Интеллектуальная компания построена на основе качества ее человеческих ресурсов.
Для этого требуется, чтобы некоторые сотрудники играли роль преобразующих лидеров, становясь людьми, способными не только обучать своих подчиненных, но и иметь возможность делегировать им определенные виды деятельности, всегда ориентируя результаты в соответствии с целями Компании. научиться работать в команде с помощью эффективного общения и предполагать, что это обучение является непрерывной и творческой деятельностью всех человеческих компонентов компании и что оно должно постоянно преобразовываться в ответ на потребности тех же самых людей, которые его составляют. а также от той же компании или организаций и других лиц, с которыми она связана.
ВВЕДЕНИЕ.
ПРОБЛЕМА.
В настоящее время важно иметь открытый обучающий потенциал, который относится к отношению и поведению человека, чтобы знать, осуществлять или практиковать то, что усвоено.для лучшего использования жизненных возможностей в среде, в которой человек живет. Таким образом, мы сталкиваемся с появлением интеллектуальной организации, чей самый важный капитал - способность генерировать знания и технологии, изобретать и учиться, создавать новые способы и системы, чтобы конкурировать в мире в непрерывном прогрессе. Специализация и постоянное обучение станут новыми сопроводительными письмами и единственной формой продвижения по службе. Теперь важно накопить таланты, которые могут постоянно создавать и заново изобретать организацию, ее процессы, ее продукты и услуги. (Siliceo, Casares, Martínez; 2004: 30).
Так появляется термин «умная компания», то есть организация, обладающая навыками для создания, приобретения и передачи знаний. Он также обладает способностью изменять свое поведение, свой образ действий в результате приобретения новых знаний и точек зрения. Исходя из вышеизложенного и заинтересовавшись применением этой темы в организации, мы поставили перед собой задачу описать работу интеллектуальной компании на основе существующей литературы, в дополнение к проведению полевых исследований, которые Это даст данные о текущем состоянии, которое компании придерживаются в отношении характеристик умной компании.
ЛИТЕРАТУРНЫЙ ОБЗОР.
Умная компания - это та компания:
«В котором каждый из его сотрудников на всех уровнях имеет четкое определение своих ВИДЕНИЯ и МИССИИ и через них способен поддерживать себя в течение долгого времени». 5 «Это адаптируется к изменениям, которые они требуют изменения обстоятельств и того, что он получает от людей, которые составляют его постоянное стремление к улучшению, потому что он делает непрерывное обучение своему образу жизни, генерируя новые знания ».
БУДУЩЕЕ НЕ НРАВИТСЯ ДО:
«Новая эра организаций»
« В мире организаций все кардинально меняется, но в целом в Мексике самая большая драма заключается в том, что очень немногие учреждения делают что-то действительно эффективное, чтобы приспособиться к новой реальности». »
Ничто не останавливает ее, она повсюду; закрывать двери и окна бесполезно, их ход тотален; тот, кто пытается игнорировать это, только задерживает свою агонию… это РЕВОЛЮЦИЯ ЗНАНИЙ.
Те, кто думают, что мы являемся свидетелями простого изменения экономической модели, поступают неправильно, когда на самом деле нас приглашают из первого ряда, к одной из самых удивительных революций, которые когда-либо знало человечество: революции всего человека. Мы играем главную роль в стадии истощения атомных моделей, чтобы освободить место для интеллектуальных моделей.
Судьба, которая нас ждет, неумолима: в конце концов интеллект и дух работника компании взрываются и появляются с гигантской центробежной силой в четырех углах вселенной (север, юг, восток и запад), что неизбежно снижает важность физическая часть на работе и доведение силы человеческого мышления и искусства до немыслимых уровней.
Там нет пути назад; нравится нам это или нет, знание в конечном итоге процветает как центральная ось генерации богатства; Эта новая реальность трансформируется с севера на юг и с востока на запад, формы социальной организации и организационные структуры в этом новом макрокосме, где информация, технологии и человеческий капитал постепенно становятся столпами основные операционные процессы, трудовая деятельность, управление и развитие генеративного лидерства.
Клиент этого тысячелетия запустил свой боевой клич: он хочет новых ценностей, и он будет еще больше, если организации будут использовать больше знаний, инноваций, возможностей и скорости в своих жизненных процессах. Четыре детонатора, из которых полностью развивается развитие компаний и самого общества.
Причуды исторической эволюции поставили нас в трудную ситуацию: мы являемся «мостовым» поколением, одна нога в старой организации, которая выходит, а другая в новой организации, которая не заканчивает рисовать себя. Вышеизложенное объясняет большое сопротивление, которое некоторые лидеры должны изменить; То же самое, что понято, но не оправдано.
Таким образом, правильный вопрос к этой ситуации должен быть следующим:… Если организация PYRAMIDAL создала прототип уходящей эпохи Индустрии: Каким будет прототип новой организации в Век знаний?
Ответ должен быть убедительным, если мы хотим быть лидерами новой парадигмы: ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ.
Мы используем выражения «умная компания» и «организация обучения» в качестве синонимов. «Организация учится, когда она переводит уроки, извлеченные из ее прошлого, в нормы, которые определяют ее поведение» (Барбара Левит и Джеймс Дж. Марч, Организационное обучение, Американский обзор социологии, 1988).
ПОЧЕМУ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНАЯ КОМПАНИЯ?
Размышляя о том, что происходит в нашей стране, проблема парковки в отношении развития, в которой мы находимся, должна анализироваться с разных точек зрения, чем те, которые были затронуты до сих пор:
Первый. Больше, чем экономический застой, мы должны говорить о стоянке для бизнеса.
Во-вторых. Причины такой парковки должны анализироваться с внутренней точки зрения - по отношению к компании - не только к макроанализу, который уже был проведен в изобилии, но и дополняющим образом.
