Введение
Как при стратегическом планировании, так и при диагностировании или финансовой реабилитации компании становится важным проанализировать, насколько она сфокусирована или не сфокусирована.
Если есть что-то, что немногие профессионалы, консультанты, менеджеры и владельцы знают и должным образом управляют, это все о подходе, являющемся генератором важных стратегических ошибок, которые в конечном итоге нарушают баланс финансов бизнеса.
Выдающийся американский консультант Эл Райс начинает с того, что рассказывает следующее:
«Солнце является мощным источником энергии. Каждый час Солнце омывает Землю миллиардами киловатт. Но со шляпой и хорошим солнцезащитным кремом вы можете загорать в течение нескольких часов с небольшими негативными эффектами.
Лазер является слабым источником энергии. Лазер требует нескольких киловатт энергии и преобразует их в когерентный луч света. Но с помощью лазера можно разрезать сталь и удалить злокачественную опухоль.
Когда вы обращаетесь к компании, вы создаете тот же эффект. Создайте мощную лазероподобную способность доминировать на рынке. Это работа сосредоточения.
Когда компания выходит из фокуса, она теряет свою силу. Это становится солнцем, которое рассеивает свою энергию в слишком многих продуктах и слишком многих рынках ".
«В последние десятилетия взрыв новых товаров и услуг наводнил рынки. Сочетание быстрого технологического развития и методов более низкой себестоимости привело к огромному увеличению количества и разнообразия продуктов, доступных для потребителей во всем мире. Компьютеры, копиры, цветные телевизоры, фотоаппараты и видеомагнитофоны, сотовые телефоны, факсы - список бесконечен.
Существующие компании отреагировали расширением своих продуктовых линеек. General Electric, производитель электрооборудования, начал производство телевизоров, реактивных двигателей, компьютеров, пластмасс, чтобы предлагать финансовые услуги и множество других продуктов и услуг, не связанных с его основными линиями электропередач. Как и почти каждая компания в мире, от American Express до Zenith.
Сегодня очарование исчезло. Должно было быть очевидно, что компания не может расширить свои продуктовые линейки до бесконечности. Рано или поздно он достигает точки убывающей отдачи. Он теряет эффективность, конкурентоспособность и, что хуже всего, способность управлять разнородным набором продуктов и услуг, не связанных между собой ».
Нет лучшего способа начать объяснение нацеленности, чем это знаменитое рассуждение.
Многие могут сказать, что есть много компаний, которые, несмотря на их широкий спектр предлагаемых продуктов и услуг, являются прибыльными. Но вокруг этого можно сказать, что они были бы намного здоровее и выгоднее, если бы они были более целенаправленными.
Много было написано о производственных системах Just in Time и гибких производственных системах. На самом деле это подмножества более широкого феномена: необходимость быть гибким по всей длине и ширине корпорации.
Если гибкость и скорость реагирования становятся ключевыми конкурентными факторами, диверсифицированным корпорациям будет плохо. Трудно быстро двигаться в нескольких направлениях одновременно. Интересная аналогия заключается в следующем: мировые оценки на большинстве спортивных соревнований не проводятся пятиборцами и десятиборьями, которые принимают участие в пяти или десяти соревнованиях. Дейли Томпсон может быть самым совершенным атлетом в мире, но он всегда будет побежден Карлом Льюисом и еще десятками в гонке на 100 метров или в других специальностях.
Так же, как Томпсон подавлен, когда он бежит или нападает на специалистов, которые готовились к одному или двум тесно связанным событиям, так и с чрезмерно диверсифицированными компаниями, когда они натыкаются на концентрированные предприятия. Может быть награда за то, что ты лучший спортсмен, но в бизнесе такого нет. В конкурентном мире, который требует большей скорости и разнообразия производства, приз будет в руках конкурента, который сосредоточен на одной цели и посвящен его задаче.
