Расширение прав и возможностей и управление властью и властью

Введение

С начала квартала до конца прошлого века организации во всем мире начали заменять свою традиционную структуру большей приверженностью и высокой вовлеченностью персонала. Традиционная структура выполнена в форме пирамиды, где функции являются узкоспециализированными, ее границы ясны, и контролеры контролируют ее, чтобы обеспечить быструю и последовательную работу, и в заключение люди, занимающие вершину пирамиды. это люди, которые планируют и думают, в то время как самые низкие уровни - те, которые делают работу. Структура вовлеченности персонала и большей приверженности представлена ​​в форме круга или сети, поскольку ее можно рассматривать как набор скоординированных групп или групп, работающих для достижения одной и той же цели.

Расширение прав и возможностей - это стратегический процесс, который налаживает отношения партнеров между организацией и ее сотрудниками, повышает доверие, ответственность, авторитет и стремление лучше обслуживать клиентов. Уполномоченные команды - это рабочие группы с сотрудниками, ответственными за продукт, услугами, которые разделяют лидерство, сотрудничают в улучшении рабочего процесса, планируют и принимают решения, связанные с методом работы.

Empowerrnent - это не просто делегирование задач. Это вопрос силы; о том, как и кто это осуществляет. Никто не сомневается в положительных значениях этого инструмента управления общим качеством для улучшения процессов и производительности в организации. Но чтобы претворить это в жизнь, вы должны изгнать предубеждения, как у начальников, так и у сотрудников. Признание центральной роли команд и эффективного руководства являются ключом к успешному расширению возможностей. Если барьеры между руководством и сотрудниками не будут преодолены, будет достигнута приверженность высшего исполнительного уровня компании, и рабочие команды будут должным образом мотивированы, уполномоченный не будет работать и будет только скрывать проблемы в управлении компанией. Компания.

Как вы увидите, расширение прав и возможностей является актуальной проблемой, но не следует путать ее, вы не поверите, что это НФО (Новая форма организации), которой она является; инструмент, используемый Тотальным качеством, Учебными организациями, Реинжинирингом и т. д. С целью добиться изменения в своей культуре и видении компании, таким образом достигая большей эффективности как для старших менеджеров компании, так и для подчиненных приобретать большее значение в своей работе и в своей жизни, чтобы добиться улучшения непрерывные системы и процессы в организации.

Настоящая работа состоит из двух частей: первая посвящена темам власти, полномочий и делегирования, тесно связанных с расширением прав и возможностей, а вторая - конкретной теме работы. Мы надеемся, что эта работа понравится преподавателю курса и аудитории. Мы смиренно признаем, что есть много чего исследовать, что, возможно, конкретная перуанская компания могла бы сосредоточиться на этом, но это задача, которую легко можно выполнить, если бы у нее было гораздо больше времени, часов на изучение и исследования.

Глава I

Полномочия, власть и делегат

1.1 Мощность

«Сила означает способность А влиять на поведение В, так что В действует в соответствии с желаниями А. Это определение подразумевает потенциал, который не нужно реализовывать, чтобы быть эффективным, и взаимосвязь зависимости.

Власть может существовать, хотя и не осуществляется. Следовательно, это потенциал или потенциал. Можно иметь власть, но не навязывать ее.

Вероятно, наиболее важным аспектом власти является то, что это функция зависимости. Чем больше зависимость Б от А, тем больше сила А в отношениях ».

Власть - это гораздо более широкое понятие, чем понятие власти, это способность отдельных лиц или групп побуждать или влиять на мнения или действия других людей или групп. Некоторые определяют власть как способность делать то, что вы хотите. Поскольку человек - это социальное существо, то делать то, что вы хотите, часто вовлекает других людей. Словарь определяет власть как власть одного человека над другим, который ему подчинен; как у отца над детьми, у опекуна над приходом, у старшего над подчиненными. Вот как понятия власти и власти смешаны и связаны.

Принадлежность компании, какую бы должность вы ни занимали, означает, что мы отказываемся от некоторого контроля над нашей работой. Много раз понятие власти путают с применением силы. Если аудиторию попросят дать символический жест власти, многие покажут свои кулаки, угрожающе или оскорбительно.

Сила берется как понятие господства; Существует тенденция отождествлять власть со способностью к победе, то есть использовать ее над другим человеком или организацией.

Эти путаницы и тенденции становятся известными в злоупотреблениях властью, понимая злоупотребление как злоупотребление, чрезмерное, несправедливое, ненадлежащее и ненадлежащее использование чего-либо (Dicc. Encicl. Salvat).

Злоупотребления властью типа: - потому что да !, - это сделано так, потому что я так говорю! - Я босс, и этого достаточно! Вы не собираетесь учить меня, как это сделать! -Если тебе это не нравится, ты уже знаешь, что делать! - Выполняй свои приказы и прекрати! они не хороши ни для кого из вовлеченных в ситуацию.

«Жертва» жестокого обращения может подчиняться, но она будет делать это с гневом и не признает законность власти, она будет реагировать враждебно, ее самооценка снизится, ее производительность снизится, она будет более подвержена ошибкам и несчастным случаям и т. Д.

Тот, кто командует таким образом, также является «жертвой» той же ситуации, потому что он видит другие риски и опасности, недостатки и недостатки, он также не надежен для своих подчиненных, он теряет контакт с ними, поэтому он теряет возможность быть в курсе того, что происходит.

Когда в компании лидерство и стандарты жесткие, фиксированные и неизменные, общение является косвенным, расплывчатым и неискренним. Это надежный способ создать проблемную организацию. Вместо этого руководство и стандарты являются гибкими, уместными и подверженными изменениям, общение является прямым, четким, конкретным и искренним. Хотя нет никаких гарантий, они с большей вероятностью создадут жизненно важную организацию, которая будет поддерживать и развивать своих членов.

Грегори Бейтсон, американский антрополог, который умер несколько лет назад, сказал, что власть была ситуацией отношений. У кого-то есть сила, если есть кто-то другой, кто ее дает. Так у кого есть власть? «Сам Геббельс, говорит Бейтсон, полагал, что он мог контролировать и доминировать над общественным мнением в Германии с помощью обширной системы связи. Но на самом деле, потенциальный контролер всегда должен был бы вывести своих шпионов на улицу, чтобы… чтобы они узнали, что люди говорят о его пропаганде. Поэтому, продолжает он, у вас не может быть простого одностороннего контроля над властью ». Всемогущий Геббельс понял, что он не может сделать это в одиночку, ему нужно было знать мнение тех получателей его решений (немецкое общественное мнение), чтобы принимать свои решения.