До сегодняшнего дня все тяготело к одной теме: создание рабочих мест. Конечно, эта проблема является фундаментальной, но, похоже, мы все чаще забываем о том, что занятость является следствием, а не причиной проблемы.
В действительности, больше чем создание рабочих мест, основной задачей сообщества должно быть улучшение качества жизни его членов. Неправильное видение проблемы заставило нас стать страной СОТРУДНИКОВ, потенциальных и случайных действующих лиц национальной экономической деятельности. Конечно, стране нужны рабочие места и люди, которые работают в компаниях; Но его поиск необходимо переориентировать, чтобы достичь самого важного: предпринимателей, которые создают эти компании.
Сегодня, судя по всему, пункт нашего экономического развития находится за тысячи километров, и здесь решается, стоит ли инвестировать в Мексику или нет. Инвестиции и иностранный капитал, конечно, приветствуются, но мы задаемся вопросом: где мексиканские предприниматели и бизнесмены?…
Не секрет, что нынешняя компания дает статистические ответы на динамические проблемы, возникающие в связи с новой реальностью.
В наше время, когда клиент у всех на слуху, но никому не в руках, необходимо глубоко задуматься о количестве и качестве действий, которые люди проводят в компании. Это потому, что именно там, а не в другом месте, где лежит генезис одной из главных проблем Мексики: слабой конкурентоспособности, которая у нас есть. Если мы говорим, что мы работаем с ориентацией на клиента в организациях, то:
Почему люди продолжают выполнять ту же работу, что и 15 лет назад или более, если клиент значительно изменился?
Почему вы продолжаете работать на босса, а не на клиента?
Почему никто ничего не знает о клиенте?
Почему никто ничего не знает о процессах организации?
Почему никто не знает, добавляете ли вы ценность с деятельностью, которую вы делаете?
Почему в таком динамичном и нестабильном мире работа так монотонна и ужасно скучна?
Почему вряд ли кто-то заинтересован в систематическом создании стоимости?
Почему жизнь сбежала от бизнеса?
Ответ на эти вопросы прост: потому что мы продолжаем работать в Организационной Системе, которая больше не реагирует на новую реальность, которую создает современный мир.
Вот почему наше предложение: интеллектуальная, динамичная организация VIVA, которая движется к клиенту и в которой систематически обучаются предприниматели и предприниматели; организация, которая перестает быть контейнером проблем, становиться генератором решений… все это благодаря работе интеллектуальной системы компании.
Когда систематическое улучшение внедряется в нормальную жизнь компании, прогресс происходит квазиавтоматически, как на уровне людей, так и команд, что порождает интеллектуальную компанию.
НОВЫЙ СПОСОБ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА
«Бизнес - это синоним проблемы;
Тот, кто ищет бизнес, стремится решать проблемы;
следовательно, тот, кто хочет вести бизнес в новую эпоху, надо искать какие проблемы сегодня и завтра
дело в их решении… »
Спустя сто пятьдесят лет новый призрак путешествует по миру, он уже не призрак коммунизма, а призрак революции знаний. В организациях ситуация кардинально меняется, и самая большая драма - это тот факт, что в целом в Мексике очень немногие учреждения делают что-то действительно эффективное, чтобы приспособиться к новой реальности.
Правила игры изменились: с рынка, где доминируют продавцы, мы травмированно перешли на рынок, где покупатели задают темп; все уже не так, как прежде, мы находимся в преддверии бури, которая оставляет индустриальную революцию, чтобы широко открыть двери революции знаний, с печальным недостатком для нас, как страны, наслаждаясь полным медом уходящего индустриального века и не будучи готовым к тому, что грядет.
Изменения у всех на слуху, и, очевидно, новые концепции, которые они несут, достаточно хорошо поняты горсткой лидеров в нашей стране; которые смогли увидеть это как возможность. Однако большинство из них еще не готовы к протекционизму в своей повседневной работе, что отражается в их пресловутой неспособности ответить живому клиенту сегодня.
Успех или провал бизнеса не является результатом великих или вопиющих решений, которые определенный человек принимает в момент вдохновения. Скорее, он преуспевает или терпит неудачу благодаря сумме небольших успехов или ошибок, которые склоняют баланс в ту или иную сторону. Текущая проблема с успешным статусом компании сегодня состоит в том, что такой успех имеет все более короткую жизнь; Мы видели предприятия, которые внезапно вынуждены прерывать свои праздники, связанные с бананзой, благодаря новым угрозам и ударам от глобальной конкуренции, которая наконец достигла своих дверей.
Так называемая техническая неподвижность, состоящая из скудной руководящей работы, представленной некоторыми передовыми компаниями, задыхается от чрезмерного администрирования и преувеличенного анализа; в настоящее время она становится главной причиной их истощения в качестве указателей. Успех в наши дни больше не является «стабильным» наследием для всех, он все больше становится относительной переменной, реальность которой эфемерна и непоследовательна во времени; При этом мы можем привести к успеху только с высоко динамичным бизнес-мышлением.
Столкнувшись с такой ситуацией, приятно видеть бизнесменов, которые заинтересованы в том, чтобы узнать, как противостоять вызовам новой эпохи бизнеса, посещать конференции, ярмарки и беседы, пожирать книги и журналы, которые помогают им дать ответы на тяжелую ситуацию, в которой находятся их организации., Однако это может быть обоюдоострый меч, потому что, когда вам не хватает личного и делового видения, вы можете потеряться в море «QUES», которые существуют на рынке, не поднимая «COMOS».
Несмотря на это, все еще заслуживает похвалы то, что руководители компаний беспокоятся о разработке новых стратегий, посвящая себя, прежде всего, знанию того, что происходит в их среде, и стремясь заложить основы для развития делового мышления в соответствии с новыми обстоятельствами, которые создает текущая среда. бизнеса.