причины
Есть много причин, по которым организация теряет фокус. Но чтобы быть более эффективным в анализе подхода, мы должны концептуализировать подход с гораздо большей точностью. И хороший способ сделать это - принять во внимание, что, поскольку ресурсы, которыми располагает организация, всегда ограничены, она должна наиболее выгодно использовать их, для чего она должна сосредоточиться на выполнении тех действий, на которые она наиболее способна (в В экономических терминах речь идет о сравнительных преимуществах), для которых вы должны посвятить свои усилия производству товаров, услуг и обслуживанию рынков или их сегментов, из которых вы можете достичь максимальной прибыльности.
Тем не менее, мы можем продолжить, чтобы проверить различные причины, которые вызывают размытие:
- Незнание принципа подхода владельцами, менеджерами, чиновниками, консультантами и профессионалами. Принимая во внимание большую важность рассматриваемой темы, действительно удивляет отсутствие существующих знаний по этому вопросу. Отсутствие четкого определения организационной миссии. Незнание или размытое видение бизнеса, в котором он находится, приводит к тому, что компания либо не обучена, либо получит гораздо лучшие результаты, получая их от третьей стороны. Компании, которые производят свое собственное программное обеспечение или имеют собственные отделы разработки рекламы, основной деятельностью которых является строительство или производство, являются ярким примером этого. Но эти наблюдения также действительны для тех организаций, которые не имеют четкого определения, какие продукты,услуги и рынки должны удовлетворить. Невозможно быть хорошим во всем и для всех: недопонимание руководством экономических принципов, касающихся уменьшения предельной доходности и неэффективности масштаба и масштаба. Как только определенные уровни активности были превышены, общая прибыль начинает уменьшаться. Организационные и бюрократические структуры, которые поддерживают растущее разнообразие линий и рынков, уменьшают как их контроль, так и способность реагировать. Незнание этих правил приводит к тому, что работодатели и менеджеры подвергаются размытию. Незнание принципа 80/20. Если 80 процентов деятельности, клиентов или рынков приносят только 20 процентов прибыли, а остальные 20 процентов приносят оставшиеся 80 процентов прибыли,Логичная вещь заключается в том, чтобы сконцентрировать ресурсы на тех видах деятельности, которые приносят наибольший потенциал для получения выгод, избегая склонности к поиску предельных выгод и возможного синергизма. Поиск чрезмерной диверсификации для снижения уровней риска. Учитывая, что чем более диверсифицирована компания, тем ниже риски, которым она подвержена, является еще одной причиной, ведущей к постепенной потере фокуса. Поиск новых предприятий, направленных на увеличение прибыли. Другая причина - синдром успеха - сбрасывание финансовых ресурсов на новые виды деятельности или рынки после того, как существующие израсходованы, чтобы повысить или сохранить уровни прибыльности капитала и инвестиций. Чем успешнее становятся предприниматели,тем больше искушение взять на себя новые сферы деятельности. Вчерашний успех порождает веру в способность справляться с любым видом деятельности - менеджерами с имперским синдромом. С предыдущим, но с очень личным характером, связан сильный соблазн считать себя непобедимым, хотеть навязать себя всем и попытаться достичь полного господства. Таким образом, у нас есть то, что было имперским призванием таких корпораций, как General Electric или General Motors.Таким образом, у нас есть то, что было имперским призванием таких корпораций, как General Electric или General Motors.Таким образом, у нас есть то, что было имперским призванием таких корпораций, как General Electric или General Motors.
Имперский синдром
Учитывая мало что было написано об этом аспекте и сильную тенденцию многих людей впасть в него, мы относимся к этому аспекту особым образом.
Существует очень сильная тенденция, прежде всего в людях, к духу завоевания, который наследственным был завоеванием территорий, городов и рабов и который продолжался вплоть до 20-го века с доктринами и идеологиями, которые способствовали господству городов и пространств. Он представлен во многих частных лицах и компаниях завоеванием различных рынков с точки зрения продуктов и сегментов, которые призваны доминировать.
