Мы более или менее знаем, как мы учимся, а также благодаря поведенческой науке мы также знаем, как учатся организации. Состояние науки об организационном поведении, а затем и дисциплина под названием «Организационное развитие» оставили очень важные уроки, которые тесно связаны с организационной эффективностью и результативностью.
Поскольку наша специальность сосредоточена на единице анализа, которая называется организация, мы собираемся провести очень простой обзор способов, которыми мы учились:
1. Аристотелевское обучение, где, по-видимому, один человек учился, прогуливаясь рядом с другим человеком, который, ориентировочно, занимался диалогом.
То, что наши министры - и другие официальные лица - образования и производства в Латинской Америке должны знать, - это то, что уже около 1920 года, то есть почти 100 лет назад, компании и предприниматели Соединенных Штатов были убеждены, что преподавание, а затем Обучение студентов, соответствующих центрам высшего образования и университетам в той же стране, не было напрямую связано с потребностями и компаниями.
2. Так генерируется «метод кейсов», ставший известным благодаря Гарварду. Оказывается, это первый замечательный подход университетов и высших учебных заведений для удовлетворения потребностей компаний, оснащения будущих организационных участников новыми компетенциями, навыками, способностями и знаниями.
3. Но «метод кейса» - как то, что происходит со всем, что существует и что естественно ухудшается с простым течением времени, - также достигает своей убывающей отдачи. Участники выполняют упражнения и кейсы о том, что происходит или может случиться, но не имеют назначенных ролей.
4. Это порождает «ролевую игру», когда возникает ситуация, и, помимо работы над ситуацией, участник играет роль, которая обычно связана с положением в компании. У участников есть роли с «лозунгами», которые пытаются напоминать должностную инструкцию, которую имеют сотрудники в компании.
5. Участники курсов, семинаров и т. Д. теперь они играют роль, которая связана с делом или ситуацией, но в целом они не идут дальше и не имеют прямого отношения к тому, что происходит «в реальности» в компании. Это порождает новый и более мощный способ обучения - «обучение на опыте». Разные люди, разные тренеры дают разные объяснения того, что он представляет, и применяют его на практике в конкретной ситуации. Для нас, и исходя из достигнутых результатов, основной характеристикой этой конкретной формы обучения является «создание вакуума лидерства». То есть, что делать, когда вы НЕ МОЖЕТЕ посмотреть вверх… в ожидании инструкций от другого, которые никогда не приходят.
Конечно, не все эти способы обучения происходят в рамках конкретной организационной структуры, но также связаны с возрастом организации, размером организации и типом организации.
Мы уже много говорили о четырех преобладающих во времени формах, где у организаций появляются новые механизмы и организационные форматы, начиная с иерархической организации пирамид. Каждое из этих организационных мероприятий имеет и поддерживает определенную прямую связь с организационным типом с точки зрения его формы с течением времени.
Со временем организации научились применять как минимум четыре стиля вождения. Вождение пирамиды, представленное треугольником, - это модель направления, о которой думает большинство людей. Директора находятся наверху пирамиды, менеджеры - посередине, а остальные сотрудники - внизу. Инструкции идут от начальников к подчиненным, чтобы они действовали. Пока босс не примет решение, в компании мало что происходит. Информация течет, по крайней мере, изначально, от вершины к основанию.
Второй стиль - движение по перевернутой пирамиде, представленное перевернутым треугольником, и он работает по-другому. Менеджеры постепенно начинают осознавать, что сотрудники, которые сталкиваются с проблемами, часто имеют лучшие ответы. По мере того как организация усложняется, пирамида постепенно начинает меняться. Сотрудники переходят на вершину, потому что у них, как правило, есть лучшие решения проблем, с которыми сталкивается компания, и у них есть время, чтобы быстрее реагировать. Менеджеры среднего звена оказывают поддержку сотрудникам, а высшее руководство начинает действовать в качестве поддержки менеджеров среднего звена.
Информация течет, как и в предыдущем случае, сверху вниз, но когда пирамида переворачивается, поток информации также переворачивается. Но очевидно, что с этой организационной структурой существует большая проблема: вся организация поддерживается одним пунктом. Неся вес всей организации, начальство начинает искать альтернативный стиль вождения. Очевидное решение - расширить основание перевернутой пирамиды, сделав ее квадратной.
Стиль вождения, представленный квадратом, был попыткой решить проблемы стиля вождения, возникающие из-за организации перевернутой пирамиды. В дополнение к функциональным менеджерам по обеим сторонам площади, менеджеры проектов были расположены в верхних углах, что означает, что у каждого человека в организации внезапно появилось два руководителя. Основным правилом в любой организации до этого момента было то, что у каждого человека в компании должен быть только один начальник.