Вот несколько моментов, которые бизнес-лидер должен рассмотреть в отношении своей среды, чтобы лучше охватить различные ситуации и направить свою компанию на путь трансформации в организацию мирового уровня:
1. Идеи смещают атомы. Основными составляющими современных производственных систем являются ускоренный сбор и передача информации, генерирование, структурирование и распространение знаний и постоянное обновление рабочей реальности людей с помощью технологических инноваций. Бизнесмен, который хочет быть в борьбе, должен подумать над этим и найти способ собрать эти элементы, потому что без них он будет плавать только в бурном море текущего бизнеса.
2. Бесспорный триумф экономики "свободного предпринимательства". Очевидно, что мировая экономика останется ориентированной на рынок, даже несмотря на усилия, предпринятые некоторыми идеологиями, преодоленными новейшей историей, и что по непонятным причинам все еще занимают большие пространства в национальных и международных средствах массовой информации.
3. Скорость: отличительный признак новой экономики. Предприниматель должен иметь в виду, что с точки зрения процессов он погружен в настоящую гонку со временем. Сегодня лучшие клиенты держат те предприятия, которые могут быстро решить их проблемы, и без малейшей жалости отказываются от компаний, которые заставляют их ждать решения своих задач.
4. Фактор возможности. Традиционные элементы, создающие богатство, основанные на «твердых» активах, быстро вытесняются разными элементами - скоростью, возможностями и деловыми навыками. Возникает необходимость предложить адекватную организацию, то есть при поддержке людей, которые систематически учатся на каждом опыте (успехе или неудаче) постоянно совершенствоваться. Это абсолютно необходимо, чтобы иметь возможность своевременно реагировать на требования
предыстория (в основном время) и форма клиента новой Эры, который больше не хочет присутствовать отсутствующего сотрудника, который ничего не решает; но активным интрапренером (внутренним предпринимателем), который решает свои проблемы, как любой предприниматель, который беспокоится о том, чтобы не потерять своего клиента.
5. Операционная структура как дополнение к функциональной. Большая мобильность, которую представляют рынки нового тысячелетия на пути к веку знаний, требует четкой предпосылки: если клиент меняется, процессы должны меняться; следовательно, действия, которые включают их, также должны делать это.
Это приводит нас к острой необходимости разработки гибких организаций, которые могут перемещаться (с операционной точки зрения) туда, куда движется клиент; если вы не хотите становиться устаревшими и выходить из конкурентной гонки очень скоро, как это происходит с этими жесткими и застойными сущностями, из-за их высокомерия или невежества.
С новой реальностью, экономия за счет масштаба, представленная крупными компаниями, осталась позади, и для небольших компаний открывается широкий спектр возможностей благодаря экономике с широкими возможностями. Крупные компании, со своей стороны, имеют только альтернативу реструктуризации в мелкие организации, связанные в бизнес-сети, где бывшие сотрудники становятся клиентами и поставщиками между собой, в построении ценности для конечного потребителя.
6. Расстояние больше не проблема благодаря технологии. Для бизнесмена полезно принять во внимание его стратегию, чтобы учесть, что технология стерла расстояния. Коммерческие транзакции и инвестиции больше не находят препятствий в этом факторе, теперь успешные транзакции зависят от скорости, с которой они выполняются.
7. Продукт теперь является контейнером стоимости. Продукт или услуга содержат материальные ценности, которые представляют многие или несколько человеческих ценностей членов компании. Лидерам бизнеса новой эры придется оставить позади примитивную мысль о «обучении» людей, стремиться к их комплексному развитию, начиная с укрепления общечеловеческих ценностей, поскольку в конечном итоге они будут воплощены в действия. которые составляют деятельность людей; То же, что составляет процессы, которые приводят к продуктам и / или услугам, которые компания предлагает своим клиентам.
8. Люди, всегда люди. Человеческий «ресурс» больше не воспринимается как ресурс и возвращается к своей человеческой ценности. Новая реальность требует, чтобы люди рассматривались не как очередной ресурс компании, а как единственный источник ценности. Человек поднимается над своей позицией «узуфруктуриста» ресурсов или ресурсов бизнеса и становится их администратором и капитализатором. Мы называем это переводом RESCUE человека, так как мы хотим, чтобы компания снова состояла из людей, а не из рабочих, служащих или рабочих.
9. Миссия, ценности и корпоративная культура. Отныне невозможно оставаться в конкурентной среде, если сплоченность и развитие компании не будут
они поддерживают миссию, которая фокусируется на общей судьбе; в ценностях, которые придают ему внутреннюю идентичность и бизнес-культуру, которая воплощает твердую позицию в его среде.
10. Философия работы переопределяется по своей сути. Успех работника будет зависеть от новой ценности, которую он генерирует, структурирует и распространяет, чтобы организация развивалась в направлении своей миссии-видения. Очень близки времена, когда успешный бизнес-процесс не учитывает безразличных и высокомерных работников, не позволяя им создавать новые ценности и осуждая их выполнять «тяжелую» работу компаний. В новом подходе к работе ледяные позиции становятся теплыми позициями поддержки для достижения целей компании, которые вместе были определены.
11. Работа на основе ценностей. Нет сомнений в том, что в нашей стране и остальном мире происходит «этическая революция»; Постепенно предприниматель осознает, что человеческие ценности, независимо от религиозных или моральных позиций, представляют собой одну из лучших инвестиций, которые могут сделать организации.
Понемногу клиенты остаются с теми поставщиками, которые разделяют их ценности; Каждый день мы видим все больше потребителей, которые предпочитают платить более высокую цену за продукт, произведенный компанией, которая работает в соответствии с ее ценностями; Они предпочитают иметь поставщика, с которым они имеют этот тип близости, в поисках более длительных деловых отношений.
