на системах стимулирования и вознаграждения, которые связывают работу организации и отдельных лиц.
Управление на основе эффективности Состоит из систематического подхода к повышению эффективности. Это осуществляется через постоянно работающий процесс, который должен позволять устанавливать стратегические цели деятельности; таким образом, что они позволяют измерения собственного исполнения; сбор, анализ, оценка и использование данных для повышения эффективности управления. Смотрите рисунок 4. Система для оценки производительности.
Рисунок 4. Система оценки производительности.
Принцип № 4: превращать стратегию в непрерывный процесс. Для управления стратегией в успешной сбалансированной системе показателей используется «двойной или двойной цикл», который объединяет тактическое управление (финансовые бюджеты и ежемесячные обзоры) и управление стратегией в единый и непрерывный процесс. Связать стратегию с бюджетом; замыкает цикл через эффективные системы обратной связи и встречи руководства; и, наконец, проверяет стратегические гипотезы с помощью информации, полученной из системы обратной связи, учитывает результаты и соответствующим образом адаптирует стратегию. Смотрите рисунок 5. Стратегия в непрерывном процессе.
Рисунок 5. Стратегия в непрерывном процессе.
Принцип № 5: Мобилизовать изменения через исполнительное руководство. Важнейшим условием успеха является способность исполнительной команды владеть и активно участвовать в стратегии. Если те, кто находится в высших эшелонах организации, не являются энергичными лидерами в этом процессе, никаких изменений не произойдет, стратегия не будет реализована, и возможность революционной деятельности будет потеряна.
В этом «проекте изменения» основное внимание уделяется мобилизации, стремлению запустить процесс. См. Рисунок 6. Мотивация: сделать разработку стратегий задачей для всех.
Рисунок 6. Мотивация: сделать разработку стратегий задачей для всех.
Должно быть ясно, что организация нуждается в этом изменении. Как только организация мобилизована, акцент смещается на управление. Этот процесс определяет, демонстрирует и укрепляет новую культурную ценность для организации. Наконец, с течением времени появляется новая система управления, настоящая система стратегического управления.
В этом «проекте изменения» основное внимание уделяется мобилизации, стремлению запустить процесс. Должно быть ясно, что организация нуждается в этом изменении, чтобы «разморозить». Как только организация мобилизована, акцент смещается на управление. Этот процесс определяет, демонстрирует и укрепляет новую культурную ценность для организации. Наконец, с течением времени появляется новая система управления, настоящая система стратегического управления.
- Создайте готовность к изменениям. Стратегия «Изменение равняется». Предвидите соответствующие тенденции для нашего сектора. Содействуйте инициативам по изменениям. Создайте ведущую команду в разработке стратегий. Сила видения.
Мы определили элементы, из которых состоит CMI, и все это не гарантирует успешной реализации. Лидерство, осуществляемое высшим руководством, хорошее общение и участие, а также адекватная структура и усилия рабочих групп, среди прочего, являются важными факторами реализации. Некоторые реализации терпят неудачу с хорошим дизайном из-за того, что не были приняты во внимание определенные ключевые аспекты реализации, такие как его отношения с людьми, его обязанности и барьеры на пути изменения.
Учитывая интегративный и глобальный подход ВСЦ, реализовать его в организации непросто, и необходимо работать со следующими аспектами:
Простая модель. Основная цель модели - не добавлять бюрократию или усложнение, а упростить управление, сосредоточившись на том, что важно.
Общий язык: наименование, данное модели, перспективам и различным составляющим ее элементам, является наименьшим. Главное, что люди, которые должны ими пользоваться, с этим согласны.
Понимание модели: нет двух одинаковых компаний и не существует двух одинаковых реализаций. Компании адаптируют модель к своим потребностям.
Лидерство: внедрение должно осуществляться на самом высоком уровне в организации, поскольку это интегрирующий проект, который требует времени и усилий от людей в организации.
Коммуникация: чтобы модель была принята и использовалась, она должна быть понята и принята людьми, которые работают в организации.
Участие: участие определенных людей, которые могут добавить ценность, которая также обогащает дизайн различных составляющих ее элементов, также помогает в усвоении модели.
Команда проекта: жизненно важно назначить рабочую группу или фасилитаторов для управления реализацией.
CMI должен быть инструментом, который упрощает и улучшает планирование и управление путем уточнения бизнес-модели и определения приоритетов того, что действительно имеет значение.
5.0 Библиография.
- Стратегия ориентирована на организацию. Harvard Business School Press, Бостон, 1999. Каплан и Нортон. Сбалансированная система показателей. Гарвардская школа бизнеса Press, Бостон, 1996. Каплан и Нортон. WCC. «Помощь в реализации стратегии» Альберто Фернандес. IESE. Замечания по управлению MBA Хорхе Рамос. UABC - магистр общего делового администрирования.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПОДХОД В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Предоставлено: Эдмундо Робинсон Кастелланос - [email protected]
- Питер Ф. Друкер. Управление во времена великих перемен 1995 г. Примечание. Долгосрочное планирование может быть не стратегическим, а расширенной тактикой. MBA Хорхе Рамос. 1999 Вальтер Кичел, «Корпоративный стратег под огнем» - Fortune, 27 декабря 1982 г., 38. Р. Чаран и Дж. Колвин, «Сбой генерального директора Way» - Fortune, 21 июня 1999 г.
