Ценностный подход в организациях

Резюме

В этой работе сделан анализ полезности ценностного подхода в организациях, исходя из стратегического направления, эта работа была применена в компании Copextel de Villa Clara, основанной на выявлении идеальных условий для содействия изменениям. организационной культуры, организация, которая находится в улучшении бизнеса.

Это связано с необходимостью содействовать работе с организационными ценностями и ее полезностью для достижения сближения целей и согласованности действий между работниками и организацией с учетом того, что она дополняет существующую модель «Стратегическое управление по целям».

В работе предлагается процедура из семи ключевых шагов для улучшения процессов управления на основе органического введения приоритетов в порядке организационных ценностей.

Введение.

Изучение организационного функционирования в последнее время стало одним из основных источников знаний для исследователей в области управления бизнесом. Этот интерес позволил проникнуть в сложный мир человека и труда, а также позволил познакомиться с разнообразием психологических структур, имеющих значение для его понимания. Хотя накопленный опыт по этим предметам все еще недостаточен, можно утверждать, что он направил внимание специалистов и менеджеров на важность реализации ценностного подхода в качестве существенной и определяющей валюты для достижения успеха в организации.

Деловые организации по сути являются людьми, и, следовательно, они сосуществуют с людьми, чье поведение и отношения отвечают культуре, в которой преобладают обряды, руководящие принципы и кодексы, что проявляется в отношениях, отражающих ценности. Эти ценности регулярно поддерживаются глубоко укоренившимися убеждениями, как в индивидуальном, так и в коллективном духе, которые часто не совпадают с новыми взглядами, с новыми парадигмами и с новыми подходами к разнообразным и сложным ситуациям и социальным отношениям, которые порождает современность.

Вопрос ценностей сложен с любой точки зрения. Заинтересованная сторона вряд ли найдет предложения, критические замечания и всевозможные анализы, проведенные специалистами предмета, решившими уточнить и определить их термины. Эти усилия и рост исследований ценностей в организации, в первую очередь, связаны с тем, что они становятся решающими в качестве критериев для принятия стратегических и тактических решений. Значения определяют результаты, которые наиболее ожидаемы участниками организации, и указывают членам организации, как они должны действовать.

Куба, погруженная в процесс экономического восстановления и ориентации на новые рынки, считает жизненно важным продвигать в организациях знания об общих ценностях в своей культуре, что впоследствии приводит к экономическому, технологическому и человеческому развитию в основы организационной культуры.

Так что в национальных компаниях и в других организационных единицах навязывается прогресс в человеческом мышлении, так что ценности ставятся в центр всех действий. Это усугубляется после исчезновения социалистического поля, постоянного снижения интегральной эффективности, почти полного ограничения ресурсов для производства и услуг, а также демотивации его персонала, из-за расширения возможностей новых секторов с более привлекательными предложениями в Относительно всеобъемлющего уровня жизни для своих работников.

В кубинском деловом секторе были предприняты решительные шаги в применении Стратегического директората для удовлетворения потребностей и потребностей страны, в которой приверженность компаний и производственных предприятий становится ключом к достижению успеха для предоставлять экономические решения с большей эффективностью и производительностью для консолидации кубинской экономики. Но это обязательство неэффективно, а основывается на четко определенных, сгруппированных и контекстуализированных ценностях в соответствии с организационной стратегией, следовательно, необходимо учитывать ценности, поскольку они достигают уровня деноминации и не интегрированы из стратегическая, тактическая и оперативная точка зрения, это проблематичная ситуация данного расследования.

Из чего вытекает следующая научная проблема:

Как компании должны улучшить, чтобы стратегически, тактически и оперативно интегрировать ценностный подход в контексте стратегического управления?

Общая цель:

Внедрить ценностный подход согласно контексту Стратегического менеджмента, примененного к компании Copexpel Villa Clara, которая занимается улучшением бизнеса.

РАЗРАБОТКА

Работа начинается с изучения ценностей как важнейшего способа определения фундаментального характера каждой организации, они представляют собой основную убежденность в конкретном способе действия (индивидуальном или социальном) и позволяют установить основы для понимания установок, мотивации и ожидания людей.

