В рассмотренных моделях почти в целом обнаружен диагноз после миссии; в разработанной модели это на первом месте, и это потому, что в организациях, занимающихся вопросами безопасности и защиты, важно знать события макро- и микросреды и способы их проявления, что позволит узнать, как они могут влиять на ценности членов организации и в потенциальных возможностях, необходимых для выполнения миссии и достижения видения, и в связи с этим установить необходимые ценности, чтобы противостоять таким событиям, не оказывая негативного влияния на систему убеждений и базовые ценности членов организация.
Аналогичным образом, если стратегическая позиция организации известна с самого начала, необходимая активность может быть гарантирована, чтобы избежать возможных неожиданностей. Анализ проводится с целью установления позиции, в которой находится организация, то есть ее внутренних возможностей и фактов или событий, с которыми ей придется столкнуться, что облегчает установление интенсивности последствий указанных воздействий. На этом этапе выполняются следующие шаги:
Стратегическая диагностика
Стратегический диагноз имеет три уровня; диагностика макросреды или глобальной, микросреды и, наконец, внутренняя диагностика организации.
Во всех исследованных моделях этап диагностики присутствует и является одним из существенных, поскольку он способствует знанию угроз, возможностей, сильных и слабых сторон, и для этого использование матриц оценки внутренних и внешних факторов было стандартизировано. SWOT, однако, в проведенных исследованиях показывает, что переменных и процедур этих матриц недостаточно для определения надежной стратегической позиции. Исходя из вышеизложенного, другие переменные представлены на ваше рассмотрение, что, по нашему мнению, улучшает объективность диагноза.
Силы как макро, так и микросреды, а также внутренние факторы проявляются по-разному для разных организаций, то есть то, что представляет угрозу для одной, для другой это может быть возможность, поэтому первая переменная определяется как форма проявление этой внешней силы или внутреннего фактора, не имеет значения, если априори вы считаете, что это угроза или слабость, то оценивается влияние, которое эта форма проявления оказывает на организацию, и затем способность реагировать, чтобы воспользоваться смягчением указанного воздействия; Когда эти три элемента известны, вы можете определить, находитесь ли вы в присутствии угрозы, возможности, силы или слабости (процедура подробно объясняется при обсуждении матрицы оценки воздействия).
Для лучшего определения этих факторов предлагается диагностировать макро, микроокружение и внутреннюю среду.
Диагностика макросреды
На все организации в меньшей или большей степени могут влиять силы макросреды, то есть политические, правовые, экономические, технологические и социальные силы.
Компании всегда будут время от времени пытаться влиять на законодательство или, посредством НИОКР, устанавливать новые технологические направления или изменения, чтобы укреплять свои стратегические позиции или открывать новые возможности.
Силы макросреды, как правило, не находятся под непосредственным контролем компаний, поэтому цель стратегического управления состоит в том, чтобы помочь организации эффективно действовать в условиях угроз и ограничений в окружающей среде и использовать возникающие из нее возможности., Для достижения этой цели стратегические лидеры должны определить и проанализировать, как эти макроэкологические силы проявляются в отношении компании.
Анализ должен быть сделан для текущей и будущей макросреды. Для анализа текущей макросреды, оценки того, что происходит сейчас и на будущее, необходимо прибегнуть к прогнозам и сценариям.
Прогнозы в настоящее время действительны. Они могут показывать основные тренды и полезны с определенной оговоркой. Однако, хотя стратегическое направление использует их, оно должно опираться не только на прогнозы, но и на будущие сценарии для прогнозирования того, что может произойти в будущем.
Методы прогнозирования (см. Количественные методы принятия решений в администрации).
|
Количественные методы |
Качественные методы |
| • Анализ временных рядов. | • Delphi. |
| • Исторический анализ. | • Мозговой штурм. |
| • Скользящие средние. | • Все техники с экспертами. |
| • Линейная регрессия. |
1. Политико-правовые силы. Они обычно определяются тенденциями в законах, нормативных актах, правительственных положениях и т. Д., Примером этого является свод законов и постановлений правительства Соединенных Штатов против нашей страны.
2. Экономические силы. Они оказывают значительное влияние на деятельность компании.