Как отметил Авраам Линкольн (отрывок из Библии), «Дом, разделенный против самого себя, не может стоять». С матричным стилем вождения у человека есть два босса, что-то новое в истории организаций. Эта ситуация требует набора новых навыков, которые никогда не были необходимы прежде, чтобы позволить человеку работать с двумя боссами в одной компании. Совершенно не удивительно, что те, кто предан организации, испытывали трудности и стали запутываться в поведении странного типа и делать то, что другие не могли понять. Но этого было недостаточно, ситуация была еще более сложной.
Круговой стиль вождения, представленный пересекающимися кругами, стал следующим шагом в развитии стилей корпоративного управления. Он возник в аэрокосмической промышленности, в которой широкий спектр технологий должен был быть интегрирован в практические решения, когда было очевидно, что ни один человек не обладает достаточными знаниями, чтобы принимать решения самостоятельно. Чтобы разместить капсулу в космосе, решения, которые должны быть приняты, требуют знания теплообмена, аэродинамики, материалов, радиуса веса и удара, измерений, систем выживания и т. Д.
Ни один человек не мог знать достаточно, чтобы принимать такие сложные решения, поэтому необходимо было разработать стиль вождения, который позволял бы людям брать на себя лидерство при рассмотрении их областей знаний, фиксировать необходимую информацию при анализе других технологий, затрагивающих их области, и разработать способы принятия окончательных решений в команде, а не как личность или комитет по принятию решений. По мере того как другие организации разрабатывают все более сложные технологии, рыночные решения становятся все более сложными, а стандарты качества ужесточаются, и все больше и больше организаций вынуждены двигаться в направлении этого стиля вождения.К сожалению, это постепенное изменение акцента в очень немногих случаях было замечено членами организаций. Но, с другой стороны, эта дилемма стала решаться в результате новой профессии: Организационное развитие.
Компании в Латинской Америке ДАЛЕЕ внедряют в эти стили «бюрократическую» модель, которая неблагоприятно сочетается с моделью перевернутой пирамиды, когда персонал получает власть, но от внешних сил компании, таких как профсоюз. Все это приводит к определенному организационному стилю обучения и развития, при котором вес организации в конечном итоге ложится на очень немногих высококвалифицированных сотрудников. Это, в свою очередь, приводит к дисфункциональным последствиям для организации, поскольку на них ложится вес. Этот тип «обучения», возникающий в результате такого поведения, мы называем движением приверженности подчиненного, где часто подчиненный подчиняется, а старший - нет (по крайней мере, фактически). Смотрите книгу доктора Дональда Коула и Эрика Гейнора:Профессиональное самоубийство или организационное убийство, Буэнос-Айрес, 2003.
Как консультанты, фасилитаторы и агенты изменений в организациях, мы видим, что в конкурентных организациях все больше и больше появляется стиль обучения, подобный тому, который описан в стиле лидерства по приверженности подчиненного… и, очевидно, руководство в компаниях не имеет нашел удовлетворительное решение. Неудивительно, что марка «администрирование под хаосом» была придана такой ситуации, которая существует в конкурентных компаниях, которые не получают субсидий.
Внутренний климат организаций заставляет сотрудников «видеть» необходимость быть конкурентоспособными «снаружи» - чтобы они могли завоевать клиентов - и сотрудничать (устно) «внутри». И это не так просто вставить и хранить в одной голове. Кроме того, в этих немногих людях, преданных организации, существует «непроявленный» конфликт из-за среды сотрудничества, и что в действительности она является кооперативной только с точки зрения вербализации. Многие из людей, которые работали в подчиненном стиле вождения… больше не принадлежат организации.
Если добавить к этому тот факт, что сегодня CRM предлагается в качестве «решения» для эффективных отношений с Клиентом, который рассматривается как процесс обучения компании с Клиентом, мы задаем себе следующий вопрос: «Могут ли сотрудники нашей компании выдержать эту лучшую практику, основываясь только на двух циклах процесса обучения с Заказчиком (контактировать и общаться), исключая два очень важных цикла, таких как близость и доверие?» Кроме того, если мы ежедневно работаем «внутри компании» по модели, в которой часто проявляются несоответствия между тем, что говорится и что делается, можем ли мы по-настоящему призвать наших клиентов к комплексному обслуживанию? Разумеется, без «заметки» Клиента.
Эпистемологи внесли очень важный вклад, сосредоточив внимание на важности диалога и разговоров, которые очень применимы к процессу обучения между компанией и Клиентом. Для этого они сделали важные различия между утверждениями, суждениями и мнениями, заявлениями, среди других. И это требует немного больше времени, которое мы имели в нашем распоряжении до сих пор. Спасибо вам большое за обмен.
BUSINESSES - TESTS, разработанные в совместной работе с BUSINESSMEN на конференции «Развитие бизнеса»; Буэнос-Айрес, октябрь 2003 г. - некоторые «принципы»
1. Как вы определяете стадию, в которой находится ваша компания, и какую стадию вы бы хотели развивать?
2. На какой стадии вы понимаете, что ваш начальник и к какой стадии вы хотели бы его развивать?