В организационной сфере ценности определяют фундаментальный характер каждой организации, создают чувство идентичности и устанавливают руководящие принципы для реализации ее практики, политики и процедур. С другой стороны, хотя организационные ценности являются адекватным средством борьбы с турбулентными средами, их появление в рамках организационной культуры действительно может занять несколько поколений. Поэтому усилия социологов должны быть направлены на создание механизмов или стратегий, способствующих ускорению появления и закрепления таких организационных ценностей. Для исследования авторы предполагают концепцию доктора Майкла О'Коннора:

По его словам, когда мы говорим о ценностях, под этим термином мы подразумеваем, конечно, ряд бизнес-ценностей, которые используются в качестве стандартов для того, чтобы организация и люди ежедневно принимали решения.

Из библиографического анализа были приняты критерии, по которым устанавливаются категории и иерархии значений. Эти критерии включают в себя следующее:

• DurabilityIntegralityFlexibility: SatisfactionPolarityHierarchyTranscendenceDynamismApplicabilityComplexity.

Таким образом, не существует желательного упорядочения или уникальной классификации ценностей, они были сгруппированы в объективные и субъективные (Frondizi, 1972) или низшие (экономические и эмоциональные), промежуточные (интеллектуальные и эстетические) и высшие (моральные и духовные) ценности. Rokeach (1973) сформулировал инструментальные ценности, относящиеся к способам поведения (моральные ценности) и терминальным ценностям или относящиеся к желаемым состояниям существования (мир, свобода, счастье, общее благо). Кент Клоук и Джоан Глосмит делят их на ценности в отношениях, ценности в процессе, ценности в общении, ценности на работе и ценности в личной жизни.

В связи с особенностями и целью исследования мы предполагаем две большие группы значений в соответствии с классификацией авторов Сальвадор Гарсия и Шимон Долан.

Окончательные значения связаны с видением (Куда мы идем?) И миссией (К чему мы идем?). Это также определяет их как стратегические ценности.

Инструментальные или эксплуатационные ценности - это ценности, связанные с мышлением и делами, с которыми организация намеревается отвечать требованиям окружающей среды или интегрировать свои внутренние напряженные отношения, чтобы достичь своего видения и выполнить свою миссию. Эти ценности называют их тактическими или общими.

Разговор о ценностях не означает, что цели и стратегии должны быть забыты. Управление ценностями (DpV) не отменяет управление по целям (DpO) и стратегическому планированию (PE), но дополняет их и облегчает их реализацию, придавая им большее значение. Фактически, все интеллектуальные DpO и PE уже каким-то образом обрабатывают значения. DpV намеревается систематизировать его.

Особое значение для нашей страны имеет внедрение ценностного подхода в контексте стратегического управления по целям и особенно в компаниях, которые погружены в процесс улучшения бизнеса. Но почему ценностный подход?

Ценностный подход в стратегическом управлении по целям - это уникальный опыт, применяемый в настоящее время на Кубе, который предполагается распространить на все компании в стране, когда у них есть необходимые условия.

Согласно Мериде (2003), ценностный подход… ». Состоит из организаций, которые определяют набор общих ценностей, которые являются неприкосновенными, и отличают их от остальных ценностей, чтобы претворить их в жизнь таким образом, который вызывает приверженность, энтузиазм и постоянную преданность делу. через работу »

Основными целями ценностного подхода являются:

• Знания и компетентность. Интеграция с синергией и общими ценностями. Совершенствование, эффективность, производительность и качество. Внимание к человеку.

Подход, основанный на ценностях, позволит работнику организации выяснить, в чем смысл их работы, исходя из результатов, которые должны быть достигнуты коллективно для формирования культуры приверженности. Культура приверженности требует, чтобы стратегии организации сошлись с личными стратегиями, чтобы стимулировать личностное развитие с программами качества жизни на работе.