а) Валовой внутренний продукт, Относится к общей годовой стоимости производства товаров и услуг нации. Устойчивый умеренный рост валового внутреннего продукта, как правило, создает здоровую экономику, в которой предприятия находят растущий спрос на свою продукцию из-за роста потребительских расходов, возможности будут открыты как для существующих предприятий, так и для новых.; Снижение валового внутреннего продукта обычно отражает снижение потребительских расходов и, следовательно, снижает спрос на продукцию. Когда валовой внутренний продукт уменьшается в двух последовательных кварталах, национальная экономика считается в рецессии. В эти периоды резко возрастает конкуренция, страдает рентабельность, а предприятия теряют темпы роста.хотя для некоторых компаний эти ситуации предлагают возможности.
б) процентные ставки. Краткосрочные или долгосрочные процентные ставки значительно влияют на спрос на продукты и / или услуги. Например, краткосрочные процентные ставки выгодны для кредиторов, а долгосрочные - для других предприятий. Уровни процентных ставок сильно влияют на стратегические решения. Высокие ставки обычно препятствуют бизнес-планам получать кредиты для проведения технологических преобразований, в то время как низкие процентные ставки более способствуют получению капитала за счет расходов на слияния и поглощения, хотя некоторые компании и целые страны сталкиваются с серьезными угрозами этого.
в) уровень инфляции. Высокие темпы инфляции, как правило, являются ограничением для компаний, они стимулируют изменение затрат в бизнесе. Повышение уровня инфляции ограничит планы роста бизнеса. Конечно, инфляция может предложить возможности для некоторых компаний, например, нефтяные компании выигрывают в периоды инфляции, если цены растут быстрее, чем стоимость разведки.
г) стоимость доллара. С учетом процесса долларизации, который произошел во многих странах мира в результате применения неолиберальной политики, он, очевидно, стал ключевым фактором в анализе экономических сил макросреды. Когда стоимость доллара растет по отношению к другим валютам, компаниям приходится сталкиваться с угрозой получения более низкой прибыли, чем планировалось, и наоборот, если стоимость национальной валюты выше доллара.
3. Технологические силы, Технологические факторы включают научные разработки и инновации, которые предоставляют компаниям возможности, угрозы или ограничения. Скорость изменения технологии значительно варьируется от одного сектора к другому. В электронике изменения происходят быстро и постоянно, но в производстве мебели изменения происходят медленнее и более плавно. Изменения в технологии могут повлиять на деятельность фирмы, ее продуктов и услуг. Последние достижения в области робототехники, вычислительной техники, лазеров, спутников, волоконной оптики и других смежных областей предоставили значительные возможности для развития производства или услуг в разрозненных организациях. Например, достижения в области вычислительной техники помогли выполнить множество задач при низких затратах и высоком уровне удовлетворенности клиентов.С другой стороны, технологические изменения могут уничтожить весь бизнес или сектор, от изменения спроса на один продукт до другого.
4. Социальные силы. Социальные силы включают в себя традиции, ценности, социальные тенденции, психологию потребителей и социальные ожидания, которые претерпели в течение десятилетий и даже столетий. Ценности относятся к концепциям, которые общество высоко ценит, и эти, и социальные тенденции могут представлять собой угрозы, возможности или ограничения, например, демографические изменения, социальные ожидания и т. Д.
Диагностика микросреды
Хотя силы макросреды влияют на деятельность всех компаний в целом, более конкретная группа сил оказывает непосредственное влияние и оказывает сильное влияние на стратегическое планирование деятельности организации. Для анализа микросреды компании будут использованы пять сил, предложенных профессором Майклом Портером из Гарвардского университета.
- Угроза появления новых конкурентов. Соперничество между существующими конкурентами. Угроза замены продуктов или услуг. Сила переговоров клиентов. Сила переговоров поставщиков.
Эти силы могут быть более интенсивными в организациях, где возврат инвестиций является медленным и низким. Ключ к эффективной конкуренции заключается в нахождении стратегической позиции для организации, где она может влиять на эти пять сил и, таким образом, в полной мере использовать свои возможности и защищаться от своих угроз, особенно когда во внутренней позиции доминируют слабости.
Чтобы правильно сформулировать стратегии, требуется знание и анализ этих пяти сил, поэтому знание каждой из них необходимо.
1. Угрозы вступления новых конкурентов. Когда новый конкурент выходит на рынок, его производственные мощности расширяются. Хотя рынок быстро растет, новый вход усиливает борьбу за долю рынка; По этой причине предлагать низкие цены и увеличивать прибыльность компании является большой проблемой. Вероятность появления новых фирм на рынке зависит от двух существенных факторов; барьеры для входа и ожидаемая реакция со стороны конкурентов.
