Многие из аспектов, которые в прошлом были подняты в рамках «расширения полномочий», сегодня, как и во многих других случаях, используются такими инструментами, как «Высокопроизводительные команды», Сбалансированная система показателей (BSC) или базовые принципы ISO 9000: 2000. Это логично для нас, так как очень часто новая тема ставится до истощения предыдущих, будучи много раз другим акцентом, а не чем-то действительно новым.
Когда расширение возможностей гласит: «Мышление, которое привело к успеху в прошлом, не приведет к успеху в будущем», оно определяет четыре требования, которые имеют фундаментальное значение для организаций:
- Ориентированный на пользователя:
Эта концепция принята с точки зрения клиента в BSC и является одним из 8 принципов, установленных ISO 9000: 2000. Логично, что это так, потому что из-за изощренности современных потребителей и разнообразия доступных продуктов любая организация, которая не учитывает пожелания и потребности клиентов, обречена быть второсортной и вскоре исчезнет с бизнес-сцены.
- Экономическая эффективность:
Это требование не рассматривается в ISO, но это один из фундаментальных аспектов BSC в вашей финансовой перспективе. Однако в «расширении прав и возможностей» оно связано только с затратами и гласит: «Настало время, когда компании обязаны каждый день делать гораздо больше с гораздо меньшими затратами, если они хотят выжить». В ISO разрабатывается новый стандарт, касающийся финансовых и экономических преимуществ систем менеджмента качества в соответствии с руководством ISO 10014, что было бы большим достижением, поскольку многие считают, что он очень не связан с финансовыми результатами.
- Быстро и гибко
Это требование может иметь свою эквивалентность с точки зрения внутренних процессов BSC и в подходе к процессам ISO, где утверждается, что меняющиеся потребности клиентов сделали тяжелые уровни бюрократического администрирования такими же смертоносными, как и высокие уровни холестерина., Расширение прав и возможностей идет дальше, сказав, что решающим фактором являются работники на переднем крае, с которыми клиенты должны понимать и принимать решения, решать проблемы и действовать без промедления. ИСО также подкрепляет это принципом привлечения человеческих ресурсов: «Персонал на всех уровнях является сущностью организации, и их полная приверженность позволяет использовать свои навыки на благо организации».
- постоянное улучшение
Непрерывное улучшение установлено в BSC с точки зрения обучения и роста. ИСО также подтверждает это в одном из восьми принципов: «Постоянное улучшение глобальных результатов деятельности организации должно быть постоянной целью организации». Для расширения возможностей обучение на протяжении всей жизни должно стать нормой компании, если она хочет быть организацией, которая постоянно и надолго превосходит себя. Он даже идет дальше, когда рекомендует «высвободить всю творческую и неиспользованную энергию, которая существует в компаниях». Все сотрудники должны быть приглашены взять на себя ответственность и в полной мере использовать свои навыки и способности. Каждый человек должен чувствовать себя способным выполнить задачу, направленную на то, чтобы сделать компанию более внимательной к клиентам и сотрудникам и в то же время финансово здоровой.
Расширение прав и возможностей осуществляется посредством создания высокопроизводительных или самоуправляемых команд, которые, следуя номенклатуре Motorola, мы настаиваем на том, чтобы называть их «Самонаправленными клетками», поскольку их целью всегда является развитие на самом низком уровне. организации. Клетка - это самая маленькая форма самодостаточной жизни, способная к размножению. Сегодня у нас есть новые версии, такие как высокопроизводительные команды, рабочие ячейки, социальные насекомые, Gung Ho, Zapp или администрация участия и т. Д. В некотором смысле они просто вариации на одну и ту же тему.
Как говорит сам Кен Бланшар, автор книги «Ответ на минуту», хотя применение «расширения прав и возможностей» дает результаты, правда, что для их получения требуется больше минуты. Если вовлеченные лица не имеют предыдущего опыта вмешательства в процесс принятия решений, они не будут знать, как действовать дальше.
Кроме того, это поднимает требование, которое часто трудно выполнить, и оно упоминается как «иметь основную веру в людей, иначе вы будете тратить свое время впустую». Бланшар является автором книги «Расширение прав и возможностей», основа нашего первоначального предложения еще в 1995 году.