Вот уже несколько лет кубинская компания стремится добиваться эффективности, результативности и конкурентоспособности любой ценой, и существует множество изменений, с которыми она сталкивается для достижения этой цели. Среди них наиболее важные связаны с внедрением систем качества, систем экологического менеджмента и совершенствования бизнеса, все это является частью единой цели: добиться конкурентоспособности национальной компании.

Карлос Лейдж сказал: «Это изменение в менталитете боссов, которые должны понимать, что успех или неудача их компании в корне зависит от него, его группы управления и его группы работников. Без этого преобразования не будет прогресса.

Будучи ценностным подходом, чрезвычайно новым инструментом управления, в работе предлагается ряд шагов, которые позволяют определить степень соответствия, существующего между его переменными, и определить, над какими показателями работать для обеспечения совместимости и гармоничной работы системы в целом.,

Определение окончательных стратегических ценностей.

Определение конечных значений является первым шагом в реализации ценностного подхода в организации. То, что дает согласованность организации, - это именно ясность и согласие ее целей; или, что то же самое, его целей.

Окончательные значения необходимы, чтобы иметь смысл и объединить усилия, направленные на руководство компанией в долгосрочной перспективе. Они ссылаются на тип компании, которой вы хотите стать, размер, который необходимо достичь, и дифференциацию, которая предполагается принять. Фактически, ценности, заложенные в видении, определяют основные стратегические решения компании.

Еще один набор окончательных ценностей - это те, которые интегрированы в миссию или смысл существования компании.

Результат заявки

На этом этапе проводится опрос, чтобы узнать, какое значение придают работники компании каждому из предложенных значений, используя метод опроса для выборки из 130 человек. Опросы были обработаны в Microsoft Excel. Выбранные значения были:

• Превосходство в услугахКачествоЧеловеческие ресурсыРазнообразие рынка и услуг.ПрофессионализмДолгое обучение

Переформулировка миссии и видения.

Первое, что нужно сделать на этом шаге, это проверить, содержатся ли окончательные значения, определенные на шаге 1, или отражены в миссии и видении компании.

Если они содержатся, делается следующий шаг, в противном случае миссия и видение должны быть переформулированы. Хотя это кажется простым, нужно проявлять осторожность при размещении ценностей в миссии и видении, поскольку у каждого из них свои цели. Есть ценности, которые отражают то, что компания делает или как она работает, в то время как есть другие, которые ожидают, что компания будет через несколько лет.

Можно сказать, что это переопределение миссии стало переосмыслением потенциала компании, которая уже достигла пика своего развития, и еще до того, как они начали приходить в упадок.

В качестве окончательного результата этого шага достигается включение окончательных ценностей организации в миссию и видение.

Результат заявки

Чтобы выполнить этот шаг, был рассмотрен документ, содержащий стратегическое планирование компании, во главе с миссией и видением, где было замечено, что не все стратегические ценности содержались в них. С помощью техники групповой работы эти основные категории переформулируются.

Наконец, переформулированная миссия и видение заключаются в следующем:

миссия

Мы предлагаем продукты и услуги, связанные с современными технологиями, мы отличаемся качеством, профессионализмом и ответственностью перед нашими клиентами, гарантируя лидерство на рынке, который мы обслуживаем в центральном регионе, у нас есть необходимые человеческие, финансовые и материальные ресурсы для развития наших работа

Посмотреть

Мы отличаемся превосходством в услугах, которые мы предоставляем нашим клиентам, качеством, профессионализмом и разнообразием, что обеспечивает наше присутствие во всех секторах туристического и делового рынка.

Определение эксплуатационных значений.

После того, как миссия и видение были определены, необходимо выбрать, какие эксплуатационные ценности должны служить руководством для достижения желаемого будущего.

Операционные или общие значения имеют свою собственную категорию и, следовательно, отличаются от окончательных значений. Хотя окончательные ценности являются в высшей степени стратегическими, общие ценности являются тактическими, они являются тактическим средством, используемым для достижения миссии и видения.

По определению можно сказать, что эксплуатационные значения - это те немногие критические значения, с которыми заявления организации должны выделять энергию. Они являются утверждениями основных ценностей, которые должны направлять ежедневное поведение всех для выполнения миссии и видения. (Диас Льорка, C., 2000)

Конечным результатом этого шага является список ценностей, которые разделяются в организации с точки зрения ее работников.