В этих основных пунктах мы представляем основные элементы изменений, которые должны быть приняты во внимание предпринимателем, который желает предвидеть скорое будущее, которое навязывается нам, и который вскоре точно отделит тех, кто принял во внимание эти предупреждения, которые нам дает история. современник, от тех, кто его игнорировал.
ДИНАМИЧЕСКИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ И СТАТИЧЕСКИЕ КОМПАНИИ
«Серьезная ошибка допущена при измерении здоровья компании исключительно ее финансами, поскольку они показывают влияние, а не причины ее жизненно важных показателей…»
В прошлые годы в нашей стране были представлены завышенные темпы инфляции. Большие слабости компаний оставались скрытыми под волной неопределенности. С другой стороны, в наши дни, когда уровни инфляции значительно снизились, были выявлены сильные и слабые стороны предприятий и тех, кто ими управляет.
Со временем мы видим, как разница в моделях бизнес-администрирования становится более ощутимой; С одной стороны, у нас есть бизнес-лидеры, которые твердо убеждены в том, что проблемы, с которыми сталкивается их бизнес, связаны с внешними по отношению к организации причинами и что это всего лишь вопрос «плохой полосы», переживающей те годы, когда чистый талант мог преуспеть в компании.
С другой стороны, есть бизнес-капитаны, которые считают, что изменение позиции относительно будущего их экономического субъекта необходимо, так как в настоящее время необходим другой тип философии и отношения, чтобы противостоять искусству, что становится все более трудным, чтобы делать бизнес.
В настоящее время существует дихотомия между бизнес-лидером, который смотрит на прошлое, и который отвечает за статичные компании, которые создают впечатление, что они предназначены для простого выживания, и лидером, который смотрит на будущее, который отвечает за динамичные компании., рассчитанный на постоянный рост и успех.
Те лидеры, которые обеспокоены будущим организаций, которые они возглавляют, являются настоящими «нутами за фунт», так как все они заняты настоящим, «жесткими показателями» компании; но очень немногие заинтересованы в создании места для своих организаций в будущем.
Эти менеджеры, которые ищут будущее для своих компаний, обычно страдают от недопонимания других лидеров, которые, слепо «управляя» компанией, стремясь выполнить «то, что хотят начальники», становятся яростными критиками тех, кто жертвует территорией. комфорт рисковать, чтобы компания могла выжить в будущем.
Мы можем заключить эти пункты со следующей информацией:
Размышляя о том, что указано в таблице выше, становится очевидным, что именно это мы должны сделать, чтобы направить наш бизнес на путь развития во всех аспектах. Хорошо помнить, что хороший лидер - это не тот, кто принимает много решений, а тот, кто учит стратегическим ориентирам, чтобы каждый принимал свои собственные решения.
Хороший лидер - это тот, кто работает с другими людьми и для них; тот, кто берет на себя ответственность; тот, кто примиряет интересы; тот, кто обнаруживает проблемы и формулирует стратегии решения; тот, кто убеждает и убеждает; тот, кто принимает соответствующие решения, тот, кто направляет людей к их развитию и куда они хотят идти, тот, кто ставит цели и устанавливает приоритеты…
ИЗМЕНЕНИЯ В КОМПАНИИ
«Все, что устареет в компании, имеет выход; активы, методы, политики и т.д.; единственное, что не имеет средств правовой защиты, - это когда предпринимателю приходит на ум моральный износ… там нечего делать… "
Этот некогда победивший ритейлер безнадежно наблюдал, как его малый бизнес неумолимо томился при полном отсутствии покупателей; Затем он спросил своего успешного соседа: почему я терплю неудачу, если я работаю больше, чем раньше? Что я делаю не так?… «Вы не делаете ничего плохого», - ответил успешный торговец. делать вещи, которые, хорошие или плохие, в настоящее время не имеют смысла… »
Подобные размышления помогают нам в разгар смены парадигмы найти трех типов предпринимателей:
- те, кто знает, что все изменилось, а также знает, как адаптировать свои компании к этим изменениям;
- Те, кто знает об изменениях, но не знает, как их посадить внутри своих экономических единиц и, наконец, - Те, кто до сих пор не знают, что все изменилось и логично, не имеют ни малейшего представления о том, как проникнуть в такие изменения в своих компаниях.
В настоящее время многие лидеры бизнеса деконцентрированы; Несмотря на то, что они работают все больше и больше, они мотивируют своих сотрудников лучше, они открывают раньше и закрывают свои операции позже, но в финансовом отношении они идут хуже. Это связано с очень простой вещью; Они делают вещи, которые на новой экономической арене больше не имеют смысла; Они не понимают, что вам нужно сделать редизайн, то есть заново изобрести свой бизнес в соответствии с текущими правилами игры.
Грустно видеть, как бизнесмены цепляются, желая растянуть вчерашний успех там, где просто нет бизнеса; делая вид, что продолжает работать в соответствии со старыми условиями конкуренции, посреди бурного текущего рынка, который отправляет вялые предприятия на холст, и который меняется со скоростью света.
Первое, что должен понять каждый, кто хочет вести бизнес по-новому, - это признать, что в настоящее время мы работаем на рынке покупателей, а не на рынке продавцов, как мы привыкли.
В будущем, которое уже на нас, устойчивое преимущество и постоянные результаты будут вращаться вокруг предпринимательской способности подняться над текущими изменениями и обладать простыми и универсальными принципами, которые объединяют все секреты успеха в направлении бизнес.
Великий секрет бизнеса сегодня и на все времена - это нечто очень простое, и оно состоит в том, чтобы удовлетворять клиентов, сотрудников и партнеров компании. Все остальное, что делается или не делается в компании, тяготеет к этому принципу.