ВЛАСТЬ: Этимологически, власть исходит от индоевропейского голоса, поти, что означает «лидер группы». Поти ссылается на глав семейства или клана, которые бродили во времена пещер. Поэтому первым делом была абсолютная команда «босса». От него даже родовое чувство "власти" родилось как способность делать что-то в любой другой области.

Кажется, первым делом нужно было заказать и повиноваться. Сначала глава семьи, затем царь, всемогущий, ему и только ему принадлежала тайна его решений. Никто не мог спросить почему. Шеф сохранил при себе причины того, что он приказал.

Когда мы говорим об источниках власти, логично думать, что это происходит из-за высокого уровня организации, но это совершенно неправильно, хотя верно, что часть этого происходит от него, мы также можем упомянуть пять источников власти, определенных Джоном Френчем и Бертрамом Равеном., Экспертная сила. Это то влияние, которое человек получает в результате своего опыта, особых способностей или знаний.

Справочная или справочная сила. Она основана на идентификации с человеком, обладающим ресурсами или чертами, которые, по мнению одного, являются желательными, проистекает из восхищения другого и желания быть похожим на этого человека.

Сила вознаграждения. Сила также может быть результатом способности человека предоставлять вознаграждение.

Принудительная власть. Это наказание, либо увольнение подчиненного, либо отрицание признания его заслуг.

Законная власть или власть положения. Она идентична власти, она представляет силу, которую человек получает в результате своей позиции в формальной иерархии.

Хотя власть в организации - это способность проявлять осмотрительность при принятии решений, она почти всегда зависит от власти на должности или законной власти.

1.2 Полномочия

Полномочия. В организации это надлежащее право на свободу действий при принятии решений, затрагивающих других людей.

Полномочия в организации - это право позиции (и, следовательно, лица, которое ее занимает) проявлять осмотрительность при принятии решений, затрагивающих других людей.

Это, конечно, тип власти, но власть внутри организации.

Сегодня осуществление власти стало очень трудным; преобладающая дезориентация такова, что осуществление власти путается с манипулированием, правильно понимаемым авторитетом с авторитаризмом и здоровой демократией с анархией собраний. Недоброжелатели власти забывают о базовом социологическом наблюдении: всеобщей необходимости власти как инструмента порядка и социальной экономики. Везде, где мы видим социальную реальность - от примитивного племени до совета директоров компании - там мы встречаем наблюдение мужчин и женщин, которые оказывают свое влияние и проявляют инициативу над другими. Конечно, как и вся человеческая работа, осуществление власти подвержено риску ошибок и коррупции, как сказал Аристотель «власть развращает»,но это не отменяет его характер подлинного социального спроса.

Трудности, возникающие при осуществлении полномочий в современных организациях, являются следствием различных сопутствующих факторов:

1. Повышение уровня образования, что придает больший критерий и побуждает к большей протагонизму в принятии решений.

2. Повышение уровня жизни, что уменьшает экономическую зависимость субъекта и, следовательно, дает больше власти против организаций (как отмечает Ростоу, диффузия товаров, результат экономического роста, порождает диффузию власти),

3. Растущая сложность деловых операций; Эта сложность требует тесной координации усилий между профессионалами, которая должна основываться больше на сотрудничестве, чем на налогообложении.

4. Развитие более четкого осознания человеческого достоинства, что приводит к призывам к более активному участию.

Хотя есть люди, которые, кажется, рождены, чтобы быть лидерами, чтобы осуществлять власть, правда в том, что большинство людей, которые занимают руководящие должности, будь то в нациях, крупных и малых организациях, компаниях и т. Д. Они делают это с помощью требовательной и дисциплинированной подготовки. Есть несколько путей, чтобы добраться до лидера. Это необходимо, чтобы кто-то хотел сделать это, что мотивирует лидера; тогда вам нужно верить, что вы можете это сделать, это связано с чувством собственного достоинства; Тогда хорошо знать, как быть лидером, признать себя таковым, он делает личность; и, наконец, все это возможно, если кто-то знает, как это сделать, то есть, если есть обучение.

Линия власти. Это тот, у кого есть администратор, который руководит работой подчиненного. Это отношения высшего авторитета - подчиненного, которые простираются от вершины организации до низшего звена по так называемой цепочке рук. Иногда термин линия используется, чтобы отличить линейных менеджеров от менеджеров по персоналу. В этом контексте Line выделяет тех менеджеров, чья организационная роль напрямую влияет на достижение целей организации.

Управление персоналом. По мере роста и усложнения организаций линейные руководители обнаруживают, что у них нет времени, опыта или ресурсов, чтобы хорошо выполнять свою работу. В ответ они создают авторитетные функции для поддержки, консультирования и, как правило, уменьшения неформального бремени, которое они несут.

1.3 Делегат

«Полномочия делегируются, когда вышестоящий орган предоставляет усмотрение подчиненному для принятия решения. Очевидно, что начальство не может делегировать полномочия, которыми они не обладают… ». Для Роббинса «делегирование - это передача полномочий другому лицу для выполнения определенных действий. Это позволяет подчиненному принимать решения, то есть менять полномочия по принятию решений с одного уровня организации на более низкий ».

Процесс делегирования включает в себя: 1) определение ожидаемых результатов должности. 2) Назначение задач на эту должность. 3) делегирование полномочий для выполнения таких задач и 4) ответственность лица, занимающего должность в отношении выполнения задач. Делегирование может привести к недоразумению, поскольку речь идет не о том, чтобы избавиться от простых задач, на которые у вас нет времени. Делегирование не только дает вам больше времени делать то, что действительно важно, но и помогает членам вашей команды развивать свой потенциал, повышая эффективность команды и ее авторитет.

Таким образом, делегирование означает:

• Распределить обязанности

Многие люди боятся делегировать часть своей работы, потому что чувствуют, что теряют часть контроля над ней. Делегирование не означает потерю контроля над задачами, которые вы поручаете другим. Напротив, имея больше времени, вы можете получить лучшее общее представление. Вы сможете увидеть новые возможности, заблаговременно определить потенциальные опасности и разработать новые концепции, которые могут сделать вашу команду более эффективной и произвести впечатление на вашего босса.

Когда вы насыщены незавершенным делом и имеете время против вас, вы можете делегировать скучные, но необходимые задачи, чтобы сэкономить время. Но не все, что накапливается на вашем столе, является срочным, и вы должны быть в состоянии применить принципы делегирования практически к любому незаконченному бизнесу.