Результат заявки.

Путь, используемый для поиска рабочих значений, оформляется в процессе «мозгового штурма», и список значений был разделен на три большие группы или категории, определенные авторами, с которыми были проведены консультации с различной номенклатурой, но которые относятся к одному и тому же сектору. операционной культуры компании, где этические ценности соответствуют ценностям, связанным с окружающей средой, практические ценности соответствуют ценностям, связанным с управлением экономическими ресурсами, а ценности развития - это те, которые связаны с процессами внутренние люди.

После того, как значения были разделены на три предоставленные группы, список был подтвержден 48 значениями, затем с использованием метода сокращения списка, наконец, три выбранных рабочих значения:

• Этическая ценность: престиж Практическая ценность: ответственность Ценность развития: дифференциация

Формулировка декларации принципов.

После определения общих ценностей компании следует сформулировать свод принципов, который представляет собой не что иное, как концептуальное определение каждой ценности, адаптированной к конкретному контексту компании.

В этом заключается подлинность процесса поиска общих ценностей; именно в определении их коллективного значения, оперативно отождествляемого с повседневной личностью рассматриваемой компании, а не как пантеон абстрактных идеалов.

Определение декларации принципов общих ценностей является не только упражнением в решении технической проблемы; это процесс, в котором все стороны должны участвовать, чтобы совместно разработать проект и достичь соглашения.

Результат заявки.

Для успешного завершения этого шага в опрос общих ценностей был добавлен третий вопрос, в котором каждый работник должен был записать, что означает каждое из значений, выбранных в предыдущих вопросах, в контексте компании. Впоследствии менеджер обсудил, какой из предложенных критериев будет иметь преимущественную силу и будет ли необходимо изменение их формулировки.

Наконец, декларация принципов выглядит следующим образом:

Престиж: (этическая ценность)

Мы идентифицируем себя с признаниями, предоставленными высшим руководством партии, правительства и корпорации. Социальное влияние Copextel на клиентов и общество для участия в программах. Престиж, приобретенный нашими высокими технологиями, системой качества, которую мы сертифицировали Регистром Ллойда, профессионализмом, с которым мы работаем.

Ответственность: (практическая ценность)

Мы признаем индивидуальное и коллективное превосходство, ценим результаты, полученные благодаря распространению достижений работников, ежедневно используем систему морального и материального стимулирования. Мы несем ответственность за достижение целей, задач и планов нашего подразделения.

Дифференциация: (ценность развития)

Мы характеризуемся результатами, которые отличают нас как организацию перед клиентами и перед самой конкуренцией, поскольку мы выполняем работу с требуемым качеством, мы работаем над ее постоянным улучшением, мы отождествляем себя с высокими технологиями, которые у нас есть,

Связь эксплуатационных ценностей.

Истинное развитие общих ценностей в компании должно быть процессом диалога между всеми соответствующими группами интересов, а не процессом нисходящей продажи изобретенных слов наверху. (Гарсия и Долан, 1997)

Результаты, полученные при перегонке общих ценностей, необходимо воспроизвести, проанализировать и обсудить со всеми работниками. Это должно быть известно всем и принято всеми. Не формальное обсуждение документа, а конкретные дебаты о том, как определяются критерии, изложенные на рабочем месте и в повседневном поведении.

Самый простой работник должен знать, как его поведение влияет на эксплуатационные ценности организации, чтобы оно стало решающим для тех результатов, которых он хочет достичь.

С помощью этого шага можно донести до всех работников в атмосфере участия, каковы эксплуатационные ценности организации, а также ее важность. Его конечным результатом является повышение степени осведомленности работников о важности знания и принятия эксплуатационных ценностей организации.

Результат заявки.

Передача ценностей осуществлялась с помощью графических средств, таких как плакаты, брошюры, встречи с работниками, но они ни в коем случае не забывали проводить личные каскадные презентации по всей длине и ширине компании. Важно, чтобы в этих презентациях был освещен процесс участия, который был использован для их достижения.