Все предприятия, которые обанкротились в мире, сделали это, потому что они были неспособны или не желают следовать этому универсальному принципу.
Чтобы стать «гражданином мира» в этом новом экономическом макрокосме, мы должны освоить новые ключевые концепции новой глобализирующейся реальности. К сожалению, мы видим, что многие предприниматели обижаются, когда им говорят, что им необходимо научиться принимать успешные решения, однако результаты, которые мы видим в их экономических единицах, показывают, что они продолжают совершать чрезвычайно дорогостоящие ошибки из-за незнания таких простых концепций - видно в свете новой парадигмы, но совершенно незаметной под оптикой старых схем, от которых отказываются отказаться.
Основа нового способа ведения успешного бизнеса лежит в голове лидера; Сегодня самый прибыльный мега-актив современной компании. Следует отметить, что бизнес-лидер НЕ выгодно работает, а думает.
Изменение, о котором все говорят, но мало кто понимает, не является простым изменением административной модели; на самом деле мы говорим об основаниях для полного переопределения в существовании и работе организаций, чьи предпосылки уже начинают узнаваться в их «QUES», а не в «COMOS».
Деловая перспектива, чтобы понять это изменение, состоит в том, чтобы перенаправить бизнес-структуры в эту новую эру; но для того, чтобы это достигло своих конечных последствий, необходимо переориентировать смысл работы, потому что динамизм и отзывчивость, которых требует этот новый исторический этап, не могут быть достигнуты с сотрудниками, которые меньше роботов, чей главный грех точно думать и действовать как сотрудники, когда новая реальность требует, чтобы все члены организации думали и действовали как предприниматели.
Сегодня организация должна быть компанией предпринимателей, а не работников. Но проблема начинается с того же лидера компании, который отказывается думать как настоящий бизнесмен; Реальность такова, что многие из них привыкли думать о себе как о сотрудниках (если компания небольшая) или о слепой системе, если это большая компания.
Чтобы убедиться в вышесказанном, достаточно проанализировать действия, которые лидер выполняет каждый день, поскольку мы обнаруживаем, что время на выполнение оперативных функций истощается, что любой может выполнять, если обучен; Вышесказанное заставляет его полностью забыть о жизненно важных действиях, которые может выполнять только он, и, поскольку он не выполняет их, просто случается, что компания находится в дрейфе, во власти хороших или плохих времен, так что она идет хорошо или плохо,
Новый способ ведения бизнеса требует, чтобы бизнес-лидеры, обладающие большой самокритичностью, действовали, как утверждают некоторые институты: «согласно времени и вечно для духа…»; то есть с очень динамичным лидерством, где суть этого мышления заключается в том, чтобы рассматривать знания как актив компании.
Нет сомнений в том, что скорость, с которой обучается человеческая команда организаций, в ближайшем будущем станет не только сильным конкурентным преимуществом, но и конкурентным преимуществом компании.
Мы говорим о том, что будет его глубоким конкурентным преимуществом, поскольку по мере продвижения в этой новой эре продукты и услуги, которые компания предлагает рынку, приобретают все более эфемерный характер, поэтому крайне опасно нарушать конкурентное преимущество организации в одном из них. В нынешних обстоятельствах использование этого «преимущества» даст бизнесу превосходство только на несколько месяцев, в то время как конкуренция копирует или улучшает продукт или услугу.
По этой причине новая бизнес-стратегия основана на систематическом развитии людей, чтобы они могли на конкурентной основе решать проблемы клиентов и, как следствие, способствовать постоянному росту заинтересованных сторон компании.
Производительность больше не нужно искать, она по существу исчерпана, pes: что еще мы можем получить от людей с психомоторной точки зрения, как это было сделано до сих пор? Эти схемы производительности, основанные на «основной массе» людей, больше не имеют смысла в макрокосме, который меняется каждый день; Сегодня стратегия должна быть масштабной, а не исправляться. В новом способе ведения бизнеса систематизация новых знаний, генерируемых человеческой командой, будет фактором, определяющим лидерство на рынке компаний, которые стремятся к этому.
Полное и постоянное удовлетворение клиента в ближайшие годы будет зависеть, по сути, от четырех факторов: ИННОВАЦИИ, ЗНАНИЯ, СКОРОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТЬ. Предыдущие ключевые факторы создания богатства, которые были: РАБОТА, ЗЕМЛЯ И КАПИТАЛ, должны были уйти в сундук воспоминаний.
Вот некоторые из основ нового предпринимательского, альфа и омега видения успешного бизнеса в ближайшие годы.
Панамериканский институт высшего руководства компаний IPADE предлагает 5 видов деятельности, осуществляемых интеллектуальными компаниями, для каждого из которых также требуется умственное отношение, собственные инструменты и модель поведения.
1. «Систематическое» решение проблем. Больше внимания уделяется «данным» и «фактам», чем предположениям, а также помощи с очень простыми статистическими инструментами.
2. Экспериментирование с новыми подходами. Это предполагает систематический поиск новых знаний, мотивированный возможностью расширить кругозор. Через непрерывные программы и экспериментальные проекты.
к. Непрерывные программы: цель состоит в том, чтобы обеспечить постоянный поток идей с помощью системы стимулирования, которая способствует принятию рисков, когда выгоды перевешивают затраты. Попытка дать возможность или обучить менеджеров и сотрудников проводить и оценивать эксперименты.
б. Экспериментальные проекты: подразумевает реализацию политик и руководств для будущих проектов, прецеденты созданы. Для хорошего развития проектов и экспериментов, мы должны искать многофункциональные команды, особенно если мы ищем приверженность.
3. Учиться на собственном опыте и своей прошлой истории. Действительно, знание, полученное в результате ошибок, необходимо для достижения последующих успехов, потому что, проще говоря, неудача является отличным учителем.