Вот рекомендации, которым нужно следовать для достижения успеха при делегировании:

1. Просмотрите задачу и определите цель. Понимаете ли вы, что постановка целей является одним из важнейших навыков управления? Это потому, что, если вы не знаете, куда вы идете, трудно считать, что вы прибыли. Цель - это конечный пункт назначения, если вы знаете, что можете подготовить маршрут, рассчитать время, найти альтернативные маршруты или ярлыки и, в конце пути, вы будете знать, что достигли того, чего хотели.

Поэтому первым делом нужно определить работу и определить ее цель. Соберите группы задач, которые имеют одинаковую цель. Если вам требуется информация для подготовки предложения, попросите кого-нибудь найти его, изучить стоимость, данные о производительности, варианты презентации, проанализировать конкурирующие продукты и т. Д. Цель состоит в том, чтобы получить всю информацию, которую вы можете собрать, чтобы ваше предложение было документировано и убедительно.

2. Решите, кому вы будете делегировать задачу. Если что-то не срочно, выберите подходящего человека для выполнения работы. Ваши сотрудники будут вам благодарны. Ничто не мешает умному и способному человеку поручить важную задачу, даже если у него нет опыта в этой конкретной области.

С другой стороны, нет никакого смысла делегировать работу кому-то, кто не принадлежит, если это означает потерю их таланта и способностей. Если вы хотите, чтобы кто-то что-то расследовал, найдите методичного и дружелюбного человека, который знает, как обращаться с другими, и может убедить очень занятого человека потратить некоторое время на поиск некоторых данных.

3. Установите параметры. Человек, которому он делегирует, должен знать, какую работу предстоит выполнить, а также цель, на которую он отвечает. Важно, чтобы вы знали, чего вы надеетесь достичь и почему. Но вам нужно знать кое-что еще: сколько у вас времени или каких полномочий вы имеете.

Таким образом, вы должны предоставить следующее:

• Цель Срок сдачи Параметры качества Бюджет Определите, насколько далеко заходит ваш авторитет Информация о доступных ресурсах

То, что вы не должны делать, это объяснить, как сделать работу. Просто предоставьте все необходимое для получения желаемого результата, включая информацию о времени, стоимости и т. Д. Но человек должен быть свободен в выборе того, как достичь этого результата. Возвращаясь к аналогии с целью в качестве пункта назначения поездки, лицо, которому он делегирует, должно иметь возможность выбирать маршрут до тех пор, пока он прибывает в указанный пункт назначения в течение предписанного периода, употребив разумное количество бензина и не попав в автомобильную аварию. Если вы хотите, попросите его сказать вам, какой маршрут вы планируете выбрать, но не меняйте его, если он вам не нравится. Если вы предвидите проблему, которую другой человек, похоже, не видит, дайте им знать и дайте им решить ее.

4. Убедитесь, что вы понимаете. Призовите другого человека поговорить о работе, чтобы убедиться, что он хорошо понимает, что делать и почему. Он может предлагать идеи, если это не вводит вас в заблуждение или не заставляет вас придерживаться его подхода.

5. Дайте ему информацию. Если вы можете, помогите человеку, которому вы делегировали. Поговорите с руководителем другого отдела о помощи, объясните, где вы можете найти информацию, если вы ее знаете, а она нет, предоставьте ей доступ к документам, которые могут быть полезны, дайте ей копию проекта предложения, по которому вы расследуете, или В противном случае, ваши заметки.

6. Следите за своим прогрессом внимательно. Если проект длительный, организуйте последующие встречи. Даже на коротких заданиях обязательно проверяйте, как это происходит: близкие, но неформальные последующие мероприятия работают лучше, чем официальные встречи. Это позволяет сотруднику проверить возникшие сомнения, убедиться, что они не теряют детали или что они выбрали неправильный подход. Отслеживание повышает вашу уверенность, а также успокаивает.

В любом случае, продолжение не означает вмешательства. Убедитесь, что вы не делаете серьезных ошибок, но не тратьте время на мелочи. Неизбежно, что не все вам по вкусу и, возможно, если бы вы сделали работу, вы бы совершили серьезные ошибки, но не теряли бы время на мелочи. Неизбежно, что не все вам по вкусу и, возможно, если бы вы сделали работу, вы бы совершили подобные ошибки. Вы должны вмешиваться только в случае серьезной ошибки и только чтобы вернуть все в нужное русло. Отнятие у кого-то задачи, которая была делегирована, очень деморализует и должно выполняться только в чрезвычайных обстоятельствах.

7. Оцените работу. Когда человек закончил свою работу, назначьте совещание по оценке. Если вы этого заслуживаете, поздравьте его и похвалите его усилия. Имейте в виду, что даже если результат оказался не таким, как вы ожидали, всегда есть что оценить. При выполнении задания важно, чтобы сотрудник усвоил один или несколько уроков. Помните, что и успех, и неудача - ваша ответственность.

Ниже мы познакомим вас с некоторыми решениями, которые будут полезны при делегировании.

1. Не думайте, что тот факт, что ваш начальник делегировал вам, означает, что вы не можете делегировать кому-либо еще. Ведь вы будете нести ответственность и должны будете это нести. Но если результат хороший, какое это имеет значение, кто работает?

2. Задайте себе следующий вопрос: Если вы болели или были в командировке в течение месяца, какую часть вашей работы никто не мог выполнить? Ответ должен быть «почти нет». Все, что не отображается в этой категории, подлежит делегированию.

3. Если вы спешите, желательно, чтобы вы делегировали кого-то, кто знает, как выполнять работу, не нуждаясь в большой поддержке. Во всяком случае, если у вас есть время, найдите человека, который лучше всего подходит для работы и может извлечь уроки из нее. Изучив что-то новое, этот человек будет мотивирован, и, кроме того, у вас появится еще один обученный человек, который сможет делегировать работу в другой сложной ситуации в будущем.

4. Если это большой проект или он маленький, но вы спешите, вы можете делегировать более одного человека одновременно. Обычно лучше выбрать лидера команды и сразу поговорить со всеми, чтобы они точно знали, что вам нужно.

5. Тот факт, что он работает против часов, не означает, что он не может внимательно следить за прогрессом. В конце концов, важно убедиться, что у вас все хорошо. Если вы передали работу кому-то, чтобы дать ее вам в конце дня, ничто не мешает вам зайти в ваш офис в середине дня, чтобы проверить, что все идет хорошо и вам ничего не нужно.