Мы помним другого великого продвинутого менеджера в старом PPC, сегодня Amanco, когда он сказал, что не следует давать «полномочия», а только прекратить делать то, что скорее снижает способность людей делать вещи самостоятельно. Люди предпочитают делать все возможное на работе, если есть выбор. У вас уже есть достаточно силы (в сокровищнице ваших знаний), чтобы великолепно выполнять свою работу, все, что вам нужно сделать, это высвободить эту силу.
На вопрос, почему мы используем слово «Расширение прав и возможностей», и мы не обращаемся ни к одному из переводов, которые использовали другие авторы, такие как «расширение возможностей», «расширение возможностей» и более поздние «расширение возможностей», наш ответ таков: это правда, что первые два придают переводу логическое значение, а последний нам кажется менее удовлетворенным, поскольку кажется, что власть взята силой. Столкнувшись с такими проблемами, мы предпочитаем продолжать использовать оригинальный термин на английском языке, слово которого подразумевает большую силу, которую не так просто перевести.
В «расширении прав и возможностей» стремятся к тому, чтобы у работника было базовое чувство принадлежности, по своему собственному праву, а не потому, что он «схватил» что-то, что им не соответствовало, но, прежде всего, это начинается с того, что высшее руководство, считает, что это правильно, и ясно убежден, что это единственный способ управлять сегодня, иначе он никогда не достигнет того, что намеревается сделать.
Каждая компания, которая хочет быть конкурентоспособной, должна стать местом, где люди могут с удовольствием продемонстрировать, на что они способны, и стать лучшим местом для работы.
Задолго до того, как сотрудники начинают думать об инициативе и действовать в соответствии с предложениями, предоставляемыми полномочиями, руководству следует изучить их способ управления, а не руководство, контроль и надзор за сотрудниками, выступая в качестве связующего звена. союза между работниками и остальной организацией. Менеджер, который предоставляет факультеты, отвечает за координацию усилий, приобретение ресурсов, планирование развития компании, изучение текущих и будущих потребностей клиентов, чтобы определить их требования в соответствии с требованиями ISO, но также требует времени для обучения своих сотрудников.
Ключи к «Расширению прав и возможностей»
Для реализации этой философии существует 3 основных требования: «Обмен информацией», «Создать автономию по границам» и «Заменить иерархию на самостоятельные команды».
Поделиться информацией
Когда возникает первое требование «делиться информацией со всеми», начинаются проблемы, поскольку не все руководители готовы предоставить информацию о том, как идет бизнес: прибыль, растраты, бюджеты, доля рынка, производительность, дефекты. Наш опыт внедрения в нескольких компаниях научил нас тому, что требование «обмениваться информацией» трудно преодолеть.
Если менеджеры не хотят делиться информацией со своими сотрудниками, они вряд ли могут иметь их в качестве партнеров, чтобы успешно управлять компанией, и у них никогда не будет организации под философией «Расширение возможностей». Мы знаем, что Билл Гейтс делится информацией о своей компании со всеми своими сотрудниками и поддерживает ее успех. В Коста-Рике нам рассказывали похожий опыт человека, который работал в супермаркете Yaohan, каждый день они получали информацию о продажах, прибыли, расходах и т. Д., В дополнение к акциям, специальным мероприятиям и т. Д.
Важность проблемы заключается в том, что если сотрудники не получают информацию, они чувствуют, что им не доверяют. И действительно, многие компании хранят ценную информацию для принятия решений под семью ключами. Следует уточнить, что речь идет об информации, необходимой для принятия решений. Хотя опыт успеха в рамках этой новой философии говорит о полной информации.
Мы согласны с тем, что те, кому не хватает информации, вряд ли смогут действовать ответственно, что, наоборот, если у них есть информация, они вынуждены действовать ответственно. Бланшар говорит: «Информация - это валюта для принятия ответственности».
Хотя это трудный аспект для ассимиляции, этот момент позволяет нам ясно понять ситуацию в организации и тем самым создать доверие ко всем ее сотрудникам. Конечно, в дополнение к обучению людей быть более ответственными, это побуждает их действовать как владельцы.