4. Учиться у других, из опыта других людей и из того, что они делают хорошо. Обучение у других, Benchmarking, является непрерывным исследовательским и обучающим опытом, который гарантирует, что лучшие практики в секторе наблюдаются, анализируются, принимаются и внедряются.
5. Передача знаний быстро и эффективно по всей организации. Их рекомендуют от простых отчетов - устных, визуальных, письменных -, визитов и «поездок» до стратегий текучести кадров, интенсивных программ обучения и обучения и даже программ стандартизации.
Чтобы создать интеллектуальную компанию, важно быть компанией, способной учиться или которая хочет учиться. Иногда компании учатся, как мы обычно называем, обыгрывая, поскольку в сегодняшних условиях важно максимально использовать свои ресурсы, выделяя их человеческий капитал; поэтому требуется соответствующий адрес.
Таким образом, компании понимают, что один из ключей к успеху находится в системе управления человеческим капиталом. Для чего необходимо обеспечить, в рамках культуры сотрудничества, обучения и чувства ответственности, организацию и людей с:
- хорошее лидерство
- общение
- мотивация
- Стратегическое видение
- координация
Другими важными элементами в умных компаниях являются развитие творчества и инноваций, как институциональных, так и индивидуальных, то есть достижение того, чтобы их сотрудники на любом уровне производили знания в своих областях.
Творчество понимается как способность оригинально сочетать идеи или устанавливать необычные ассоциации между ними. Например, компания Casio, когда интегрировала часы с калькулятором и повесткой дня, теперь имеет часы с камерой. Компания, которая поощряет креативность, разрабатывает новые подходы к вещам или уникальные решения проблем.
Инновация понимается как процесс преобразования креативной идеи в решение проблемы или потребности. Бизнес, который разрабатывает службу доставки для продукта, который обычно должен идти в магазин и делается, например, дома.
Как построить Организацию с подлинным обучающим потенциалом.
Питер М. Сенге в своей книге «Пятая дисциплина» предлагает пять компонентов технологий для достижения организаций, которые имеют цель обучения и применяют обучение в нем:
Системная мысль. Это концептуальная основа, совокупность знаний и инструментов, которые были разработаны за последние пятьдесят лет, с тем чтобы общие закономерности были более четкими и помогали им изменять их.
Личное мастерство. Это дисциплина, которая позволяет нам постоянно прояснять и углублять наше личное видение, концентрировать энергию, развивать терпение и объективно видеть реальность. Прежде всего интерес представляют связи между личным обучением и организационным обучением, взаимные обязательства человека и организации, особый дух компании, состоящей из людей, способных к обучению.
Ментальные модели. Это глубоко укоренившиеся предположения, обобщения и образы, которые влияют на наш способ понимания мира и действия. Дисциплина работы с ментальными моделями начинается с поворота зеркала внутрь: учиться эксгумировать наши внутренние образы мира, выводить их на поверхность и подвергать их тщательному изучению. Это также включает в себя возможность вступать в открытую беседу, где вопрос (отношение к вопросу) уравновешивается убеждением, когда люди высказывают свои мысли, чтобы подвергать их влиянию других.
Построение общего видения. Это способность делиться изображением будущего, которое мы пытаемся создать. Трудно представить себе организацию, которая достигла определенного величия без целей, ценностей и миссий, которые глубоко разделяются внутри организации.
Обучение команды. Начинается с диалога, умения членов команды отказаться от своих предположений и войти в подлинное совместное мышление.
Важность управления знаниями.
Управление знаниями можно понимать как сбор, хранение и удаление базовых данных, которые составляют основу знаний компании. То, что достигается путем объединения людей, процессов и технологий для обмена информацией и повышения конкурентоспособности. Начиная с идеи в этом все более конкурентном мире, фундаментальной вещи, которая заключается в том, чтобы использовать в своих интересах любые знания, которыми может обладать компания.
Необходимо установить приоритеты для выбора адекватной информации, которая поступает из трех источников: сотрудников, самой компании и внешних элементов (клиентов, конкурентов и т. Д.). Ранее упоминалось о необходимости умных компаний создавать культуру сотрудничества, поэтому важно убедить людей (сотрудников, начальников, директоров и т. Д.) В том, что они должны делиться информацией. С целью формирования информационных систем, которые облегчают генерацию знаний, а также принятие решений компании.
В качестве бизнес-стратегии необходимо внедрить систему управления знаниями, учитывая, что требуются базы данных или другие типы информационных хранилищ, легко доступные для тех, кто в ней нуждается, а также создание эффективных форм коммуникации. Непрерывный процесс, посредством которого обучающиеся компании разрабатывают планы, реализуют их, размышляют над ними и, таким образом, корректируют и корректируют планы по мере необходимости, отражаются в цикле обучения.
Нонака и Такеучи глубоко анализируют проблемы, связанные с созданием знаний в организациях. Для них создание организационных знаний является ключом к обеспечению развития организации. Непрерывное создание знаний - это то, что точно гарантирует, что организация меняется и развивается.
Миссия компании будущего должна взять на себя эту двойную задачу ответственности: быть великим двигателем человеческих отношений (и, следовательно, культуры) и преодолеть узкие институциональные рамки, в которых она прошла через 20-й век (некоторые из них с впечатляющими успехами), проектировать и перестраивать в сценарии устойчивого будущего. (Siliceo, Casares, Martínez; 2004: 100).
Мы можем сделать вывод, что для достижения успеха с технологиями, необходимо иметь информационную культуру. Без людей, готовых воспользоваться инфраструктурой, она бесполезна. Так что это требует хорошего отношения к человеческому фактору, адаптации компании и ее процессов.
Чтобы начать и завершить процесс преобразования, открыты четыре маршрута.