Согласовать правила поведения с эксплуатационными ценностями.

Эксплуатационные ценности никогда не должны рассматриваться как нормативные руководящие принципы поведения, обычно воспринимаемые как учебные пособия по воспитанию. Если намерение заключается в том, чтобы относиться к сотрудникам как к взрослым по своему усмотрению, эксплуатационные ценности должны иметь характер конституции или согласованных правил игры. (Гарсия и Долан, 1997)

Ценности - это стратегические выражения, нормы - тактические. В силу этого значения не являются простым утверждением; они требуют и играют особую роль в разработке действий, соответствующих указанным ценностям. Эти действия должны стать правилами поведения для каждого из членов группы, и для этого необходимо взаимодействие каждого из них, чтобы превратить их в согласованные правила поведения.

Эти согласованные правила поведения, возникающие в результате взаимодействия каждого из членов группы, являются именно Нормами, и их несоблюдение может привести к внешним санкциям. Другими словами, несоблюдение правил, которые должны соответствовать определенным ожидаемым значениям, может означать штрафы для тех, у кого нет ожиданий, основанных на указанных значениях.

Результат заявки.

На этом этапе, после определения рабочих значений, необходимо знать стандарты производительности, связанные с каждым значением. Здесь мы задаемся вопросом: какие основные принципы действий должны служить стандартами для достижения эксплуатационных значений? Это включает в себя проведение исчерпывающего анализа правил компании, чтобы представить те, которые не содержатся. В дополнение к совместной работе с юридическим лицом компании и людьми, ответственными за соблюдение указанных правил. Мы берем престижность в качестве примера:

Стандарты поведения, связанные с этической ценностью Престиж:

Дисциплинарное регулирование.

Глава II

Статья 6: Обязанности работников, принадлежащих к территориальному дивизиону Вилья-Клара:

1. Самозабвенно служить стране, строго соблюдать директивы, исходящие от ПКК, нашего социалистического государства и главнокомандующего. Поддерживать поведение в соответствии с принципами социалистической морали, обеспечивая одинаковое поведение членов семьи в отношении их заботы и заботы. пример дисциплины, честности, скромности и трудолюбия. Основывать дружеские отношения на истинных принципах и революционных убеждениях. Быть объективным и бороться со всеми проявлениями субъективизма. Выполняйте свою работу, соблюдая принцип оптимального предоставления услуг и хорошего обслуживания клиентов. качество и профессионализм клиентов. Предоставление персонализированных услуг потенциальным клиентам.

Совместите стратегические ценности между целями и стратегиями.

Наиболее рациональный способ превратить ценности в измеримые действия - это преобразовать их в цели. Значение, которое не переводится в конкретные цели действий, является не более чем утопической целью.

Окончательные значения являются критическими переменными для успеха компании, поэтому они должны быть переведены в общие долгосрочные или среднесрочные цели действий.

Реализация поставленных целей означает приведение целей в соответствие с определенными ценностями. Необходимо сосредоточиться на совместимости, которая должна быть в конкретных действиях в соответствии с результатами, которые должны быть достигнуты.

Чтобы достичь этого, показатели измерения должны быть установлены в текущей ситуации реального развития каждой из стратегических ценностей. В случае, если эти показатели не существуют, они должны быть специально созданы.

ARC - это те, где производительность имеет жизненно важное значение для развития компании в долгосрочной перспективе. Каждая организация должна определить их и из них установить проверяемые цели.

На этом этапе получается взаимосвязь целей и стратегий компании, согласованных со стратегическими ценностями.

Результат заявки.

После завершения предыдущего этапа исследовательская группа подготавливает цели в соответствии со стратегическими ценностями организации в соответствии с миссией и видением или в соответствии с ними (таблица I). Была проведена групповая динамика, где были созданы ARC и для каждой из них стратегические цели.

Таблица I: Интеграция целей и ценностей.

Ключевые области результатов:

• Финансово-экономический менеджментМаркетКачественный менеджментЧеловеческий менеджментТехнологии

Стратегические цели были определены ARC с их соответствующими критериями для мер и стратегий, ниже мы представляем случай финансово-экономического управления.