В рамках расширения прав и возможностей команды должны располагать всей информацией, необходимой им для принятия важного решения, которое должно быть принято для удовлетворения клиента, обеспечения качества и возможности получения прибыли для компании.
Создать автономию через границы
Одним из недостатков в реализации этой философии было отсутствие руководящих принципов для действий. Если это правильно, мы предлагаем, чтобы компании, которые думают о реализации полномочий, стремятся получить сертификацию ISO 9000 или, по крайней мере, имеют систему управления качеством, которая позволяет требование «создавать автономию путем границы».
Это подтверждает наше мнение о том, что все теории, доктрины или административные философии нашего времени взаимосвязаны и так или иначе дополняют друг друга. Досадно видеть, что некоторые успешные проекты заброшены, что эквивалентно «смене лошадей посреди реки» просто потому, что появился «новый аромат месяца».
Мы оставили Just in Time и пошли в Total Quality, затем в Reengineering, затем в ISO и BSC, мы были поражены новейшей техникой, оставив в стороне все вышеперечисленное. Мы неоднократно говорили, что «они влюбляются в модель и забывают о проблеме».
При адекватной систематизации процессов, применяя модель непрерывного улучшения цикла, PHVA, многие из предыдущих проектов, все равно будут давать успешные результаты. К сожалению, до появления ИСО мы понимаем необходимость разработки политик и процедур, несмотря на все учения Администрации по политике и стандартизации, оставленные нам японцами. ИСО, примененная правильно, без того бумажного мира, которым она стала, является очень хорошей альтернативой для обеспечения непрерывности процессов совершенствования.
В «посвящении» сказано; «Без руководящих указаний сотрудники возвращаются к своим старым привычкам, когда у них не было полномочий». Это происходит при смене руководителей или менеджеров в отделе.
Многие сертифицированные компании рискуют потерять сертификацию, если приедет менеджер, бросивший на борт предыдущую вещь, чтобы воплотить в жизнь новые идеи вместо того, чтобы спасать хорошую вещь и улучшать ее.
Политики и процедуры имеют возможность направлять энергию в направлении, которое компания хочет ей дать. Когда политика не определена, это равносильно наличию реки, границы которой удалены, она больше не будет рекой, ее импульс и направление исчезнут, а теперь это не что иное, как большое болото.
Подобно тому, что указано в сбалансированной системе показателей, о том, как привести организацию в соответствие со своей стратегией, это указано в расширении полномочий:
- 1. - Миссия-цель. Чем вы занимаетесь?
BSC: почему мы существуем
- 2. - Значения Каковы ваши операционные рекомендации?
BSC: что для нас важно
- 3. - Image Каково ваше видение будущего?
BSC: кем мы хотим стать
- 4. - Цели Что следует делать, когда, где и как вы делаете то, что делаете?
BSC Каковы наши приоритеты
- 5. - Бумаги, кто все делает?
BSC Что мне нужно сделать
- 6. - Организационная структура и системы, как вы поддерживаете то, что вы хотите сделать?
BSC: стратегические инициативы
Каждая организация должна четко определить убедительное видение, картину будущего, образ, который проясняет ее цель.
Как и в BSC и ISO 9000, каждый отдел должен преобразовать видение и цели в роли и цели, которые имеют значение для каждого из них, в том, что известно как развертывание целей.
Видение - это фигура, которая видна в головоломке, когда кусочки расставлены на свои места. Конкретная роль, которую каждый человек должен играть для достижения видения, заключается в том, чтобы играть роль отдельного тизера мозга.
Когда человек отвечает за конечные результаты, такие как обслуживание, продажи и т. Д., Необходимо согласовывать то, о чем ему говорят каждый день, и то, что привлекает его внимание. Должны быть четкие цели, которые постоянно проверяются, видение оживает, когда все видят, как они вносят свой вклад. Видение говорит вам, что делать, в то время как ваши политики и системы, наряду с четко определенными ролями и целями, гарантируют, что все будет сделано хорошо.