а) Барьеры для входа. Высокие барьеры и явные ожидания негативной реакции снижают угрозу появления новых компаний на рынке. Известно 8 барьеров, которые препятствуют выходу на рынок.
- Экономия от масштаба. Это относится к снижению стоимости единицы продукта или услуги (или операции, функции по производству продукта или услуги), которое происходит с ростом абсолютного объема производства в данный период времени. Значительная экономия от масштаба предотвращает новые притоки, вынуждая производить в больших масштабах, рискуя сильной реакцией конкурентов, или производить в небольших масштабах с вытекающими отсюда недостатками роста затрат. Дифференциация продукта, Когда фирма создается на рынке, она, как правило, пользуется сильными брендами, достигая идентификации и лояльности клиентов, основываясь на различиях в своих продуктах, поэтому новые участники должны использовать большие суммы денег и время, чтобы преодолеть этот барьер., Требование к капиталу. Необходимость инвестировать большой финансовый капитал для конкуренции является третьим барьером для входа, поскольку для выхода на рынок необходимы большие суммы денег для производства товаров или услуг, НИОКР, рекламы, кредитов и запасов. Альтернативные затраты, Это относится к расходам, которые несут клиенты, если они чередуют свои покупки от одной фирмы к другой. Переход от установленного поставщика к новому подразумевает, что покупателю придется обучать сотрудников, приобретать вспомогательное оборудование и необходимость получать технологическую помощь, поэтому многие клиенты неохотно идут на смену, если только новый поставщик не предлагает преимуществ, связанных с Стоимость. Доступ к каналам распространения, Чтобы войти в установленные каналы сбыта, используемые частными компаниями, новая фирма должна соблазнить дистрибьюторов, воспользовавшись снижением цен, совместным продвижением или стимулированием сбыта. Каждое из этих действий, конечно, снижает прибыль. У существующих конкурентов всегда есть канал распространения, основанный на длительном пребывании или даже эксклюзив, что означает, что новый участник должен создать новый канал распространения для себя. Недостатки стоимости независимо от масштаба, Штатные фирмы должны обладать ценовыми преимуществами, которые не могут быть преодолены новыми участниками, независимо от масштаба их масштаба. Эти преимущества включают право собственности на технологию продукта, географическое положение и кривую обучения или опыта. Государственная политика. Правительства могут контролировать въезд в определенные сектора с помощью лицензионных требований или других нормативных актов.
б) Откат ожиданий. Новая запись также может быть остановлена, если ожидание приходящей новой фирмы побуждает конкурентов энергично реагировать. Эти ожидания являются разумными, если отрасль имеет историю активных откликов для новых участников или если рост рынка идет медленно. Отдачи можно ожидать, если признанные фирмы настроены на сектор и установили специализированные ценные бумаги, которые не могут быть переданы другим секторам, или если фирма обладает достаточной ликвидностью или производственными мощностями для удовлетворения потребностей клиентов в будущем.
2. Интенсивность соперничества существующих конкурентов в отрасли. Вход может быть замедлен, когда одна или несколько фирм в одном секторе видят возможность улучшить или увеличить свое положение или испытывают конкурентное давление со стороны других. Это проявляется в виде снижения цен, рекламных баталий, внедрения новых продуктов или их модификации, повышения или улучшения обслуживания клиентов или их гарантий. Интенсивность конкурентов зависит от ряда интерактивных факторов.