3. На каком этапе вы понимаете, что ваши подчиненные и на каком этапе вы хотели бы, чтобы они развивались?
4. На каком этапе вы понимаете, что ваши сверстники и к какой фазе вы бы хотели, чтобы они развивались?
5. Какова степень готовности к изменениям в вашей рабочей команде?
6. Какова степень сопротивления переменам в вашей рабочей команде?
7. Как люди, которые относятся к вам, считают, что они могут получить больше или Что потерять с изменением?
8. В какой степени вы готовы руководить проектами и брать на себя «ответственность» за свою рабочую группу?
9. В какой степени вы можете определить, кто является Клиентами, которые приносят наибольшую пользу прибыли вашей компании?
10. В какой степени вы знаете «количественно», как Закон Парето применяется к вашей компании?
11. В какой степени вы определили изменчивость профилей ваших клиентов?
12. В какой степени ваша компания разработала систему для обслуживания и удовлетворения жалоб и претензий Клиентов?
13. В какой степени ваша компания имеет определенную методологию «привлечения клиентов»
14. В какой степени ваша компания имеет определенную методологию «привлечения клиентов»
15. В какой степени ваша компания имеет определенную методологию «удержания клиентов»
16. В какой степени ваша компания имеет определенную методологию «передачи клиентов»
17. В какой степени ваша компания имеет определенную методологию «расширения» Ваши клиенты "?
18. В какой степени вы знаете клиентов, которых вы теряете каждый год?
19. В какой степени вы знаете клиентов, которых вы зарабатываете каждый год?
20. В какой степени вы знаете, какие основные сегменты клиентов в вашей компании, принимая во внимание их текущие и будущие потребности?
21. В какой степени некоторые клиенты требуют дифференцированных продуктов, и можем ли мы удовлетворить эти требования?
22. В какой степени взаимовыгодные отношения с вашими клиентами?
23. В какой степени у вас есть матрица каналов распределения (телефон, факс, интернет, почта, прямой эфир) по типу клиента (сегментированные клиенты)?
24. В какой степени вы знаете предпочтительные каналы, которыми пользуются клиенты?
25. В какой степени, а также в какой степени существуют конфликты между каналами, которые трудно разрешить?
26. В какой степени вы знаете стоимость за канал?
27. В какой степени у вас есть методология «управления знаниями»?
28. В какой степени вы провели исследование новых навыков и компетенций, необходимых для внедрения CRM?
29. Являются ли текущие каналы маркетинга правильными?
30. Что такое наш «Клиентский этаж»?
31. Добавляя новые продукты, мы будем вредить конкуренции или другим нашим продуктам?
32. Что будет на нашем рынке отсюда до следующих пяти лет?
33. Какие внутренние преобразования мы должны выполнить для поддержания «необходимого клиентского портфеля»?
34. Какой должна быть наша ценовая политика?
35. В какой степени принцип «экономии от масштаба» применяется к нашей продукции?
36. В какой степени мы можем ускорить процесс вывода продукта на рынок?
37. В какой степени мы можем продлить жизненный цикл наших продуктов?
38. В какой степени мы можем бороться с устареванием нашей продукции?
39. В какой степени мы готовы к дальнейшим изменениям на этапе разработки продукта?
40. Насколько мы можем снизить стоимость наших текущих каналов продаж?
41. В какой степени компания разрешает конфликт между управлением производством и оптовиками?
42. В какой степени вы знаете ожидания и предпочтения ваших клиентов?
43. В какой степени вы знаете, как ожидания и предпочтения клиентов будут развиваться в будущем?
44. В какой степени у вас есть история отношений с клиентами?
45. В какой степени вы знаете количество взаимодействий с вашими клиентами?
46. В какой степени вы знаете объем покупок ваших клиентов?
47. В какой степени вы знаете частоту покупок ваших клиентов?
48. В какой степени вы можете соотнести типы покупок и характеристики Клиентов?
49. Насколько вы можете соотнести способы оплаты и характеристики Клиентов?
50. В какой степени вы знаете жизненный цикл ваших клиентов?
51. В какой степени вы можете предвидеть жизненный цикл ваших клиентов?
52. В какой степени вы знаете ценность жизненного цикла ваших клиентов?
53. В какой степени вы можете предвидеть ценность жизненного цикла ваших клиентов?
54. В какой степени вы разработали эффективную систему сегментации?
55. Имеется ли у вас сегментация, которая позволяет дифференцировать клиентов, по крайней мере, по следующим направлениям: многонациональные корпорации, крупные граждане, маленькие граждане и домашние хозяйства?
56. В какой степени вы решили направить программу CRM всем своим Клиентам в равной степени или ограничить себя определенными группами в частности?
57. В какой степени вы решили направить программу CRM на один или несколько этапов, таких как: привлечение, сохранение, достижение лояльности, расширение?
58. В какой степени у вас есть система приема жалоб?