6. Если вы делегируете работу с достаточным количеством времени, вы можете лучше разработать свой собственный проект. Например, вы можете попросить получить результат расследования по предложению за десять дней до того, как вам придётся его написать, что даст вам время воспользоваться этой информацией. Поэтому не воспринимайте делегирование как способ избавиться от работы, которая вам не нравится или у которой нет времени. На самом деле, это отличная возможность улучшить свои управленческие навыки и помочь вашей команде расти.

1.4 Линия и персонал

Линейные и кадровые отношения важны как организационный образ жизни, поскольку властные отношения между членами организации обязательно влияют на деятельность компании.

Линейные функции - это те, которые оказывают непосредственное влияние на достижение целей компании.

Функции персонала - это те, которые помогают линейному персоналу работать более эффективно для достижения этих целей.

Те, кто придерживается этой точки зрения, неизменно классифицируют производство и продажи (а иногда и финансы) как линейные функции, а закупки, учет, персонал, техническое обслуживание и контроль качества как функции персонала.

Характер линейных и кадровых отношений:

Линия власти дает начальнику линию власти над подчиненным. Это присутствует во всех организациях как масштаб или непрерывный ряд шагов.

Следовательно, скалярный принцип организации таков: чем чище линия власти от высшей административной должности в организации до каждой подчиненной должности, тем четче ответственность за принятие решений и тем эффективнее организационная коммуникация. Во многих крупных компаниях соответствующие шаги являются длинными и сложными, но даже в небольших компаниях сам факт организации подразумевает применение скалярного принципа.

Линия власти - это отношения, в которых начальник осуществляет непосредственный контроль над подчиненным; онлайн авторитетные отношения или прямые шаги.

Характер взаимоотношений с персоналом носит рекомендательный характер. Функция тех, кто использует исключительно кадровый потенциал, заключается в проведении исследований и консультировании линейных руководителей.

Линия / отношения с персоналом или отдел?

Хотя отдел может занимать должность, в которой штат или персонал преобладают над другими отделами, штат и персонал различаются отношениями власти, а не тем, что делают люди.

Преимущества персонала:

Консультации персонала в настоящее время гораздо более решительны, чем раньше, для компаний, правительства и других учреждений. Операционные менеджеры сегодня сталкиваются с решениями, которые требуют специальных знаний экономических, технических, политических, правовых и социальных вопросов. Во многих случаях, когда требуются высокоспециализированные знания, может потребоваться предоставить специалистам некоторые функциональные полномочия для принятия решений от имени их руководителя.

Другим большим преимуществом персонала является то, что этим специалистам может быть предоставлено время для обдумывания, сбора информации и анализа, роскошь, которую их начальники, поглощенные управлением операций, не могут себе позволить. Обычно руководители операций, особенно на высоких уровнях, не имеют времени делать то, что вместо этого может удобно делать помощник персонала.

Персонал может не только способствовать повышению эффективности работы линейных руководителей, но их анализ и рекомендации также становятся все более насущной необходимостью перед лицом все более сложных проблем. В противном случае, несмотря на риски, связанные с множественным командованием, делегирование функциональных полномочий штатным специалистам часто является императивом.

Ограничения персонала

Хотя взаимоотношения с персоналом часто необходимы компаниям и могут в значительной степени способствовать их успеху, характер авторитета персонала и трудности в его понимании порождают на практике определенные проблемы;

1. Риск ослабления линейного авторитета:

Слишком часто президент компании привлекает руководителей, вкладывает их в полномочия и требует сотрудничества с ними от всех других менеджеров. Он с энтузиазмом принимает их предложения, и на администраторов оказывается давление с целью их реализации. Но что в действительности происходит в этом случае, так это ослабление авторитета администраторов департамента, несмотря на то, что, даже если это подозрительно и принудительно, предложения будут приняты из-за четкого общего восприятия предоставленной высокой оценки. до престижа кадровых специалистов. Сохранение этой ситуации может нанести вред и даже разрушить оперативные подразделения.

2. Отсутствие ответственности персонала:

Консультативные отделы ограничены предложением плана; другие должны принять решение принять его и ввести в действие. Это создает идеальную ситуацию, чтобы обвинять третьи стороны в допущенных ошибках. Персонал будет утверждать, что план был верным, и что если он потерпел неудачу, это было связано с неспособностью, незаинтересованностью или попыткой саботажа оперативного администратора.

3. Риск мышления в вакууме:

Аргумент о том, что их позиция персонала дает планировщикам время для размышления, безусловно, привлекателен, но он не учитывает важное соображение: поскольку сотрудники не вмешиваются в реализацию своих предложений, их работа может равносильно размышлению в пустоте. Предполагаемая практическая неприменимость предложений персонала часто приводит к трениям, моральному ухудшению состояния сотрудников и даже саботажу.

4. Административные проблемы:

Чрезмерная активность персонала может усложнить руководство и контрольные задачи линейного руководителя. Президент компании может быть настолько занят, учитывая рекомендации большого числа штатных помощников и исправляя кривые линии власти, что у него нет времени и внимания для оперативных отделов.

1.4 Централизация власти

Это тенденция ограничивать делегирование процесса принятия решений организационной структурой, обычно путем сохранения полномочий в верхней части структуры или рядом с ней.

Типы централизации:

Централизация производительности

Соответствует географической концентрации; это характерно, например, для компании, которая работает в одном месте.

Ведомственная централизация

Это относится к концентрации специализированных видов деятельности, как правило, в отделе. Например, обслуживание завода может быть обязанностью одного отдела.

Централизация как аспект управления

Это тенденция ограничивать делегирование принятия решений. В этом случае руководители на высших уровнях организационной иерархии обладают высокой степенью полномочий.

Глава II

Расширение прав и возможностей

2.1 Определение

Расширение прав и возможностей означает расширение прав и возможностей или расширение прав и возможностей и основано на расширении возможностей для передачи полномочий и полномочий подчиненным и передачи ощущения, что они владеют своей собственной работой, это инструмент, используемый как для общего качества, так и для реинжиниринга, который обеспечивает элементов для усиления процессов, которые приводят компании к их правильному развитию.

«Расширение возможностей означает, что сотрудники, менеджеры или команды на всех уровнях организации имеют право принимать решения, не требуя разрешения своих начальников. Идея, на которой основано расширение прав и возможностей, заключается в том, что те, кто имеет непосредственное отношение к задаче, лучше всего подходят для принятия решения о ней с пониманием того, что они обладают необходимыми для этого навыками ».