- Многочисленные равные или сбалансированные конкуренты. Одним из факторов является количество компаний в секторе и их сбалансированность с точки зрения размера и мощности. В секторах, в которых доминирует одна или несколько фирм, интенсивность конкуренции меньше, поскольку доминирующая фирма всегда выступает в качестве лидера цен, но сектор, который содержит мало фирм и эквивалентен по размеру и мощности, более подвержен высокой конкуренции. Поскольку каждая фирма будет бороться за доминирование, конкуренция также, вероятно, будет интенсивной в секторах с большим количеством фирм, при условии, что некоторые из этих фирм считают, что они могут предпринимать шаги, не будучи замеченными конкурентами. Медленный рост рынка, Фирмы на медленно растущем рынке чаще сталкиваются с высокой конкуренцией, чем фирмы, расположенные в быстро растущем секторе. В медленно растущем секторе увеличение доли рынка одной фирмы зависит от ее отвлечения от другой. Высокие фиксированные или складские расходы. Компании с высокими постоянными затратами вынуждены работать на уровнях, близких к способности распределять общие постоянные затраты на большее количество производственных единиц. Это давление часто приводит к снижению цен, поэтому конкуренция усиливается. Это также справедливо для фирм, которые имеют высокие затраты на хранение, поскольку прибыль, как правило, низкая. Отсутствие дифференциации или альтернативных затрат, Когда продукты дифференцированы, конкуренция менее интенсивна, потому что покупатели имеют предпочтения и лояльность по отношению к частным продавцам. Альтернативные затраты имеют тот же эффект, но когда товары или услуги менее дифференцированы, решения о покупке принимаются во внимание в отношении цены и обслуживания, что приводит к усилению конкуренции. Способность к росту в больших пропорциях. Если экономия от масштаба предусматривает, что производственные мощности должны добавляться только большими приращениями, то увеличение мощностей приведет компанию к избыточным мощностям в секторе и, таким образом, приведет к падению цен. Различные конкуренты, Компании, которые различаются по происхождению, культуре и стратегиям, всегда будут преследовать разные цели и стратегии. Эти различия означают, что конкурентам будет трудно согласовать правила игры. Компании с иностранными конкурентами особенно конкурентоспособны. Высокие стратегические риски. Соперничество будет нестабильным, если фирмы будут иметь высокий риск успеха на конкретном рынке. Высокие барьеры выхода, Выходные барьеры могут быть экономическими, стратегическими или эмоциональными факторами, которые удерживают компании в секторе, даже если они имеют медленный возврат инвестиций или даже убытки. Примерами выходных барьеров являются фиксированные значения, которые не имеют альтернативного использования, рабочие соглашения, стратегическое сотрудничество между стратегическими единицами деятельности одной компании, что предотвращает отъезд из-за гордости или давления с целью уменьшения неблагоприятных экономических последствий в географическом регионе.,
3. Давление замещающих продуктов. Фирмы в одном секторе должны конкурировать с другими фирмами в других секторах, которые производят замещающие продукты, которые являются альтернативными продуктами, которые удовлетворяют аналогичным потребностям клиентов, но отличаются по своим специфическим характеристикам. Заменители ограничивают цены, которые могут охранять фирмы.
4. Торгуя власть покупателей. Покупатели продукции одного сектора могут снизить прибыль этого сектора, ведя переговоры о предоставлении высококачественных или более услуг, ставя одну компанию перед другой. Покупатели сильны в следующих обстоятельствах.
- Покупатели ориентированы на покупку больших объемов относительно общего объема продаж сектора. Если группа покупателей приобретет значительную долю продаж в секторе, то они получат значительную власть над ценами. Продукты, которые приобретают покупатели, составляют значительную долю расходов покупателей. Если продукты представляют собой большую часть расходов покупателей, то цена является важной проблемой для покупателей, поэтому они будут покупать по выгодной цене и делать выборочные покупки. Продукты, которые покупают клиенты, являются стандартными или недифференцированными, В таких случаях покупатели могут противопоставить одного продавца другим, а покупатели сталкиваются с альтернативными издержками.Альтернативные затраты привязывают покупателей к продавцу, покупатели получают низкую прибыль. Низкая прибыль заставляет покупателей снижать покупательские расходы. Покупатели могут вступать в обратную интеграцию (становиться собственными поставщиками). Промышленные товары не важны для качества товаров или услуг клиентов. покупатели. Когда качество продуктов покупателей сильно зависит от покупаемых или приобретаемых ими ресурсов, покупатели с меньшей вероятностью получают контроль над поставщиками. Чем больше у покупателей информации о спросе, текущих рыночных ценах и затратах поставщика, тем выше их покупательская способность.