Важно изучить каждое правило, политику и процесс, чтобы убедиться, что оно вносит свой вклад в желаемую организационную модель, чтобы каждый мог знать, как реагировать на вопрос, какова его роль? Какие вещи они должны решить? привлекать к ответственности? Каковы новые правила? И как пройти подготовку к новой роли. Добавим, четкое определение компетенций.
Замените иерархию на самостоятельные команды
Это третье требование Бланшара к компаниям, которые хотят реализовать расширение прав и возможностей.
В результате многих процессов реинжиниринга, или когда организация закончила работу по сглаживанию, сокращению рабочих мест, найму услуг извне и устранению промежуточных уровней управления, старшее руководство стало ближе к месту действия, у них есть контролеры с контролем шире, но у вас также есть много обиженных людей, они не обучены своим новым обязанностям, поскольку до того, как они ограничились выполнением решений, принятых другими.
В самостоятельной и надлежащим образом сформированной команде участники полагаются на навыки и специальные знания друг друга, становясь чем-то гораздо более мощным, чем отдельная группа людей. Отсюда важность, которую ISO подчеркивает в развитии компетенций, а также то, что в BSC мы говорим об обучении и росте.
Вероятно, существует много определений того, что такое самостоятельная команда, одно из них говорит: «Это команда сотрудников, обладающих достаточными« полномочиями », чтобы иметь возможность« отвечать »за весь рабочий процесс, который предоставляет продукт или услугу клиенту». внутренний или внешний ». Другое определение гласит: это группа сотрудников, которые несут ответственность за весь процесс или продукт. Они планируют, выполняют и направляют работу от начала до конца, где начальник неизвестен.
Оба согласны с ответственностью за весь процесс, но первый устанавливает, что для того, чтобы что-то ответить, у вас должны быть полномочия. Определение «Расширение прав и возможностей» гласит: «Дайте линейному офицеру« полномочия »выполнять свою работу», к которому он добавляет понятие «подотчетности» «реагирования» для бережного использования ресурсов. так что конкурентное преимущество получено ». Если власть дана, ответственность за предоставленную власть должна быть запрошена.
Самостоятельная команда делает то, что делают менеджеры: оценивают информацию, анализируют ее и решают, что нужно сделать, и передают решения другим, но для этого им нужно дать то, что им нужно, начиная с оказания им помощи в разработке стиля лидерства на основе участия, где менеджер учит своих сотрудников, как направлять свою собственную работу, как принимать групповые решения, давать навыки в том, как решать проблемы, как проводить встречи, как руководить командой и управлять конфликтами.
В расширении возможностей цель состоит в том, чтобы научить тому, что позволяет вам меньше зависеть от начальства, поскольку вы не можете дать себе способности, если вам не хватает навыков или компетенций. Менеджеры должны проявлять энергичное лидерство, чтобы направлять и направлять и действовать как фасилитаторы и тренеры.
Стиль управления:
Меняя свою роль, новые менеджеры должны уделять больше внимания разработке стратегических планов и внедрению сбалансированной системы показателей, больше работать с клиентами, чтобы узнать об их текущих и будущих потребностях, и оценить степень удовлетворенности продуктами. и предоставляемые вам услуги, изучение нового оборудования и процессов, исследование и проведение обучения сотрудников, которое потребуется в будущем, а также специальные проекты компании.
Осуществляя посвящение »вы обнаружите, что:
- Уполномоченные команды могут сделать больше, чем уполномоченные сотрудники Сотрудники не знают, как работать в самонаправленных командах Неудовлетворенность - естественный шаг в процессе Каждый должен обучаться командным навыкам Обязательства и поддержка должны исходить от команд, обладающих информацией и навыками, которые могут заменить старую иерархию.
Библиография
- Бланшар К., «Empowerment», редакция NormaWellins R., «Empowermed Teams», Jossey Bass PublishersPasmore W, «Развитие самоконтролируемых рабочих групп», Обзор компенсаций и выгодParker G, «Кросс-функциональные команды», Jossey Bass PublishersPalom, J. « Как организовать высокопроизводительные команды »Нельсон Р.,« Наделение сотрудников полномочиями через делегирование ». Гунг Хо: Общее выравниваниеЛидерствоСредства управления значениями ISO 9004: 2000 Сбалансированная система показателей. Р. Каплан Парадокс