Фактически, историческая основа идеи расширения прав и возможностей лежит в предложениях о предложениях, обогащении функций и участии работников, не забывая, что концепции делегирования тесно связаны с расширением прав и возможностей.

Кроме того, можно сказать, что это процесс, с помощью которого можно максимально использовать различные людские ресурсы. Этот процесс обычно работает в группах, которые разделяют лидерские и административные задачи, наделенные полномочиями оценивать, улучшать качество работы и информационный процесс, в дополнение к предоставлению идей для бизнес-стратегий. Аналогичным образом, расширение прав и возможностей происходит, когда руководство предоставляет сотрудникам всю информацию, знания и ресурсы, необходимые для выполнения возложенных на них задач, а также позволяет им выполнять их таким образом, который необходим для достижения желаемых результатов, если они соответствуют ценностям организация.

20-й век был ареной многочисленных изменений на организационном уровне, отмеченных войнами, экономическими депрессиями и т. Д., Но в сущности он сохранил те же структуры, унаследованные от последовательных промышленных революций, в которых индивид считался простой заменой винтику в великом механизме. производства. Этот механистический подход оказался эффективным на рынках, относительно изолированных конфликтами, которые произошли во всех частях света, но он бессознательно превратился в деперсонализацию работников, которые все больше теряли мотивацию и личное удовлетворение.Его структурная основа представляла собой пирамидальную иерархию с централизованной властью в нескольких (средний и верхний менеджмент) и с незначительным участием или вообще без участия нижнего уровня, где коммуникация проходила в одном направлении (сверху вниз), практически изолируя силу. самой организации.

Недовольство рабочих было немедленным, и именно так возникли профсоюзные и профсоюзные движения, которые выдвигали необходимость относиться к людям, а не к машинам. Эта потребность нашла отражение в низком уровне эффективности работы сотрудников, который непосредственно повлиял на прибыль организаций, что впоследствии отметило, что их персонал является не только инструментом или средством для достижения целей, но и их наиболее важным и жизненно важным капиталом.Именно здесь расширение прав и возможностей рождается как новая парадигма управления человеческими талантами, стремясь включить в качестве активных членов и обладающих способностью принимать решения каждого из людей, которые работают в организации, децентрализующей власть и способствующей общению во всех направлениях одновременно. это выравнивает иерархическую структуру, делая ее более эффективной и менее эффективной. Нынешняя панорама изменилась: если раньше рынки были относительно изолированными, то сегодня мы живем в эпоху глобализации, когда наблюдаются такие явления, как объединение рынков (например, Европейский экономический союз), что по сути порождает динамичные и постоянные изменения идут рука об руку с технологическими достижениями, особенно в сфере телекоммуникаций.В глобальной деревне знания - это сила, и их ценность со временем возрастает из-за высокой конкурентоспособности рынков, на которых сначала остаются те, которые адаптируются к изменениям, а те, которые не адаптируются, исчезают.

Что станет с компанией, которая не знает об изменениях на рынке? Что станет с организацией, которая не имеет доступа к информации, относящейся к среде, в которой она разрабатывается? Если бы мир был статичным, он мог бы оставаться успешным в течение длительного времени, но с постоянными социальными, экономическими и политическими изменениями, компании, которые не адаптируются, обречены на исчезновение. Это обеспечивает распространение знаний в реальном времени по всему миру, и новые методы управления человеческими талантами не являются исключением.

Расширение прав и возможностей - это многомерный процесс социального характера, в котором лидерские, коммуникационные и самостоятельные группы заменяют механистическую структуру пирамиды более горизонтальной структурой, в которой участие каждого человека в системе является активной частью контроль над ним с целью продвижения богатства и потенциала человеческого капитала, который впоследствии будет отражен не только в человеке, но и в сообществе, в котором он действует. Сейчас есть два типа расширения прав и возможностей. Структурные полномочия Кантера, ориентированные на такие условия в рабочей среде, как разнообразие, автономность, нагрузка, организационная поддержка и положение в компании; Они составляют структурные характеристики занятости.Изменения в этих условиях переводят в форму удовлетворения от работы, но они оставляют в стороне восприятие работником таких изменений условий окружающей среды. Именно здесь Spreitzer открывает путь к расширению психологических возможностей, которое определяется как ментальная интерпретация каждого человека структурным изменениям рабочей среды. Эти интерпретации порождают четыре измерения: а) значение, которое подразумевает соответствие между убеждениями, ценностями, поведением работника и требованиями работы; б) компетентность, которая относится к доверительным навыкам в выполнении работы;в) самоопределение, которое относится к ощущению контроля над работой; и г) влияние, определяемое как чувство способности влиять на важные результаты в сочетании с организацией.

Общая идея расширения прав и возможностей заключается в дополнении двух типов, поскольку для анализа процесса необходимо знать, существуют ли благоприятные условия для уполномоченной среды, а также как сотрудники воспринимают эти условия.

Этот процесс расширения полномочий начинается, стимулируя руководство руководителей среднего звена организации выполнять роль руководств по достижению целей компании, а не надзорных органов за их выполнением, а затем следует делиться информацией со всеми сотрудниками, чтобы воспользоваться преимуществами максимизировать человеческий капитал и позволить им понять текущую ситуацию в ясных терминах, укрепить доверие во всей организации, покончить с традиционным иерархическим мышлением, помочь людям быть более ответственными и, в свою очередь, стимулировать их действовать так, как если бы они владели компанией. бизнес.

После выполнения предыдущего этапа автономия начинает формироваться через границы. На этом этапе работники полагаются на общую информацию для принятия собственных решений, не упуская из виду миссию и видение компании, опираясь на себя и устанавливая конкретные цели для выполнения своей роли. Наконец, в качестве последнего шага, организация должна заменить иерархию пирамид на самостоятельные команды, обладающие некоторой автономией, и для этого каждый должен обучаться командным навыкам и получать приверженность и поддержку от руководства.

Расширение прав и возможностей требует эффективного руководства, способного ежедневно направлять людей в правильном направлении, а также того, чтобы эти последователи идентифицировали себя с ценностями и миссией организации и могли вносить идеи для достижения поставленных целей. Таким образом, получается, что лидер обладает несколькими очень важными и специфическими характеристиками, будучи способным мотивировать своих подчиненных вступать в их работу с энтузиазмом.