1. Внутренние правила компании должны быть направлены на развитие, поддержание, содействие и использование основных человеческих возможностей всех тех, кто связан с компанией, насколько это возможно.
2. Через обучение и образование расширять основные человеческие возможности, которые включают навыки, знания, понимание и отношение, чтобы понимать потребности других и иметь возможность общаться с ними.
3. Используя обучение и развитие, сформируйте единое целое со всеми вышеупомянутыми ресурсами, чтобы они стали полезными навыками для компании и для ее конкурентоспособности. 4. Разработайте новые принципы и углубленный анализ, чтобы все вышеперечисленное стало более продуктивным и гуманным.
Питер Сенге, автор книги «Пятая дисциплина», утверждает, что интеллектуальное предприятие - это предприятие, организованное в соответствии с человеческой природой. Этот автор указывает, что необходимо развивать пять типов компетенций:
1. Качество суждения. Представьте организации и их среды как системы, в которых есть соединения, так что действие в одной части влияет на систему в целом. Это позволяет нам иметь долгосрочное видение и видеть всех, а не части.
2. Персональный домен. В компетенцию входит уточнение и углубление личного видения, более ясное восприятие реальности, видение отношений, а не изолированных ресурсов и руководящих принципов или структуры, а не отдельных событий.
3. Управлять ментальными моделями. Выведите наше внутреннее мировоззрение, как оно работает, чтобы, оказавшись на поверхности, подвергнуть их тщательному анализу. Требуется практика разговора, которая уравновешивает исследование позиций других и защиту нашей, то есть раскрывать наши мысли и быть открытыми для других.
4. Гармонизировать личные видения. Это способность лидера строить видение, разделяемое всей компанией. Видения всегда являются личными, и поэтому они должны быть согласованы с теми, кто руководит, не посредством «командования и контроля», а потому, что этого хочет вся компания.
5. Командное обучение. Умные команды состоят из умных людей. Групповая работа не может и не должна сокрушать человека.
Хотя для разработки и реализации всего вышеперечисленного компании может понадобиться помощь консультанта, он или она должен быть простым посредником в процессах, чтобы впоследствии они были приняты самой компанией.
ЦЕЛЬ.
Это исследование представляет истинную цель разоблачения характеристик, которые считаются необходимыми для надлежащего функционирования компании, или того, что в ее контексте требует, чтобы компания была умной.
Это описание сделано для того, чтобы осмыслить точку отсчета для дальнейших исследований, которые ссылаются на предмет в ближайшем будущем.
В дополнение к вышесказанному, мы стали помещением местной компании, с которой мы консультировались, чтобы сравнить работу местной компании с деятельностью умной компании.
гипотеза
Местные компании Tuxtlecas полностью соответствуют требованиям, установленным, чтобы быть умными компаниями.
МЕТОДИКА
участники
Первый. Направление исследований
Настоящее исследование будет учитываться при участии 4 исследователей, принадлежащих к шестой ступени «уникальной» группы степени инженера по управлению бизнесом из Технологического института Тустла Гутьеррес.
Имя исследователей:
Крус Лопес Карлос Кристиан
С башни Ямангапе Рафаэль Антонио
Гомес Наварро Астрид
Трехо Тоала Мигель Анхель
Второй. Направление исследований
Сформированный бухгалтером доктором Октавио Роландо Лара Мартинес, профессором организационного дизайна, который поделился своими знаниями для обучения каждому сегменту этого исследования, консультируя и объясняя все эти запутанные аспекты, в то же время давая им пересмотр и исправление его содержания.
материалы
Для проведения исследования потребовалось значительное количество физических аспектов, которые в отсутствие их требовали покупки:
Процедура (методологический дизайн)
Это исследование будет проводиться в рамках смешанно-индуктивного подхода с использованием неэкспериментально-трансверсального дизайна. Это будет смешанный подход, поскольку путем сбора данных с помощью опроса и анализа полученных результатов, гипотеза была проверена. Кроме того, исследование носит описательный характер, поскольку оно направлено только на определение характеристик умной компании и их применение в местных компаниях. Кроме того, это будет осуществляться посредством неэкспериментальной схемы поперечного сечения, поскольку нет никакого преднамеренного манипулирования какой-либо переменной, а только наблюдение и поперечное сечение, поскольку сбор данных, который позволяет его описание, будет выполнен в один момент.
ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.
Мы находимся на предприятиях под названием «TACO´N MADRE», расположенных по адресу: Av. Central и 1ª Ote. з / п в Del. Terán, в котором мы применяем инструмент измерения к менеджерам компании, представленной Хосе Луисом Nolasco García Генеральным администратором компании, и в соответствии с тем, что было получено и с соблюдением порядка, установленного в инструменте Измерения представлены следующие результаты:
1. Менеджеры компании НЕ знают термин «интеллектуальная компания», поэтому они не знают его характеристик, даже если они применяют некоторые из них.
2. Будучи новым творением, компания имеет молодую миссию, которая не означает, что идея не ясна, то есть, что она известна работникам.
3. Как и миссия, видение является молодым и соответствует характеристикам, упомянутым в миссии.
4. Несмотря на то, что у компании есть 3 месяца жизни, текучесть кадров была значительной, поэтому при уходе из них и изначально, в отсутствие миссии и видения, большинство работников проигнорировал это. В настоящее время с применением миссии и видения, а также с более стабильными работниками они уже знают и понимают миссию и видение компании.
5. Компания имеет краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные цели. Один из инвесторов прокомментировал, что является бакалавром администрации, и именно она представила идею того же самого и метод, которым нужно следовать, чтобы иметь возможность использовать их.
6. Мнение работников не принято вносить возможные решения проблем компании. Администратору было понятно, проблемы решаются инвесторами совместно с администрацией и ничем иным.