Покупатели получают низкую прибыль. Низкая прибыль оказывает давление на покупателей с целью снижения затрат на покупку. Покупатели могут вступать в обратную интеграцию (они становятся их собственными поставщиками). Промышленные товары не важны для качества товаров или услуг клиентов. покупатели. Когда качество продуктов покупателей сильно зависит от покупаемых или приобретаемых ими ресурсов, покупатели с меньшей вероятностью получают контроль над поставщиками. Чем больше у покупателей информации о спросе, текущих рыночных ценах и затратах поставщика, тем выше их покупательская способность.Покупатели получают низкую прибыль. Низкая прибыль оказывает давление на покупателей с целью снижения затрат на покупку. Покупатели могут вступать в обратную интеграцию (они становятся их собственными поставщиками). Промышленные товары не важны для качества товаров или услуг клиентов. покупатели. Когда качество продуктов покупателей сильно зависит от покупаемых или приобретаемых ими ресурсов, покупатели с меньшей вероятностью получают контроль над поставщиками. Чем больше у покупателей информации о спросе, текущих рыночных ценах и затратах поставщика, тем выше их покупательская способность.Покупатели могут вступать в обратную интеграцию (они становятся их собственными поставщиками). Промышленные товары не важны для качества товаров или услуг покупателей. Когда качество продуктов покупателей сильно зависит от покупаемых или приобретаемых ими ресурсов, покупатели с меньшей вероятностью получают контроль над поставщиками. Чем больше у покупателей информации о спросе, текущих рыночных ценах и затратах поставщика, тем выше их покупательская способность.Покупатели могут вступать в обратную интеграцию (они становятся их собственными поставщиками). Промышленные товары не важны для качества товаров или услуг покупателей. Когда качество продуктов покупателей сильно зависит от покупаемых или приобретаемых ими ресурсов, покупатели с меньшей вероятностью получают контроль над поставщиками. Чем больше у покупателей информации о спросе, текущих рыночных ценах и затратах поставщика, тем выше их покупательская способность.Когда качество продуктов покупателей сильно зависит от покупаемых или приобретаемых ими ресурсов, покупатели с меньшей вероятностью получают контроль над поставщиками. Чем больше у покупателей информации о спросе, текущих рыночных ценах и затратах поставщика, тем выше их покупательская способность.Когда качество продуктов покупателей сильно зависит от покупаемых или приобретаемых ими ресурсов, покупатели с меньшей вероятностью получают контроль над поставщиками. Чем больше у покупателей информации о спросе, текущих рыночных ценах и затратах поставщика, тем выше их покупательская способность.
5. Торгуя власть поставщиков. Поставщики могут уменьшить прибыль компании, не позволяя ей возмещать рост затрат путем поддержания стабильных цен. Условия, которые делают поставщиков мощными:
- Если в секторе снабжения доминируют несколько компаний, и он более концентрирован, чем отрасль, в которую он продает свою продукцию. Продажа раздробленным покупателям означает, что концентрированные поставщики смогут осуществлять значительный контроль над ценами, качеством и условиями продажи, когда нет замещающих продуктов. Если у покупателей нет альтернативных источников снабжения, они слабы по сравнению с существующими поставщиками. Покупатель не является важным клиентом поставщиков. Если конкретная компания не представляет значительный процент продаж поставщика, то поставщик обладает значительной властью. Если отрасль является основным потребителем, капитал поставщика будет тесно связан с этой отраслью,что заставит поставщика предлагать разумные цены, консультации в важных областях, таких как НИОКР и т. д., когда продукты поставщика являются важными факторами для бизнеса покупателя. Если продукт является ключевым элементом в дифференциации, качестве и т. Д., Поставщик имеет большую власть, когда продукты поставщика дифференцированы или выросли на альтернативных затратах. Дифференцированные продукты или альтернативные затраты уменьшают способность покупателя противостоять одному поставщику с другими. Поставщики сталкиваются с угрозами или интегрированы вперед. (вы можете конвертировать своих клиентов). Если поставщик будет иметь возможность и ресурсы для осуществления собственного производства, каналов сбыта и сбыта своей продукции, он получит значительную власть над покупателями.консультации в важных областях, таких как НИОКР и т. д., когда продукция поставщика является важным вкладом для бизнеса покупателя. Если продукт является ключевым элементом в дифференциации, качестве и т. Д., Поставщик имеет большую власть, когда продукты поставщика дифференцированы или выросли на альтернативных затратах. Дифференцированные продукты или альтернативные затраты уменьшают способность покупателя противостоять одному поставщику с другими. Поставщики сталкиваются с угрозами или интегрированы вперед. (вы можете конвертировать своих клиентов). Если поставщик будет иметь возможность и ресурсы для осуществления собственного производства, каналов сбыта и сбыта своей продукции, он получит значительную власть над покупателями.