Расширение прав и возможностей позволит улучшить инвестиции в человеческий капитал и повысить производительность труда тремя способами: «Первый - прямой: работающие не по найму люди, наделенные информацией и имеющие возможность выполнять свою работу, вероятно, будут работать лучше, чем другие работники, находящиеся под строгим контролем, и меньше информированный… во-вторых, свобода и контроль над работой, сопровождающие автономию, представляют собой неотъемлемую выгоду от инвестиций в человеческий капитал, что в большинстве случаев определяет увеличение усилий. Следовательно, и работник, и компания будут развиваться, когда увеличивается автономия (сила чтения и ответственность)… Третье преимущество… заключается в снижении затрат, связанных с управлением ».

Расширение прав и возможностей также подразумевает, что сотрудники и команды принимают ответственность за свои действия и задачи. Концептуально это можно проиллюстрировать следующим образом:

• Власть должна быть равна ответственности (P = R). Если сила больше ответственности (P> R), результатом может быть автократическое поведение начальника, который не несет ответственности за свои действия. Если ответственность больше, чем власть (R> P), результатом может быть разочарование для подчиненных, поскольку у них нет полномочий, необходимых для выполнения задач, за которые они несут ответственность.

Условия размещения заказа:

1. Порядок должен понимать подчиненный, отсюда важность использования ясного и точного языка.

2. Во время принятия решения получатель заказа должен понимать, что заказ совместим с целями организации, поэтому важно, чтобы при возникновении несовместимости подчеркивалась действительность заказа.

3. Во время принятия решения получатель приказа должен понимать, что он соответствует его личным интересам.

4. Получатель заказа должен быть в состоянии умственно и физически выполнять заказ, поскольку согласно старому правовому принципу «никто не принуждается к невозможному».

2.2 Применение

Для применения полномочий вам понадобятся следующие элементы:

к. Обусловливание рабочих мест: оно заключается в улучшении рабочих мест, чтобы сотрудники чувствовали себя комфортно и могли чувствовать ориентацию, обладание и ответственность, чтобы они развили следующие атрибуты:

• Authority.Diversity.Challenge.Significant performance.Power для принятия решений. Изменения в рабочих заданиях. Внимание проекта до его завершения.

б. Рабочие группы: должны быть разработаны комплексные планы обучения для развития технических навыков каждого сотрудника. Рабочие группы организуют людей таким образом, чтобы они отвечали за свою работу или сферы деятельности, рабочие группы берут на себя многие из обязанностей, которые были взяты на себя руководителями, это отличный способ активировать персонал, и мотивировать их на улучшение принятия решений относительно:

• Планирование Внутренняя организация Выбор лидера Ротация работы

с. Обучение: Обучение, как правило, необходимо для развития навыков, когда сотрудники и команды берут на себя большую ответственность. Персонал по расширению прав и возможностей должен быть в состоянии руководить другими и разрешать свои собственные конфликты, не обращаясь к высшему руководству.

д. Планы карьерного роста и развития. Это те льготы и возможности, которые организация предоставляет работникам для улучшения качества их жизни и жизни их семейных групп, и таким образом они смогут продолжить учебу и развивать карьеру в организации.

2.3 Принципы расширения прав и возможностей

Расширение возможностей имеет следующие принципы:

• Присвойте полномочия и ответственность за действия. Определите стандарты качества. Обеспечьте своевременную обратную связь о производительности участников процесса. Своевременно признайте достижения. Доверьтесь команде. Всегда есть лучший способ сделать что-то (постоянное улучшение). Попробуйте сотрудники с достоинством и уважением. Обеспечить необходимую подготовку для достижения целей и задач. Предоставить информацию и инструменты, необходимые для облегчения и обеспечения адекватного и своевременного принятия решений.

2.4 Значения расширения прав и возможностей

Расширение возможностей имеет следующие значения:

• Гордость: чувство удовлетворения от того, что делаешь хорошо постоянно Союз и солидарность: совместные усилия по признанию того, что все люди взаимозависимы. Готовность: я всегда хочу приложить эти усилия, чтобы продолжать достигать самых высоких целей. факторы, какими бы незначительными они ни казались, влияют на работу и клиента. Достоверность: уверенность, которая исходит от преобразования обещаний в индивидуальные и групповые личные обязательства.

2.5 Модель лидерства для расширения возможностей

«Сегодня начальник - не самый опытный специалист функционального отдела, а, скорее, проводник Друкер, координатор специалистов. Дирижер - тот, кто лучше всех знает партитуру, а трубач - тот, кто умеет играть на трубе. Когда музыканты испытывают трудности с каким-либо движением, режиссеры советуют им, что это не их босс (директор). Президент company.com… однажды сказал мне: <>. Босс ожидает, что профессионалы, такие как финансовые или ИТ-специалисты, будут работать без особого надзора ».

Большинство лидеров согласны с тем, что иерархическая, жесткая и громоздкая организация изжила себя. Задачи лидерства слишком сложны для одного человека, чтобы иметь все ответы. Информация и знания легче доступны каждому, чем одному человеку, поэтому чрезмерные уровни управления больше не нужны или не уместны. Старая традиционная модель для лидеров, которые стремились достичь вершины, поощряла захват власти и влияния; К счастью, организации проводят реструктуризацию, чтобы освободиться от этой модели и полностью подготовиться к достижению желаемого успеха. Иерархическая и традиционная структура и бюрократическая культура были построены на одном фундаменте:

• Иерархическая организация. Формальная нисходящая структура. Бюрократическая культура. Приведены в действие политиками и процедурами. Позиция власти, лидерство. Автократичность, преобладает начальник.

В настоящее время требуется новая модель для создания высокопроизводительной компании мирового класса, для мобилизации скрытого потенциала людей и решения проблем конкуренции; Эта модель лидерства для расширения прав и возможностей переходит от «власти позиции» к «власти людей», в которой всем людям отводятся руководящие роли, чтобы они могли в полной мере использовать свои способности,

Таким образом, лидерство, а также ответственность и соблюдение распределяются по всей организации, что приводит к более активному участию, творческой и чувствительной культуре. Все это в сочетании с более новой, более плоской и гибкой структурой, состоящей из интерактивных команд руководителей, связанных сетями знаний и коммуникации.

При эффективном применении Empowerment мобилизует отдельных лиц и самостоятельные команды не только для выполнения заказов, но и для инноваций и улучшения продуктов, услуг и программ, часто с результатами, которые выходят на новый уровень.

Расширение прав и возможностей также позволяет руководителям организаций сосредоточиться на более широких потребностях, таких как формулирование новых концепций, определение стратегий и приоритетов, а также обучение команд для формирования культуры, обеспечивающей превосходство.