Чем больше сегментов или линий подвергается нападению, тем меньше контроль над ситуацией на каждом рынке, чем меньше специалистов в каждом из них, тем больше у них «врагов», тем более бюрократической и тяжелой становится организация, и тем больше у них проблем. объект лечения и разрешения.
Многим приходится испытывать вкус «поражения» или несчастья, чтобы осознать знаменитую фразу «сапожник к твоей обуви».
Призыв быть непогрешимым, быть способным делать все, быть вне всяких ограничений побуждает менеджеров совершать грубую ошибку, открывая много фронтов, и много раз одновременно. Стремление к власти, стремление к богатству, управление огромными денежными суммами, наличие большого числа служащих, в виде армии, заставляет бизнесменов терять фокус.
Все мы хорошо знаем, как распался СССР, империалистические цели Японии, Наполеона и его армий, разбросанные по всей Европе, или иррациональные притязания на господство нацистской Германии. Точно так же в бизнесе, будь то малый или большой, притворство, что оно сражается на бесчисленных фронтах, приводит к снижению концентрации, потере контроля и увеличению уровня отходов.
Фокус и позиционирование
Одним из значительных преимуществ этого подхода является достижение более точного позиционирования компании, бренда или специалиста в сознании потребителей, что делает возможным, чтобы бренд или название было синонимом продукта или услуги. Поэтому, когда мы говорим «Котлер», мы говорим о «Маркетинге», а когда мы говорим «Кросби», его связь с «Качеством» очевидна. Точно так же «McGraw Hill» является синонимом «книг», «Coca Cola» для «безалкогольных напитков», «Honda» для «двигателей», «Toyota» для «автомобилей» и «Google» для интеллектуальной поисковой системы. Если компания или профессионал стремятся удовлетворить множество сегментов или разнообразных предложений, вопрос заключается в том, как это позиционируется в сознании потребителей?
Чем больше внимания, тем лучше позиционирование, а вместе с этим - больший спрос и, как следствие, более высокий уровень прибыльности. Поскольку компания теряет фокус, она теряет позиционирование и прибыльность.
Генерация проблем из-за недостатка внимания
Недостаток внимания приводит к использованию ресурсов менее эффективным и действенным образом, что приводит к снижению уровня прибыли или даже убытков. Отсутствие фокуса заставляет компанию противостоять на многочисленных фронтах, сталкиваясь с конкурентами, которые, будучи более сконцентрированными, находятся в лучших условиях для победы, даже с меньшими ресурсами. Открытие многих фронтов ведет к рассеиванию ресурсов, потере власти и неспособности менеджеров сосредоточить свои силы и опыт на конкретной проблеме.
Чем выше степень размытия, тем менее гармоничным и сбалансированным является организация и ее управление. Эти наиболее выгодные аспекты больше не используются для своевременного распределения ресурсов в бесконечном количестве видов деятельности и задач, которые не так важны.
Чем больше количество действий, тем больше должны быть не только выделенные им ресурсы, но также размер и количество административных задач, которые это влечет за собой.
Компании, которые начинают добиваться значительных успехов в определенной отрасли деятельности, считают, что они могут повторить успех с равной платежеспособностью в других отраслях, но затем время показывает, что они показывают иначе. Снижение уровня товарооборота, убытки от морального износа, увеличение общих расходов являются одними из многочисленных симптомов, которые приводят и вызывают падение прибыли и, следовательно, прибыльности.
Чем больше организация концентрирует свои усилия на определенных кривых опыта, тем эффективнее она использует ресурсы, достигая меньших затрат и времени отклика, меньших уровней дефектов и более высокого уровня удовлетворенности клиентов и потребители.
В среднесрочной и долгосрочной перспективе отсутствие целенаправленности мотивирует потерю конкурентоспособности и, соответственно, ставит под угрозу их собственное выживание.