консультации в важных областях, таких как НИОКР и т. д., когда продукция поставщика является важным вкладом для бизнеса покупателя. Если продукт является ключевым элементом в дифференциации, качестве и т. Д., Поставщик имеет большую власть, когда продукты поставщика дифференцированы или выросли на альтернативных затратах. Дифференцированные продукты или альтернативные затраты уменьшают способность покупателя противостоять одному поставщику с другими. Поставщики сталкиваются с угрозами или интегрированы вперед. (вы можете конвертировать своих клиентов). Если поставщик будет иметь возможность и ресурсы для осуществления собственного производства, каналов сбыта и сбыта своей продукции, он получит значительную власть над покупателями.Когда продукты поставщика являются важными ресурсами для бизнеса покупателя. Если продукт является ключевым элементом в дифференциации, качестве и т. Д., Поставщик имеет большую власть, когда продукты поставщика дифференцированы или выросли на альтернативных затратах. Дифференцированные продукты или альтернативные затраты уменьшают способность покупателя противостоять одному поставщику с другими. Поставщики сталкиваются с угрозами или интегрированы вперед. (вы можете конвертировать своих клиентов). Если поставщик будет иметь возможность и ресурсы для осуществления собственного производства, каналов сбыта и сбыта своей продукции, он получит значительную власть над покупателями.Когда продукты поставщика являются важными ресурсами для бизнеса покупателя. Если продукт является ключевым элементом в дифференциации, качестве и т. Д., Поставщик имеет большую власть, когда продукты поставщика дифференцированы или выросли на альтернативных затратах. Дифференцированные продукты или альтернативные затраты уменьшают способность покупателя противостоять одному поставщику с другими. Поставщики сталкиваются с угрозами или интегрированы вперед. (вы можете конвертировать своих клиентов). Если поставщик будет иметь возможность и ресурсы для осуществления собственного производства, каналов сбыта и сбыта своей продукции, он получит значительную власть над покупателями.Поставщик обладает большой властью. Когда продукты поставщика дифференцированы или установлены по альтернативным ценам. Дифференцированные продукты или альтернативные затраты уменьшают способность покупателя противостоять одному поставщику с другими. Поставщики сталкиваются с угрозами или интегрированы вперед. (вы можете конвертировать своих клиентов). Если поставщик будет иметь возможность и ресурсы для осуществления собственного производства, каналов сбыта и сбыта своей продукции, он получит значительную власть над покупателями.Поставщик обладает большой властью. Когда продукты поставщика дифференцированы или установлены по альтернативным ценам. Дифференцированные продукты или альтернативные затраты уменьшают способность покупателя противостоять одному поставщику с другими. Поставщики сталкиваются с угрозами или интегрированы вперед. (вы можете конвертировать своих клиентов). Если поставщик будет иметь возможность и ресурсы для осуществления собственного производства, каналов сбыта и сбыта своей продукции, он получит значительную власть над покупателями.Поставщики сталкиваются с угрозами или интегрированы вперед. (вы можете конвертировать своих клиентов). Если поставщик будет иметь возможность и ресурсы для осуществления собственного производства, каналов сбыта и сбыта своей продукции, он получит значительную власть над покупателями.Поставщики сталкиваются с угрозами или интегрированы вперед. (вы можете конвертировать своих клиентов). Если поставщик будет иметь возможность и ресурсы для осуществления собственного производства, каналов сбыта и сбыта своей продукции, он получит значительную власть над покупателями.
Как видно, в одном крайнем случае компания может работать с прибылью в секторе с высокими барьерами для входа, низкой интенсивностью конкуренции, среди группы фирм, где нет замещающих продуктов, слабых покупателей и слабых поставщиков. С другой стороны, компания, ведущая бизнес с низкими барьерами для входа, жесткой конкуренцией, различными альтернативными продуктами и влиятельными покупателями или находящимися под сильным давлением, также может получить адекватную прибыль. Ключ, конечно же, заключается в изучении, анализе и понимании сектора для установления стратегической позиции и, следовательно, для разработки соответствующих стратегий, чтобы в полной мере использовать возможности, уменьшить воздействие угроз и смягчить слабые стороны, которые позволяют сохранить конкурентные преимущества.
Определение внешней стратегической позиции организации
После завершения анализа макро и микросреды известны все факторы, которые положительно и отрицательно влияют на компанию и ее форму проявления, которые могут быть в форме угроз или возможностей, но степень интенсивности воздействия еще не известна. в которой каждый проявляет себя, что позволяет определить внешнюю стратегическую позицию одного и того же, что означает определение того, преобладают ли угрозы или возможности.
Для установления внешней стратегической позиции автор данной работы предлагает Матрицу оценки внешнего воздействия.