Сегодня ситуационный лидер больше не стремится применять стиль лидерства к предопределенной ситуации, а скорее способствует повышению эффективности работы команды, при которой к сотрудникам относятся как к коллегам, разрабатывающим и реализующим планы действий вместе. Лидеры должны постоянно следить за состоянием окружающей среды, чтобы увидеть, какие факторы могут угрожать или стимулировать их конкурентоспособность и реагировать на эти факторы. Силы должны быть поддержаны, а слабости - исправлены. Обучение на протяжении всей жизни - ключ к выживанию. Те, кто видит изменения как возможность, а не угрозу, готовы учиться, и им это понравится.

Результат новой модели лидерства для расширения прав и возможностей:

• Плоская и гибкая организация. Неформальные коллективные команды, высокотехнологичные и коммуникационные сети. Культура участия Вдохновленный, творческий, чувствительный. Лидерство за расширение прав и возможностей Децентрализованная ответственность и активное участие.

2.5 Создание компании с расширением прав и возможностей

Чтобы осуществить эффективное и краткосрочное посвящение, мы должны принять во внимание следующие шаги:

Проясните, что означает расширение возможностей: нам должно быть ясно, что расширение возможностей означает оценку людей и понимание вклада, который они могут внести; через командную работу, как индивидуально, так и в целом. Кроме того, это означает брать на себя ответственность за решения и работу.

Разрешить командам свободно обмениваться информацией; информация важна, поскольку любая успешная инициатива в этом отношении основана на улучшении коммуникации. Будет обнаружено, что люди хотят изменить идеи и предложения о том, как это работает.

Мы должны проверить имеющиеся ресурсы и, если необходимо, получить часть денег в рамках плана, и мы также можем создать резервный фонд или небольшой фонд в течение определенного периода.

Будьте предельно ясны в отношении отправной точки: очень трудно начать ценить людей, если вы не знаете, откуда они. Первое, что наблюдается в организации, это организационная культура, которая означает, как все происходит здесь, если организация очень иерархична и сопротивляется изменениям, работа по расширению прав и возможностей более сложна.

Должности должны быть разработаны так, чтобы у работника было чувство собственности и ответственности. Атрибуты, которые должны иметь задания, следующие:

• Ответственность и авторитет. Каждая должность должна обладать полномочиями разрешать проблемы и конфликты наиболее эффективным способом. Без учета ответственности и приверженности указанным уполномоченным органам. Разнообразие. Задача. Позиция должна иметь проблемы, чтобы избежать повторения и ободрения. Значительная производительность. Способность принимать решения. Изменения в рабочих заданиях. Внимание к проекту до его завершения.

Кроме того, должность должна позволять определить ответственность, которую подразумевает работа. Должны быть индикаторы, которые позволят вам узнать, выполняете ли вы то, что ожидается от людей на каждой должности. Только возможность самоподъема позволяет получить доступ к постоянному совершенствованию.

Рабочие группы должны быть организованы, и их обязанности должны быть распределены:

• Улучшить качество Основная идея создания рабочих групп - улучшить качество товара или услуги. Аудит качества. Выбор лидера. Правильный лидер каждой команды должен быть выбран, даже лучше, если это выбирает команда. Это делается для того, чтобы избежать повторения задач и потери стимулов. Внутренняя организация. Планирование. Вы должны планировать действия этих команд и иметь в виду, куда вы хотите пойти.

Разработайте комплексный план обучения, в дополнение к обучению навыкам команды, они должны развивать технические навыки и в соответствии с каждой работой. Обучение навыкам межличностного общения для решения проблем, которые состоят из:

• Контроль конфликтов. Повсюду случаются конфликты, и всегда будут. Вы должны научиться контролировать эти конфликты, уметь управлять ими. Каждая проблема имеет решение, либо из своего прошлого опыта, либо с помощью изобретательности команды. Оцените различия. Поддержите своих коллег. Добейтесь сочувствия внутри группы, помогите группе, поддержите и обучите новых коллег на должностях или отстающих. Помогите в принятии решений. Работники должны принимать активное участие в принятии решений, так как они ближе к проблемам, именно они определяют их и предоставляют решения. Участвуют в совещаниях. Учитесь работать в команде, учитесь слушать и понимать, обмениваться идеями. Новые идеи процессов или для решения проблем должны быть переданы,чтобы не оставаться идеями, их нужно проанализировать. Эти идеи должны быть приняты во внимание быстро. Встретьтесь и сформируйте учебную группу или работу, чтобы улучшить работу.

Обучение - это не просто курс, это нечто другое. Начать курс - это хорошо, но лидеры на всех уровнях обязаны следить за тем, что было изучено, чтобы его можно было применять и разрабатывать изо дня в день для своих людей. По мере того как люди будут развивать внутренние ценности расширения прав и возможностей, потребуется больше обучения.

Развивайте лидерство.

• Поддерживать и повышать самооценку. Слушать и отвечать сочувственно. Просить о помощи и поощрять участие.

Расширение прав и возможностей также означает делегирование, не теряя контроля, но контроль над ситуацией, а не за людьми.

2.6 Барьеры для расширения прав и возможностей:

Поскольку расширение прав и возможностей означает предоставление людям возможности брать на себя ответственность, необходимо подумать о препятствиях, которые стоят на пути, поэтому необходимо будет разработать план по устранению всех барьеров.

• Провести личный мозговой штурм: поставить себя на место других или искать барьер, с которым человек сталкивается. Ключ в том, чтобы убедиться, что не осталось места для изучения и учета всей информации. Соберите команду и протестируйте ее: это значит, собрать группу и начать узнавать о них что-то и видеть, какими барьерами, по их мнению, они не являются. Они должны дисквалифицировать или удалять чьи-либо идеи или пытаться оспаривать предлагаемые барьеры. Разработайте список мероприятий для устранения барьеров: запишите все барьеры, которые можно устранить немедленно, в среднесрочной и долгосрочной перспективе, а затем перечислите в порядке важности и посмотрите, были ли они успешно атакованы. Найдите способ проверить успех: разработайте список стратегий и найдите два или три способа его выполнить.

2.6 Результаты расширения возможностей:

Расширение возможностей необходимо для успеха в бизнесе. Это должно быть измерено с точки зрения удовлетворения клиента, улучшения финансовых результатов и развития его людей.

Компании должны пересмотреть существующую и историческую культуру, а также структуры; и разработать конкретные действия, чтобы изменить то, что неуместно.

