В статье предлагается четко сформулированный ряд шагов для достижения зрелости лидера при принятии решений, касающихся расширения прав и возможностей. Кроме того, он четко определяет расширение прав и возможностей из своих самых частых значений и используется в деловом мире.
Вероятно, одной из самых сложных задач для руководителя является делегирование обязанностей и передача полномочий его подчиненным. В рамках организационной схемы это простая задача, которая ограничивается логическими критериями, однако в области расширения прав и возможностей это непростая задача, действительно, это общая проблема, которая часто рушится и ревниво охраняется советами директоров.,
Что такое расширение возможностей?
Расширение прав и возможностей означает расширение прав и возможностей или расширение прав и возможностей, что является фактом передачи полномочий и полномочий подчиненным и создания у них ощущения, что они владеют своей собственной работой.
В английском языке «empowerment» и его производные используются в различных значениях и контекстах, но в испанском языке это слово находится в противоречии с рядом выражений, которые приближаются, не достигая полноты существительного. «Расширение возможностей» омологируется словами «расширение возможностей» и «расширение возможностей» с помощью «расширение возможностей», тогда как более старые выражения, такие как «расширение возможностей» и «включение», устарели.
Не противореча смыслу концепции, но принимая необязательное значение, расширение прав и возможностей является мощным ресурсом в организациях с очень ограниченной иерархической схемой.
Расширение прав и возможностей не является ресурсом, который нужно воспринимать легкомысленно, так как он включает отношения власти, а в некоторых случаях может иметь неприятные последствия.
Передача ответственности и полномочий часто требует чрезвычайной проактивной синергии, то есть предоставленные полномочия и предоставленные поддерживают связь и отношение в соответствии с процессом.
Вот ряд ключевых элементов, предложенных для подготовки почвы для расширения возможностей:
1. Эмоциональная зрелость лидера. Подготовьте подходящий момент, чтобы предположить эффективный процесс расширения прав и возможностей
2. Совместимость критериев между компанией и ее лидером. Гораздо эффективнее, чтобы старшие менеджеры знали о стратегиях расширения прав и возможностей, предложенных менеджерами среднего звена, и в соответствии с ними. Каким бы локальным или конкретным ни был конкретный случай, эффективная коммуникация всегда будет хорошо вознаграждена.
3. Чем менее оперативным и более административным является процесс расширения прав и возможностей, тем больше ответственности приобретет лидер, поскольку он поступает на более высокие и более высокие уровни
. правильное время - хорошая стратегия. Сколько времени займет процесс подготовки? Сколько времени я могу потратить? Сколько времени я должен потратить
5. Наконец, делегирование и передача власти, это стратегический акт или передать мои слабости как лидера другому? Если ответ положительный, удобно созреть все те аспекты, которые не ускорят или не укрепят общие цели.
Присвоение власти и делегирование обязанностей часто путают с усилиями власти по выработке стиля руководства в подчиненном. Это очень распространенная ошибка - дублировать элемент вместо лидера. В этих случаях схема связи и иерархическая роль имеют тенденцию к сбою, поскольку дублирование функций приведет только к конфликтам внутри области, отдела или адреса. В этих случаях может быть полезно спросить себя: достаточно ли я зрел, как лидер, чтобы передать власть и передать свои полномочия другому? Это сложный вопрос, потому что, если он отрицательный, элемент изменений и фокус проблемы сконцентрированы исключительно и исключительно на авторитете.
В этом случае есть укоренившаяся парадигма. Эволюция и зрелость представляют собой наибольший фактор риска для менеджеров, поскольку внутренние слабости иногда порождают больше личностных конфликтов, чем структурированный анализ изменений.
В связи с этим я предлагаю три предпосылки для изменения этого видения риска:
1. Наши ошибки могут стать сильными сторонами. Ключ. Интернализировать проблему и, наконец, реализовать личную программу эволюции и реализации изменений.
2. Вы не всегда уполномочены быть лидером во всех аспектах. В этом смысле наши максимальные возможности могут быть увеличены, зная, как распознать наши самые большие ограничения.
3. Сосредоточьтесь на цели. Чтобы применить ресурс расширения возможностей, всегда должна быть реальная потребность. Сосредоточив внимание на этой потребности, наши ошибки и ограничения могут быть минимальной проблемой, учитывая огромные преимущества осознанности и действия в соответствии с нашими реалиями.
По сути, зрелый лидер - это тот, кто обладает необходимыми навыками, чтобы занимать должность в рамках иерархической схемы, а также имеет отношение к себе, своим сотрудникам и начальству. Кроме того, он знает и признает свои сильные и слабые стороны, а также структурные сильные и слабые стороны компании. Наконец, он передает свои решения в рамках организационной структуры.
Все эти элементы, напротив, генерируют солидный и особый стиль руководства, фундаментальный инструмент при разработке бизнес-проектов.
В деловом мире ключевым фактором является смело противостоять нашим ограничениям и знать, как распознавать возможности с гибкостью, проницательностью и большим упорством.
«Ключом к успешной компании является знание, качество и расширение прав и возможностей»
Эдвард Деминг.