Как исправить размытие
Во-первых, бизнес, в котором компания хочет, может и должна конкурировать, должен быть пересмотрен. Не всегда желание - это сила. Важно четко признать ограничения и действовать соответственно.
Определив и / или переопределив организационную миссию, мы должны приступить к устранению этих действий за ее пределами.
Покупка у третьих лиц и аутсорсинг являются одними из решений. Другой заключается в том, чтобы отделить эти виды деятельности, не связанные напрямую, в других областях, с другими брендами или именами, другими менеджерами и возложить на них ответственность за получение результатов. Она предоставляет свои услуги материнской организации, как и другим компаниям.
Продажа сторонним бизнес-единицам, которые не вписываются в новую стратегическую бизнес-матрицу, является наиболее рекомендуемым средством восстановления баланса между корпоративным управлением и деятельностью.
Сильная реклама вокруг специальности или рынка, с которой компания столкнется исключительно, является способом переориентации и изменения ее позиции в сознании клиентов и потребителей.
Выводы
Ресурсы скудны, это основное и фундаментальное правило экономики, правило, которое никогда не следует забывать. Правило, которое подразумевает наиболее эффективное и действенное использование ресурсов, которыми располагает организация. Быть более эффективным и действенным подразумевает использование таких ресурсов в деятельности и процессах, для которых у вас есть больше знаний, способностей, опыта и навыков. Человек может практиковать дзюдо, каратэ, кунг-фу, па-куа и айкидо, но он никогда не станет великим учителем во всех из них. Точно так же компания или профессионал смогут столкнуться со многими видами деятельности, но они никогда не будут лучшими во всех из них, и, таким образом, подвергаются битве за рынки, теряя в руках тех, кто, обладая большей специализацией, имеет условия для ее преодоления.
На все более конкурентных рынках большее внимание создает лучшее позиционирование со всеми вытекающими отсюда последствиями в борьбе за место в сознании потребителей и потребителей.
Фокус является первым шагом в достижении позиционирования, и, следовательно, его решающее значение.
Профессионалы и менеджеры должны учитывать риски, которым они подвергаются из-за их чрезмерной диверсификации, а также осознавать, каким образом они неосознанно разводят свои ресурсы в бесчисленных операциях и действиях, которые приводят к отходам.
Компания с небольшим персоналом и ориентированная на производство действительно хороших вещей, скорее всего, будет более гибкой и, следовательно, более способной реагировать на угрозы и конкурентные возможности, чем диверсифицированная бюрократия.
Стратегическая переориентация включает в себя сосредоточение бизнеса на нескольких действительно связанных навыках, действиях или ресурсах, которые, вместе взятые, позволяют компании достичь отличных результатов в нескольких областях. Компания должна избавиться от всего, что чуждо этим основным видам деятельности. Ни одна компания не должна следовать стратегии, направленной на то, чтобы не быть лидером в чем-либо.
Поскольку перефокусировка часто подразумевает увольнение многих людей без работы, для головных офисов это одна из самых сложных задач. Но предприятия не работают эффективно, если они остаются в тисках большого и мощного корпоративного офиса. Управление компанией с большим административным персоналом - это что-то вроде полета на самолете с большим количеством свинца на одном крыле - у вас больше шансов остаться в воздухе, если кончик крыла обрезан. После того, как компания потеряла большую часть своих накладных расходов, она должна применить те же принципы к своим операциям, что и к своей стратегии: она должна сосредоточиться на тех немногих вещах, которые требуются для того, чтобы действительно преуспеть.
Сосредоточенный и тощий бизнес, в котором лучшие управленческие таланты участвуют не в управлении процессами, а в ядре бизнеса, гораздо более конкурентоспособен и успешен, чем многопрофильная и дряблая корпоративная группа.
Библиография
Фокус. От этого зависит будущее вашей компании - Al Ries - McGraw Hill Publishing - 1996
Операционное управление - Джек Мередит - Редакционная Лимуза - Wiley - 1999
Финансовое оздоровление компаний - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2004