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ И ФИНАНСОВОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Цель: добиться постепенного улучшения финансово-экономических показателей в результате повышения эффективности управления бизнесом.

Критерии измерения

1. Годовой экономический доход в размере 10,2% достигнут. План продаж выполнен. Цикл сбора не превышает 60 дней. Расходы снижаются на 1 цент за вес продаж, что составляет 46000 CUC. Стоимость за услугу составляет менее 0,75 цента. Сертификация финансовой отчетности и результаты, полученные в ходе проверок, поддерживаются как приемлемые. Цикл оборота запасов не превышает 45 дней. Непосредственная ликвидность была увеличена на 10 центов, а общая ликвидность - на 20 центов. пенсы.

Стратегии:

• Осуществлять более агрессивное управление сбором данных. Организовать систематическую очистку инвентаря при медленном движении. Систематически оценивать результаты, предлагаемые индикаторами, и выполнять соответствующие действия для повышения эффективности бизнеса. Распространять информацию об экономических и финансовых результатах среди всех работников. отдела.

Контроль и обратная связь.

Стратегический контроль подразумевает возможность принятия корректирующих действий в связи с изменениями среды, проблемами в разработке самой стратегии и в ее исполнении. Поэтому цель этого шага - периодически проверять, движется ли организация к достижению своих целей.

Результат заявки.

Основными действиями, которые контроль рассматривает в этой связи, являются:

• Постоянная обратная связь, основанная на критериях клиентов относительно обоснованности и выполнения миссии организации, запрашивающая поведение персонала в этом отношении. Постоянная диагностика для оценки возможных изменений, которые действуют в среде организации и внести необходимые исправления и меры на случай непредвиденных обстоятельств. Раз в два месяца проверять ключевые области результатов для оценки их эффективности. Ежеквартальное предоставление советов руководителей руководителей ключевых областей результатов для оценки выполнения стратегических целей, достижения их критериев. мер и действий, предусмотренных в плане действий. Ежемесячный анализ АРК со всеми сотрудниками для оценки полученных результатов,Выявить причины отклонений и принять соответствующие корректирующие меры Ежегодная встреча по оценке стратегии со всеми работниками организации для оценки ее результатов.

Созданы механизмы обратной связи, такие как контакты с клиентами, которые позволят своевременно обнаруживать отклонения, которые могут возникнуть на каждом из этапов модели. Применение опросов, интервью, наблюдений, контактов с клиентами, визитов к потенциальным клиентам и т. Д.)

ВЫВОДЫ

1. Необходимость применять стратегическое управление по целям с ценностным подходом признается в кубинском бизнес-контексте, так как человек является ключевым фактором в процессе изменений, которые осуществляются в Совершенствовании бизнеса и с его приверженностью, подготовкой и здравым смыслом. принадлежность, можно будет ответить на требования, которые страна требует от них. Подход, основанный на ценностях, позволяет идентифицировать набор общих ценностей, которые являются неприкосновенными, и отличает их от остальных ценностей, чтобы претворить их в жизнь таким образом, чтобы это вызывало приверженность, энтузиазм и постоянную преданность работе.

РЕКОМЕНДАЦИИ

1. Применение исследований в организациях, отвечающих установленным условиям и находящимся в сфере совершенствования бизнеса, продолжение обучения работе с ценностями в организациях.

Библиография.

1. Алабарт Пино, Ю. (2003). Автореферат диссертации представлен в качестве варианта ученой степени доктора технических наук, Гавана.

2. Арандия Э. и Анзардо Д. (1999). Институциональный анализ: стратегия следственной работы, применяемая в гостиничной школе "Alberto Delgado Delgado" в Вилья-Клара. Дипломная работа (неопубликовано). UCLV, Куба.

3. Бетанкур, Л.А. (1990). Опыт опыта групповой динамики. Iberoamericana de ediciones, Сан-Хуан.

4. Клоук К. (1996). 14 ценностей, которые мы должны гуманизировать, как мы работаем. Координационный центр управленческих исследований, Гавана.