59. В какой степени у вас есть система реагирования на жалобы?
60. В какой степени у вас есть система для вознаграждения «лучших жалоб»?
61. В какой степени вы можете определить текущие потребности, желания и ожидания клиентов?
62. В какой степени вы можете определить будущие потребности, желания и ожидания клиентов?
63. В какой степени вы знаете, что Факты, Восприятия и Ощущения (стимулы) могут увеличить эти текущие потребности, желания и ожидания Клиентов?
64. В какой степени вы знаете, что будущие Факты, Восприятия и Ощущения (стимулы) могут увеличить будущие потребности, желания и ожидания Клиентов?
65. В какой степени существует стратегия CRM (например, вместо увлечения)?
66. Насколько подготовлен персонал для сопровождения внедрения CRM?
67. В какой степени старшее руководство соответствует стратегии CRM?
68. В какой степени компания все еще является OJ (бункеры в O.)?
69. Насколько ИТ-инфраструктура правильная и уместная?
70. Насколько системы, процессы и процедуры внимательно относятся к «чувствительности» Клиентов?
71. В какой степени предпродажные услуги интегрированы с фактическими продажами и послепродажными услугами?
72. В какой степени у вас есть система обеспечения качества CRM?
73. В какой степени существует система стимулов для CRM?
74. В какой степени существует система вознаграждений за CRM?
75. В какой степени у вас есть система мониторинга CRM?
76. В какой степени у вас есть правильно сбалансированная система Balance Score Card?
77. В какой степени у вас есть хорошие промоутеры для внедрения CRM и сопровождения его в изменениях?
78. В какой степени вы проводите периодические опросы клиентов, чтобы оценить степень их удовлетворенности? (бухгалтеры просят баланс в конце года).
79. В какой степени существует система оценки эффективности по отношению к человеку CRM?
80. В какой степени сотрудники разделяют ценности CRM?
81. В какой степени принципы и ценности CRM должным образом распространяются в компании?
82. В какой степени философия управления соответствует принципам и практикам CRM?
83. В какой степени вы заинтересованы в знании потребностей, пожеланий и ожиданий нынешних клиентов?
84. В какой степени вы заинтересованы в прогнозировании потребностей, пожеланий и ожиданий нынешних клиентов?
85. В какой степени вы заинтересованы в удовлетворении потребностей, желаний и ожиданий нынешних клиентов?
БИЗНЕС - Подведение итогов открытого обсуждения с бизнесменами на конференции «Развитие бизнеса»; Буэнос-Айрес, октябрь 2003 г. - некоторые «принципы»
Что вы ищете после коммерческого (коммерческого) интервью? Еще одно интервью!
Какие невербальные ответы вы делаете Клиенту, когда Клиент выражает себя
Лучше спросить, о чем говорить… а еще лучше, когда услышишь ответ на вопрос
Задумайтесь о том, как вы можете помочь своим клиентам
Размышляя о своем «Бизнес-портфолио», иногда нужно перестать думать о том, где вы сейчас. Думай с нуля. Начните интересоваться, действительно ли ЭТО то, что действительно нужно Заказчику.
Реальная проблема с продажей услуг заключается в том, что они «невидимы»
Думайте о совершенстве как о процессе… и не сбрасывайте со счетов то, что хорошо… и совершенство
В монополистических и олигополистических компаниях сами сотрудники иногда действуют монополистически и олигополистически… при условии, что у них нет клиентов, а есть «пленники», «заключенные» или «неосторожные».
Когда олигополистическая компания начинает свой бизнес, на первом этапе она может думать о «продукте, принятом» Клиентом… Но если она хочет выжить, эта же компания должна перейти от предложения приемлемого продукта к «желаемому продукту».
И не думайте, что вы всегда можете жить на втором этапе. Другие компании заставят вас в той степени, в которой вы хотите продлить жизнь своей компании, на третьем этапе «положительно удивите своего клиента». И для этого редко используются два ресурса, несмотря на то, что они не являются дорогостоящими в денежном выражении: энергия, воображение и любопытство. На этом этапе Клиент должен быть «в восторге от продукта» (как змея, волшебница, флейта, ковер, корзина, так и те, кто наблюдает… все они в восторге!)
На самом деле, услуги - это просто обещания, что кто-то что-то сделает
И очень мало известно о том, как продавать услуги. Как бы вы ни отправились в Гарвард, вы можете не получить правильный ответ… если вы являетесь национальным предпринимателем.
Посмотрите, в настоящее время более 70% продаж приходится на услуги… и все же в Гарварде говорят о маркетинговых примерах, где только 1 из 4 относится к услуге!
Какая роль, по вашему мнению, является предпочтительной для вашего Клиента, чтобы он обращал на него внимание и сопровождал его позднее в ходе действия (в качестве консультанта, продавца, врача и т. Д.)