7. Участие работников в решениях компании принимается. В отличие от неприятия вклада идей в проблемы, для принятия решений относительно модификаций и запусков, рабочие рассматриваются и консультируются, принимая их в качестве ориентира для будущих модификаций.
8. Работа в команде приветствуется. Будучи компанией, специализирующейся на фаст-фуде / столовой, командная работа необходима, поскольку оптимизация процесса является одним из факторов, которые направляют компанию к успеху.
9. Компания старается не вмешиваться в проблемы работников. Несмотря на то, что политика компании предусматривает, что проблемы должны быть исключены из компании до начала работы, с работниками время от времени консультируются относительно их личной жизни и получают поддержку, когда она находится в пределах их досягаемости. компании.
10. Работа с работниками динамична. Результат продвижения командной работы, работы с работниками постоянен, и они обычно общаются с ними, когда у них есть такая возможность.
11. Вы учитесь на ошибках. Ошибаться человеку и бизнесу, но это лидеры, которые падают и знают, как встать, не скрывая, а затем оправдывая проблемы, они воспринимаются как опыт и стремятся учиться у них, чтобы не впасть в них снова.
12. Наличие конфликтов позволяет поддерживать работу команды. Хотя конфликты между членами компании не часты, поскольку они существуют, вклад идей для их разрешения работниками разрешен.
13. Обратная связь ограничена.
14. Отношения с рабочими не были хорошими. Администратор утверждает, что в начале все было непросто, и поддержка со стороны работников была нулевой, и что со временем работники стали более честными и преданными своей работе. Предпринимаются попытки укрепить дружбу, чтобы укрепить связи с рабочими, хотя изначально это было не так.
15. Рабочая группа ответственна и целеустремленна. Как уже упоминалось, вначале работники не имели ответственности или обязательства, которые бы соответствовали ожиданиям менеджеров, но в настоящее время есть ответственные и целеустремленные работники, поскольку у них есть четко определенная миссия и видение.
16. Проводится обучение работников. Понимая, что это является частью успеха компании, менеджеры тратят время на обучение работников, хотя оно и минимально.
17. Истоки проблем компании бывают как внутренние, так и внешние. Менеджеры отмечают, что имело место отсутствие инициативы по разработке рекламы, что многие из их потребителей приезжают, утверждая, что они не знали помещений, и что, когда они проходили мимо, они решили остановиться, чтобы «попробовать» то, что они должны были предложить, в дополнение к вышесказанному, возврат Классы были частью "спада", который комментируют менеджеры.
18. Исследование эмпирическое. Не имея необходимых ресурсов, менеджеры утверждают, что посетители опрашиваются (без заранее определенного вопросника) о том, что они думают о компании и ее продуктах. Аналогичным образом, для запуска продуктов они руководствуются только тем, что их продукты являются инновационными и не встречаются больше нигде на рынке.
19. Инновация является частью компании. Как обсуждалось в предшествующем пункте, инновации являются основной основой для запуска продуктов, даже при том, что исследовательская работа отсутствует.
20. Добавленная стоимость известна и применяется. Инвестор, уже неоднократно упоминавшийся, прокомментировал, что она знает и что она знает о термине добавленная стоимость, правильно рассуждая о его определении и применении. Продукты имеют добавленную стоимость, поскольку как сервис, так и ингредиенты, используемые при их разработке, отличаются качеством, помимо того, что они отличаются от продуктов, они предоставляются как часть бонуса при покупке.
21. Компания прибыльна. Наконец, руководители отметили, что компания была прибыльной с самого начала, поскольку прибыль, полученная с момента ее открытия, была выше ожиданий, установленных до ее запуска, в дополнение к тому, что она была довольна тем, что было достигнуто, и Им весело управлять этим.
ОБСУЖДЕНИЕ.
На основании вышеизложенного мы пришли к выводу, что компания умная. Хотя у него нет капитала, предназначенного для исследований или 100% участия работников в принятии решений, мы понимаем, что эти факторы являются причиной молодости компании. Из того, что мы смогли наблюдать в отношении энтузиазма менеджеров, мы также можем сделать вывод, что они очень хорошо понимают, как сделать эту компанию успешной.
Хотя в этой новой компании существуют характеристики умной компании, эти характеристики должны быть усилены, поскольку эмпиризм не является методом, которым следует следовать в умных компаниях.
При применении инструмента измерения менеджеры отметили, что они уверены в том, что они делают, но, несмотря на это, они хотят получать советы в отношении управления человеческим капиталом, применения стоимости к продуктам и продвижения продукции. расследование.
Что касается совета или рекомендации для представления компании, мы ограничиваемся доводом о том, что презентация того же самого будет зависеть от тщательного постоянного изучения внутри компании. Наблюдая за конкретными динамическими переменными, которые разворачиваются в нем, можно прийти к конкретным выводам, поэтому в этой работе мы ограничиваемся представлением только того, что наблюдалось в этом исследовательском процессе.
ССЫЛКИ.
1. Басурто Ампарано Анибал, Интеллектуальная компания, Басурто Ампарано Анибал, 687 с.
2. Grandia Dopico Antonio, 2005, Человеческий капитал как источник конкурентных преимуществ: некоторые размышления и опыт, Нетбибло, 181 стр.
3. Мариана Зерон Феликс (апрель 2008), УМНЫЙ БИЗНЕС: МОДА ИЛИ НЕОБХОДИМОСТЬ. 7 сентября 2011 г.
www.eumed.net/ce/2008a/mzf.htm
4. Новая экономика, интернет и технологии. Сентябрь 2011, с
www.gestiopolis.com/la-empresa-inteligente/
ДОПОЛНЕНИЯ
Эта анкета не предназначена для нанесения какого-либо вреда или критики любому лицу, поскольку его единственная цель - узнать, как применяются характеристики интеллектуальной компании в местных компаниях Tuxtlecan.