Порядок подготовки матрицы оценки внешнего воздействия.
1. Перечислите форму проявления каждой силы или фактора макро и микросреды.
2. Оценить степень влияния формы проявления каждой силы или ключевого фактора на организацию, присвоив ей вес: 1 балл (влияние без значимости); 2 балла (умеренное воздействие); 3 балла (Критическое или очень важное воздействие).
3. Оцените уровень реагирования, который организация должна защитить, или воспользоваться упомянутым воздействием, присваивая ей вес: 1 балл (без контроля); 2 балла (умеренный контроль); 3 балла (высокий контроль).
4. Определите интенсивность воздействия эффекта каждой формы проявления ключевых факторов, оцениваемых на организацию, для которой используется следующая формула
Где IEI (интенсивность воздействия) I (интенсивность воздействия) и C (отзывчивость или контроль воздействия). Определяем гипотезу «чем больше контроль над воздействием, тем ниже интенсивность воздействия».
- Если результат интенсивности ударного эффекта равен 1,5, это означает, что эффект средний. Если результат интенсивности ударного эффекта ниже 1,5, это означает, что эффект меньше и, следовательно, это возможность.Если результат воздействия превышает 1,5, это означает, что эффект высокий и, следовательно, представляет угрозу.
5. Определите внешнюю стратегическую позицию организации, для которой используется формула:
Средневзвешенный результат составляет 1,5; следовательно, если для компании PE она выше этого значения, это означает, что у нее есть внешняя угроза, и если она ниже, у нее есть возможности. Для автоматизации этого процесса было создано программное обеспечение для стратегической диагностики.
Внутренний диагноз организации
Внутренняя диагностика направлена на выявление и оценку внутренних возможностей организации, то есть ее основных сильных и слабых сторон.
Сильные стороны являются ключевыми внутренними факторами, которые способствуют выполнению миссии, слабые стороны являются противоположными, то есть ключевыми внутренними факторами, которые препятствуют выполнению миссии.
Для проведения внутренней диагностики необходимо оценить ресурсы организации.
Отдел кадров
Он состоит из оценки всего потенциала, которым человеческие ресурсы обладают на всех уровнях организации, и того, проявляются ли они как слабые стороны или сильные стороны для реализации стратегий и выполнения миссии.
Стратегическая вершина: лидеры на этом уровне должны создать, вдохновить и передать видение организации, которая учитывает потребности и желания всех членов на более низких уровнях, это принимается во внимание.
- Управленческий опыт. Время в офисе. Полученные результаты. Подготовка. Умение объединять и объединять группы. Власть в принятии решений.
Средняя линия: организация с великолепными лидерами на стратегической вершине и посредственными на средней линии не будет эффективной в реализации стратегий, те же аспекты, что и на стратегической вершине, учитываются при ее анализе.
Операционное ядро: поскольку это считается самой важной частью организации, это будет учитывать:
- Процесс отбора и найма. Планирование карьеры. Мотивация. Приверженность организации. Обучение.
Организационные ресурсы: анализ проводится путем ответов на следующие вопросы.
- Имеет ли организация достаточные ресурсы для удовлетворения реального и потенциального спроса на рынке? Существует ли соответствие между ресурсами, доступными для организации, и поставленными целями? Допускает ли структура организации эффективность реализации процесс стратегического управления? Способствует ли власть в принятии решений внедрению системы стратегического управления? Эффективна ли система контроля организации? Совместимы ли традиционные ценности и убеждения работников с процессом стратегическое направление для реализации?
Физические ресурсы. Это ресурсы, которые организация имеет для выполнения миссии, для проведения анализа необходимо оценить следующие аспекты.
- Технологии, производственные или сервисные мощности, затраты на поставку, географическое положение, стоимость запасов, рабочий цикл, распределение.
Помимо указанных выше переменных, рекомендуется учитывать следующие аспекты:
а) Доступ к материальным ресурсам.
б) Реклама.
в) Распределительный канал.
г) Автоматизированные системы управления.
д) сила решений.
е) имидж и репутация организации.
г) Торговые услуги.
h) НИОКР
и) покупательная способность.
к) доля рынка.
k) Продвижение.
л) качество.
м) Организационная структура.
о) Распространение.
о) Экономия от масштаба.
р) другие.