Проясните разницу между целью, которой вы хотите достичь, и путем, которым вы должны следовать. Клиент во многом решает чувствовать себя комфортно на своем пути… а не на своей цели
В том, как вы выражаете свое мнение, вы руководите действиями Клиента
Если вы хотите прийти к положительному концу, выразите себя в позитивном ключе. Клиенты возвращаются более чем на один шаг перед фразами или междометиями с «нет» или при упоминании проблем
Большинство Клиентов готовы сопровождать его, когда его настроение положительное и счастливое
Имейте в виду, что жизнь похожа на покер… только когда один платит, он действительно может видеть карты "другого"
Вы должны быть вознаграждены, когда вы делаете хорошо. Обычно в последний раз продавец получал отзывы от кого-то из учителей в школе…
Будьте терпеливы с вашим клиентом. Услуги (с точки зрения покупателя) полны неопределенности, не имеют реальной гарантии, а также покупатель берет на себя последствия лично (как вы можете поступить так со мной?)
Успех в мире бизнеса связан с тремя «P»: практика, практика и практика
Каждый успешный продавец имеет выставочный зал, который говорит за него. Если у вас его еще нет, вы должны его развить
Годы не связаны с устареванием. Голда Меир был премьер-министром Израиля в возрасте 71 года, а Микеланджело также был 71, когда он писал Сикстинскую капеллу.
Генри Форд сказал, что если вы думаете, что можете, или если вы думаете, что не можете, вы, вероятно, правы
Новые отделы продаж, которые управляют «Бизнес-портфелем» для достижения успеха, должны будут больше фокусироваться на отношениях, а не на функциях и преимуществах.
Если вы не проиграете, вы, вероятно, никогда не выиграете только те матчи, где нечего распространять
Никогда не сдавайся. Лучшие клиенты - это те, кто представляет лучшие сражения
Как много креативности вы знаете и сколько креативности вы применяете в продаже?
Знание важно, но еще важнее любопытство и воображение
«Бизнес-портфель» предполагает, что отдел продаж увидит то же явление с новой точки зрения.
Услуги являются невидимыми, нематериальными, новыми, разнообразными, а также временными. И покупатель перед лицом этой реальности проявляет: страхи, ограниченное время, знает свои ограничения и уязвимость, а также признает собственную «ограниченную рациональность»
Будьте изобретательны в приглашениях. Любой продавец может пригласить на обед… чтобы получить только любой результат
Береги карман своего клиента… ты должен жить на том, что осталось в этом кармане
Позаботьтесь об опросах… чтобы было проще, мы скажем вам, что даже ваши лучшие друзья не всегда будут искренними
И будьте очень осторожны при использовании фокус-групп. Как метод управления стрессом (философия управления электрошоком) он может быть относительно хорошим… но в лучшем случае, возможно, только один раз
Держать свое слово, да просто слово и почитать его с Клиентом, стоит намного больше, чем вся институциональная реклама компании
Уметь четко различать покупателя и пользователя, а также плательщика и бюджетера
Продажа Клиенту без перспективы роста является терминальным бизнесом
Не спорьте о мнениях. Двинься на землю событий
Действуй, действуй и действуй. Очень хорошая идея сегодняшнего дня… всегда побьет лучшую идею будущего. Многие из банкротств компаний происходят из-за отличных планировщиков, которые тратят много времени каждый день, чтобы продолжать улучшать свой план
Знаете ли вы, что если акулы не двигаются, они не могут дышать, и поэтому они умирают. Действовать. И что еще более важно, приведите свой «бизнес-портфель» в действие. Ergo: вести себя как акула; продолжайте двигаться, а также двигайте своей командой.
А также подумайте, что делают крабы. Приведите латеральное мышление в действие. Поскольку латеральное мышление отходит от логического мышления, вначале эти идеи под латеральным мышлением считаются «бессмысленными» или даже «глупыми». И будьте осторожны с очень умными… они являются экспертами в логическом убийстве идей других
Выпускать заявления только тогда, когда у вас есть на это полномочия
Нарушенное обещание - это нарушенное обязательство
Только вы можете указать Клиенту причины не покупать у него
Опыт, что это значит для вас? Не думайте, что, поскольку у нее структурированный «бизнес-портфель», она останется таковой со временем. Вам придется что-то делать; и, конечно, вещи, кроме того, что вы привыкли
Ринго Бонавена: «Это гребень, который нам дают… когда у нас больше нет волос». Все изучено ДО начала работы с «бизнес-портфелем» все в порядке, но: что происходит, когда они отнимают у нас табуретку?
Компании стремятся иметь компетентный персонал, чтобы иметь успешную и эффективную организацию. Но клиенты его «бизнес-портфеля» требуют, чтобы его референс по продажам демонстрировал талант и не раз был гением.