5. Кьявенатто И. (1993). Управление людских ресурсов. Мегагерц Graw-Hill Interamericana. SA, Мексика.

6. Давила А. и Мартинес Н.Х. (1999). Культура в латиноамериканских организациях. Издатели двадцать первого века, Мексика.

7. Дэвис К. и Ньюстрем Дж. В. (1985). Поведение человека на работе: организационное поведение. Mc Graw-Hill, Мексика.

8. Де Соуза, А. Организационные изменения. Организационная культура, части 1 и 2.

9. Диас Льорка, С. (1999). Пример: так работает победитель. Статья, CETED, Гавана.

10. Диас Льорка, С. (1999). Лидер как агент перемен. Статья, CETED, Гавана.

11. Диас Льорка, С. (1999). Его миссия. Как спроектировать это? Статья, CETED, Гавана.

12. Диас Льорка, С. (2000). Что делать со значениями? Имейте смелость руководить ценностями. Статья, CETED, Гавана.

13. Диас Льорка, С. (2000). DPV. Некоторые мысли для действий. Статья, CETED, Гавана.

14. Диас Льорка, С. (2002). DpV в действии через тематическое исследование. Статья, CETED, Гавана.

15. Диас Льорка, С. (2002). Организационная идеология. Статья, CETED, Гавана.

16. Диас Льорка, C. (2003). Как использовать значения в адресе? Статья, CETED, Гавана.

17. Диас Льорка, C. (2003). Критерии применения ценностей в управлении на Кубе. Статья, CETED, Гавана.

18. Дуран Ю. Изменение организационной культуры. Зачем? Перефразируя Эдгара Шейна. Интернет сайт. www.analitica.com/va/economía/default.asp.

19. Иган Г. (1994). Добавленная стоимость ваших сотрудников. Prentice-Hall Hispanoamericana, Мексика.

20. Эспиноза М. и Медина С. (1998). Организационная культура: два лица одного и того же сервиса. Журнал «Управление и стратегия». UAM-A N. 14 июля-декабрь.

21. Эспиноза М. и Медина С. (1998). Организационная культура: два лица одного и того же сервиса. Журнал «Управление и стратегия». UAM-A N. 14 июля-декабрь.

22. Эстевес Ф. (1998). Система вмешательства для организационного развития бизнес-единицы TRD Caribe. Магистерская диссертация (не опубликовано) UCLV, Куба.

23. Этика. Интернет сайт. www.monographies.com / work6 / etic / etic2.shtml.

24. Фабело Корсо, JR (1989). Практика, Знания и Ценности. Издательство Общественных наук, Гавана.

25. Галлардо, А. и др. (1998). Организационная культура: Траектория изучения культуры и организационный анализ. Журнал «Управление и стратегия». UAM-A № 14. Июль-декабрь.

26. Гарсия С. и Долан С. (1997). Направление через Влалорес. Мадрид: Макгроу Хилл.

27. Гевара Эрнесто. Пьесы. Дом Америки, Гавана, 1970.

28. Leme, MT (1989). Культура и власть организуют нас. Эдитора Атлас, Сан-Паулу.

29. Лопес Бомбино, Дж. Л. Этические исследования. T1, 2, 3. ENPES. Гавана. 19871990.

30. Маркс С. (1844). Экономические и философские рукописи. Editora Pueblo y Educación, Гавана, 1975.

31. Маркс, C. (1862). Капитал. Издательство социальных наук, Гавана, 1973.

32. Menguzzato, M. (1991). Стратегический менеджмент: инновационный подход к менеджменту. Воспроизведение МЕСЯЦ.

33. Мерида Р. (2003) Ценностный подход. Электронный журнал Direccentro. UCLV.

34. Пардо Диас, JL Управление изменениями и лидерство. CD, Каракас, 1998-99.

35. Парера И. и Глез А.Л. (1999). Организационные ценности: опыт. Журнал "Транспорт, развитие и окружающая среда". Том 19 № 3.

36. Парера И. и Глез А.Л. (1999). Организационные ценности: опыт. Журнал "Транспорт, развитие и окружающая среда". Том 19 № 3