Определение внутренней стратегической позиции организации
После завершения анализа внутреннего потенциала компании известны все факторы, которые положительно и отрицательно влияют на его эффективность и форму проявления, которые могут быть слабостью или силой, но степень еще не известна. интенсивности воздействия, в котором каждый из них проявляет себя, что позволяет определить внутреннюю стратегическую позицию одного и того же, что означает определение того, преобладают ли сильные или слабые стороны.
Для определения внутренней стратегической позиции компании автор данной работы предлагает Матрицу оценки внутреннего воздействия.
Для формирования матрицы учитываются три переменные:
1. Перечислите форму проявления каждого ключевого фактора из внутреннего анализа.
2. Оценить степень влияния формы проявления каждого ключевого фактора на организацию, присвоив ей вес: 1 балл (влияние без значимости); 2 балла (умеренное воздействие); 3 балла (Критическое или очень важное воздействие).
3. Оцените уровень потенциала, который организация должна смягчить или использовать в качестве преимущества упомянутого воздействия, присвоив ему вес: 1 балл (без контроля); 2 балла (умеренный контроль); 3 балла (высокий контроль).
4. Определите интенсивность воздействия эффекта каждой формы проявления внутренних ключевых факторов, оцениваемых на организацию, для которой используется следующая формула
Где IEI (интенсивность воздействия) I (интенсивность воздействия) и C (отзывчивость или контроль воздействия). Определяем гипотезу «чем больше контроль над воздействием, тем ниже интенсивность воздействия».
- Если результат интенсивности ударного эффекта больше 1,5, это означает, что эффект интенсивный и является слабым. Если результат интенсивности ударного эффекта равен 1,5, это означает, что эффект средний. Интенсивность ударного эффекта менее 1,5 означает, что эффект низкий и является прочным.
5. Определите внутреннюю стратегическую позицию организации, для которой используется формула
Средневзвешенный результат составляет 1,5; поэтому, если для PE-компании она выше этого значения, это означает, что она имеет внутреннюю позицию с преобладанием слабых сторон, а если она ниже, у нее есть сильные стороны.
Анализ внутренних и внешних связей организации и определение общей стратегической позиции.
Как только внутренняя и внешняя стратегическая позиция компании известна через матрицы оценки влияния воздействий, устанавливается общая стратегическая позиция компании. Для этого шага используется SWOT-матрица для перекрестных ударов. Для разработки указанной матрицы вводятся ключевые факторы, оцениваемые во внутренних и внешних диагностиках организации, то есть сильные и слабые стороны, угрозы и возможности. Традиционно, чтобы уменьшить количество комбинаций с учетом их экспоненциального роста, факторы, которые были определены посредством взвешивания в матрицах оценки, выбираются в качестве преобладающих, то есть угроз и слабостей с классификацией 1 балл, сильные стороны и возможности с 4-х балловым рейтингом; Тем не мение,В практическом применении было замечено, что иногда угроза 4 балла при оценке воздействия с другими переменными, во всех воздействиях значение было 0, а в других случаях угроза 2 балла, которая даже не является Принимая во внимание, что он имеет максимальную интенсивность в различных воздействиях, что, очевидно, может привести к плохой оценке и, следовательно, неправильной формулировке стратегий. Недоброжелатели стратегического направления, в целом, и этих методов, в частности, указывают на их субъективность, рекомендуя, что для проведения этих анализов следует привлекать экспертов с целью достижения баланса и снижения степени субъективности или пристрастности в анализ.
После того, как все факторы (угрозы, возможности, слабости и сильные стороны) были введены, оценивается каждое перекрестное воздействие. Процедура, используемая экспертами в этой матрице, заключается в том, чтобы тайно оценивать каждое воздействие, присваивая ему вес в диапазоне от 0 до 3, предполагая, что: 0 воздействие, которое не имеет интенсивности, 1 воздействие, которое имеет небольшую интенсивность, большую интенсивность 2 и воздействию с максимальной интенсивностью присваивается 3 балла, а затем определяется значение для каждого скрещенного удара посредством среднего значения, назначенного экспертами
Где IC (перекрестное воздействие), VP (взвешенное значение, назначаемое каждым экспертом) и N (количество экспертов, участвующих в голосовании).
После того, как вес каждого перекрестного удара был выполнен, позиция определяется путем добавления веса в каждом квадранте, определяя стратегическую позицию квадранта с наибольшим количеством голосов.
Эта взвешенная оценка позволяет сосредоточить внимание на тех воздействиях, которые имеют максимальную интенсивность и являются стратегическими для организации.