В мире есть три определенные вещи: обмен, смерть и налоги. Последние навязываются мужчинами другим мужчинам, где первые из них иногда не проводят различия между простым стулом и «гением». (Ссылка на Оскара Уайльда)
Это легче купить, чем продать, по крайней мере, полевые и исследовательские работы показывают это. Поэтому, если вам трудно продавать, сосредоточьтесь на том, что вы намерены не продавать, а покупать деньги.
Узнайте все, что вы можете о своем клиенте. Цифровая печать это только образец
Имейте в виду, что удача помогает только тем, кто готов
Узнайте, каков истинный бизнес вашего Клиента
И имейте в виду, что ваш Клиент сделает ваш профиль на основе ВСЕГО, что вы показываете
Сделай себя видимым. Над Вашей компанией (рестораны с фотографиями ………)
Учитесь у клиентов ваших клиентов
Наблюдайте одни и те же явления с разных точек зрения
Помните, что Аль Пачино своему преемнику говорит: «СЕЙЧАС, что вы лидер, вы больше не можете ненавидеть!
Помните предложение Фарадея английскому премьер-министру, когда он искал средства для своего великого изобретения электродвигателя: «Это поможет вам собрать больше налогов».
Удивите своего клиента. Он слишком привык к продавцам, которые его не удивляют
Сценарии работают, но часто спонтанность добавляет особый вкус
Помните, что шампанское для тостов… и успеха. Клиент должен наблюдать за пузырями и искрами в своих действиях.
Не пытайся выиграть в разговоре
Вы можете не вести дневник своей жизни, но, пожалуйста, ведите дневник своих клиентов.
Обратите внимание на эффект «бабочки» Лоренца. (Кто доказал, что взмах бабочки в Сингапуре может повлиять на ураган в Северной Каролине)
Ложись, думая о том, что помогло твоим клиентам
При взгляде на свой «Бизнес-портфель» начните заглядывать внутрь. Успех того, что вы считаете ВАШЕЙ продажей, во многом связан с людьми, которые ВНУТРИ вашей компании, которые часто не имеют или не участвуют в стимулировании продаж. Ergo: включите этих людей из ВАШЕЙ компании в свой «бизнес-портфель»
Введите язык Клиента. В продаже нет правильного или неправильного языка
Традиционный взгляд на маркетинг / коммерциализацию необходимо заменить теми, кто управляет «бизнес-портфелем». Традиционно это связано с продажами и рекламой, и это видение сопровождается необходимостью УВИДЕТЬ СНАРУЖИ. И это отвлекает внимание от того, что у компании ВНУТРИ.
Поэтому суть маркетинговых услуг… это тот же сервис. Для которого нет ничего лучше, чем делать то, что говорит и делает Гай Кавасаки: «Создайте лучшую реальность».
Если вы можете показать, почему вы лучший вариант покупки, вы будете в лучшей позиции для продажи, чем если бы вы выразили это. Мужество, чтобы продемонстрировать.
Создайте свой шоу-рум IN Client. Иметь доказательство качества ваших услуг
Много слушайте тех, кто автономен и независим. Слушайте с оговоркой профессионалов… и их предложения. Профессионалы иногда делают то, что естественно легко и просто, очень сложно. Они заявляют, что отличаются отличным обслуживанием… когда на самом деле Клиент просто хочет в большей степени извлечь выгоду из вознаграждений, выплачиваемых профессионалу
Простота маркетинга. Покупатель хочет, чтобы все было проще, дешевле и выгоднее - Cristol & Sealey
При управлении «бизнес-портфелем» необходимо учитывать два ключевых фактора: технология и методология. Знаете ли вы, как использовать эти два разных понятия на практике?
Вы должны не только думать и действовать лучше. Вы должны думать и действовать по-другому
Если вам потребуется много времени, чтобы разработать хороший и «лучший» буклет, чтобы поделиться им с «ВАШИМ Клиентом», у вас может не хватить сил. Перестаньте думать о том, какие слова лучше, и подумайте, как можно улучшить сервис!
Спин продажи. Применимо для "больших" продаж в частности. Применимая методология, которая учит, почему то, что вы делаете, чтобы добиться успеха в «малых» продажах, не служит для успеха в «больших продажах». Это вытекает из: 1. ситуационных вопросов; 2. проблемные вопросы; 3. вопросы импликации; 4. Вопросы о необходимости оплаты ………. Явные потребности (позволяющие продавцу заявить о преимуществах, связанных с успехом продаж) - Нил Рэкхем
Мы должны научиться «крутить» направление нашего пальца, когда мы судим. Учителя делают это явно с учениками начальной школы… но мы все продолжаем делать это, как взрослые
Полевое исследование ODII показывает, что более 80% людей говорят, что они недовольны услугами… и более 50% говорят, что они плохие и пользуются вами как клиентом. Но (другие исследовательские работы, которые мы провели) показывают, что это видение «других» - это не то, что у нас есть в отношении нашего собственного бизнеса и нашего собственного обслуживания.