Люди на всех уровнях организации не могут охватить расширение прав и возможностей в одночасье. Достижение этого требует наличия последовательных целей, правильной направленности, обучения, признания и обратной связи.

Начнем с перечисления положительных результатов расширения прав и возможностей:

• Ответственность лежит на человеке, а не на начальнике, начальнике или другом отделе. Позиции создают ценность благодаря тому, кто в них находится. Люди всегда знают, где они стоят. Люди имеют власть над дорогой. что все сделано. Человек имеет контроль над своей работой. Вклад работы каждого человека является значительным. Каждый человек может разработать различные задания. Его работа представляет собой проблему для каждого человека, а не бремя. Их обязанности имеют полномочия действовать от имени компании. Сотрудники принимают участие в принятии решений. Мнения персонала выслушиваются и учитываются. Они могут участвовать в команде. Их вклад признается. Они развивают свои знания и навыки. Поддержка для.Увеличивает удовлетворенность конечного потребителя. Улучшает изменение отношения от «необходимости делать что-то» к «желанию сделать это». Повышение вовлеченности сотрудников. Улучшение коммуникации между сотрудниками и менеджерами. Более эффективные процессы принятия решений. Сокращение эксплуатационных расходов. Более прибыльная организация.

Каждый из людей, которые являются частью человеческих ресурсов организации, сможет:

• Контролируйте конфликты. Решайте проблемы. Оценивайте различия. Поддерживайте коллег. Помогайте в принятии решений. Участвуйте во встречах. Общайтесь идеями.

Достижение успеха с расширением прав и возможностей означает, что все должны работать вместе, чтобы спланировать процесс изменений, от старшего руководства до линейных работников. Ориентирован на следующие результаты:

• Инвестиции должны быть сделаны с учетом того, чего вы хотите достичь: удовлетворенность конечного потребителя. Улучшить качество отделки и качество готовой продукции. Более обученный персонал и осведомленность о целях, поставленных организацией. Улучшить организационный климат. Организациям следует рассмотреть существующая культура, а также физические и организационные структуры, позволяющие изменить то, что неуместно. Персонал на всех уровнях внутри организации должен осознавать, что результаты и преимущества, предоставляемые наделением полномочиями, не отражаются в краткосрочной перспективе, так как что их достижение требует последовательных целей, изменения сознания, мыслей, убеждений и действий на коллективном уровне. А также правильный подход, обучение, принятие новых ценностей и признание.Все, что выражено в предыдущих пунктах, достигается благодаря практике и желанию каждого члена организации быть готовым принять изменения.Негативные последствия расширения прав и возможностей в компаниях: повторяющаяся и неважная работа. Люди. Отсутствие уверенности. Отсутствие вклада в решения. Никто не знает, хорошо ли работает. Никто не знает, что происходит. Недостаточно времени для решения проблем. Людям не дают должного за их идеи или усилия. Отсутствие ресурсов, знаний и обучения.,Недостаток уверенности Отсутствие вклада в решения Никто не знает, хорошо ли работает человек. Никто не знает, что происходит. Немного времени для решения проблем. Никто не дает людям признания за свои идеи или усилия. Недостаток ресурсов, знаний и обучения.Недостаток уверенности Отсутствие вклада в решения Никто не знает, хорошо ли работает человек. Никто не знает, что происходит. Немного времени для решения проблем. Никто не дает людям признания за свои идеи или усилия. Недостаток ресурсов, знаний и обучения.

Факторы, которые приводят к провалу Empowerment:

Многие организации не могут реализовать Empowerment, это, как правило, связано с тем, что они не уделяют ему должного внимания и не сообщают конкретным и подробным образом весь персонал, который является цели, которые преследуются с этим радикальным изменением. И каковы новые обязанности, ответственность, ограничения, полномочия и сфера деятельности, которые каждый сотрудник в организации должен внести.

Если основные факторы, которые затрагивает Empowerment, не учтены (удовлетворенность клиентов, улучшение финансовых результатов, а также удержание и привлечение нужных сотрудников), менеджеры добьются только посредственных результатов. Лучшее решение, чтобы избежать этого, было бы делегировать ответственность с учетом следующих вариантов:

• Доверить работу нужному человеку, не делегировать достаточно полномочий для выполнения работы, делегировать работу, но не устанавливать пределы принятия решений, которые связаны с большим риском, значительным количеством ресурсов или вмешиваться в атрибуты другого агентства, не зная, как правильно распределить произведение и поглотить больше, чем его доля.

Вывод

Расширение прав и возможностей дало чрезвычайно положительные результаты в компаниях, таких как человек, который несет ответственность, рабочие места создают ценность, люди всегда знают, где они находятся, и имеют власть над тем, как все делается, человек контролирует свою работу, вклад работы каждого человека является значительным, каждый человек может выполнять различные задания, работа является для него сложной задачей, а не бременем, персонал имеет полномочия действовать от имени Компания в соответствии со своими обязанностями, подчиненные участвуют в принятии решений, мнения сотрудников выслушиваются и принимаются во внимание, они знают, как участвовать в команде, их вклад признается, они развивают свои знания и навыки, у них есть реальная поддержка,повышает удовлетворенность конечного потребителя, улучшает изменение отношения от «необходимости делать что-то» к «желанию сделать это», большую приверженность работника, улучшает связь между подчиненными и начальством, более эффективные процессы принятия решений, сниженные эксплуатационные расходы и более прибыльная организация.

Библиографические цитаты

Стивен П. Роббинс. Организационное поведение. Prentice Hall

Sudamericana SA, Мексика,

стр. 396. Harol Koontz - Heinz Weihrich, Администрация: глобальная перспектива.

McGRAW-HILL Interamericana Editores. Мексика DF 2004. Стр. 305.

Стивен П. Роббинс - Мэри Коултер. Администрация. Prentice Hall Sudamericana SA, Мексика,

стр. 625. Хароль Кунц - Хайнц Вейрих, Администрация: глобальная перспектива. McGRAW-HILL Interamericana Editores. Мексика DF 2004. Стр. 300.

Томас О. Давенпорт. Человеческий капитал, создающий конкурентные преимущества через людей. Редакция Деусто. 2006. Барселона. Стр. 154.

Хароль Кунц - Хайнц Вейрих, Администрация: глобальная перспектива. McGRAW-HILL Interamericana Editores. Мексика DF 2004. Стр. 300.

W. Bennis, GM Spreitzer и TG Cummings, eds. Ключи к лидерству. Редакция Деусто. 2006. Барселона. Стр. 83.