В США это называется эффектом Лейк-Вобегона (мы лучшие!). Вы всегда верите, что вы лучше, чем вы есть, и что наш сервис лучше, чем он есть. Итак, начните с «предположения», что наш сервис не является ни хорошим, ни плохим. Он не совершенен и не несовершенен: наш сервис совершенен, каждую минуту!
В сфере услуг, большинство из них, нелегко иметь ISO… как в промышленности с продуктами. Представьте себе жирного художника, парикмахера, ресторан, отдых на Карибах с островами "мечты"… но у них почти нет песка!
Поэтому, поскольку у нас НЕТ стандартов в услугах или продуктах, мы можем следовать двум путям: наше эго или стандарт Клиента. И как вы думаете, какой стандарт мы выбираем?
«Бизнес-портфель» не только управляется продажами, маркетингом, маркетингом, но скорее связан с тем, что происходит во всей компании. Вы можете начать терять «клиентов», которые, как вы думали, были в вашем кошельке… для окружающих (всегда имейте в виду, что ваш враг никогда не далеко… если бы вы были далеко, он был бы вне досягаемости и не мог причинить вам вред!)
Люди много лет не покупали и не носили очки, и когда мы их покупаем, они предназначены для того, чтобы смотреть на улицу. Что если «когда-нибудь» мы купим зрелище, которое подвешено в воздухе примерно на 30 сантиметров. нашего лица и посмотрите на нас
Каждое действие - и бездействие - каждого человека в вашей компании связано с продажей Сервиса.
Если вы не согласны с этими действиями или бездействием других лиц в вашей компании, сообщите им об этом. Запомните эту фразу: «Несогласие без ДЕЙСТВИЯ - это консенсус»
Ум похож на парашют: «Он не работает, если он НЕ открывается». Это также относится к сердцу… а также к карману Клиента.
Знаете ли вы различные возможные настроения тех, кто составляет «бизнес-портфель»? Всегда имейте в виду, как минимум, четыре пути.
Узнайте, изо дня в день, что они покупают в вашем «бизнес-портфолио». Начальники Burger King были уверены, что занимаются фаст-фудом и продают еду (гамбургер). Ergo, боссы Burger King думали, что если они сделают лучший гамбургер (жареный вместо жареного), они уничтожат Мак Дональда. Но кажется, что рестораны, которые обслуживают гамбургеры, не занимаются гамбургерами (быстрее, проще, дешевле… чистые ванные комнаты и люди вроде вас)
Итак, если вы продаете Сервис, что вы действительно продаете? Просто продать отношения
И, пожалуйста, не путайте Клиента с человеком
Многие даже не решаются «войти» в определенные районы. Это позволит вам победить без боя. Это то, что Сунь Цзы предлагает в военном искусстве несколько тысячелетий назад: «Лучшая стратегия на войне - победить, не сражаясь». Ergo: как вы управляете своим «бизнес-портфелем» в болотистых и песчаных районах (клиенты похожи на мальчиков… со временем они растут)
Вы ДО того, как связались с тем, кого считаете клиентом, имели другие точки соприкосновения (прием, служба безопасности, секретариат, ссылки, полученные от других клиентов, или сделанные вами курсы или презентации), а также даже если у вас их не было в том же самом Первая встреча с Клиентом до того, как вы начнете общаться с ним (ней), уже имеет какой-то ваш профиль (Босс спрашивает секретаря, прежде чем вы войдете в его офис: как вам это нравится …………? Каждый пункт контакт КЛЮЧЕВОЙ… для вашего клиента
Если вы верите, что стратегия - это все, спросите себя, что бы сделал Наполеон или Александр Великий без их великолепных солдат, их учений и тактических планов
Клиенты в своем «бизнес-портфеле» могут собрать энциклопедии с тем, что они слышали от поставщиков, но не могут собрать более пары листов с примерами и доказательствами предлагаемых услуг… и комплиментами
Подружитесь неудачей, если вы действительно хотите добиться успеха. Большинство успешных предпринимателей говорят, что более 35% их решений были неправильными. Когда Фред Смит представил свою диссертацию, где он описал концепцию Federal Express, они дали ему оценку C. И чемпиону мира по бейсбольной команде не нужно выигрывать даже 60% игр чемпионата, в которых она участвует.
Если у вас возникли проблемы с поиском правильного ответа… подумайте, как увидеть другую проблему, задав себе лучший вопрос.
Вдохновение, воображение, креативность, инновации и вера в себя представляют собой лучшую добавленную стоимость для вашего обслуживания. Сколько из них вы включаете в свою повседневную жизнь?
Что вы можете сделать, чтобы сделать вашу услугу легко купить
Работайте с интересом, исходя из того, что все интересно. Билла Бакли (короля интервью) однажды спросили: «Что вы делаете, когда у вас есть неинтересный гость?» И он ответил: этого никогда не происходит. Если вы зададите соответствующие вопросы, 99 из 100 человек будут интересны, а сотый человек тоже интересен, потому что это не так.
Было показано, что при отборе персонала, когда говорит интервьюер, вероятность того, что интервьюируемый будет принят на работу, увеличивается. То же самое происходит, когда вы управляете отношениями с вашим «клиентским портфелем»
Будьте предельно ясны о том, как делятся воды. Чарльз Ревсон - основатель Revlon - сказал, что на фабрике он делал духи… но в магазинах они продавали надежду
Но будьте предельно ясны в том, чтобы не создавать ожидания, которые вы не можете оправдать.
Сколько раз мы благодарим клиентов за повторные покупки из нашего «бизнес-портфолио». Не относитесь к клиентам в вашем бизнес-портфеле, как если бы они были в мышеловке с меньшим количеством сыра
Так же, как вначале он должен отличать Клиента, он также должен продолжать делать это с течением времени. Если вы не можете понять, что ваш клиент в этой компании больше не тот, который был изначально
Клиент всегда должен из первых рук знать - то есть от Вас - что Вы находитесь на Его стороне (ошибки при «переходе» Клиента в «другую категорию»; пример фирм, оказывающих профессиональные услуги, которые начинаются с их имени и партнеров, а затем это может действовать против той же фирмы)
Существует очень простой закон, который гласит, что каждая задача может занять столько времени, сколько запланировано для нее. Поэтому, будучи «невидимым» временем, всегда выполняйте раньше, чем обещали. Это просто умственное упражнение, которое вы должны сделать. Не оставляйте это в руках вашего Клиента из вашего «бизнес-портфолио»
Рисковать ответственно. И учить, тренироваться и тренироваться в вашей команде, разница между ответственностью и ответственностью
Новинка уже заложена в обществе. Не изобретай велосипед; новизна, разнообразие и быстротечность каждый раз имеют более короткий цикл
Нет второго шанса произвести хорошее первое впечатление. Первые впечатления как якоря
Различайте себя в чем-то, где разница заметна. Люди не делают "изменения" для небольших различий
Если вам трудно дифференцировать услуги… не торопитесь и найдите различия. Не сообщайте Клиенту, что нет дифференциации
Мы работали с Клиентами, которые подчеркивают позиционирование слова и хотят, чтобы мы помогали им, предоставляя консультационные услуги, чтобы лучше позиционировать их. Мы считаем, что вместо того, чтобы позиционировать наш сервис, лучше, чтобы СЕЙЧАС мы воспользовались своим положением
Цена. Это один из самых деликатных вопросов в маркетинге. Здесь также нет волшебных формул, но мы ДЕЙСТВИТЕЛЬНО знаем, что олигополистические компании могут делать вещи, отличные от тех, которые этого не делают.
Важно помнить, что многие люди всегда находят более дешевый способ получить услугу, которую им предлагают. И что действительно плохо в этом, так это то, что не очень приятно знать, что человек не очень хорошо оплачивается.
С ценой вы можете заставить людей замолчать, но вы не сможете их купить. Говард Хьюз во время интервью в аэропорту с журналистом.
У бочек есть солнечные лучи, потому что они очень часто расширяются, как и люди в их поведении. То же самое происходит с ценами. Будьте спокойны с вашей ценой, но будьте бдительны, чтобы сделать некоторые "затягивание солнца". Лучше время от времени затягивать солнцезащитный козырек, чем всегда крепко его затягивать.
И, пожалуйста, при установлении цен, думайте как предприниматель, а не как профессионал. Профессионал считает, что он должен собирать почасовую оплату. Пока Пикассо находился в парижском кафе под открытым небом, одна женщина попросила его предъявить ему обвинение в создании эскиза. Через несколько минут Пикассо порадовал ее, и в ответ на вопрос Леди о цене, Пикассо ответил: 5000 франков. Она вежливо напомнила ему, что это заняло около трех минут. И со своим гением он ответил: не так, мадам. Я взял всю жизнь
Знаете ли вы, что на самом деле интересует людей? Ну сами по себе!
Выразите себя метафорически. Считайте парадоксы. И не путайте ни с шутками, ни с шутками
Огромная порождающая сила слов. Авис: «Мы номер два. Мы стараемся »
И, если вы можете, создайте Клуб со своим «бизнес-портфелем». Принадлежность - быть избирательным - может быть привилегией. Мало кто думает так же ясно, как Грауч Маркс: «Я не хочу принадлежать к Клубу, членом которого может быть кто-то вроде меня». Уайльд: Единственная вещь, которая пугает меня, - это идея НЕ быть неправильно понятой.
Не забывайте пословицу, которая говорит: «НЕ говорите, если вы не можете улучшить тишину». Ergo: два урока. 1. улучшить тишину и 2. не переусердствовать
Помните, что люди могут жить с трудным прошлым и трудным настоящим. Но вы не можете жить без обнадеживающего будущего. Надежда - это ключ к вашему «бизнес-портфелю». Сколько раз вы используете этот ключ?
