«Можно купить время сотрудника, можно купить его материальное присутствие в определенном месте; Вы даже можете купить определенное количество движений мышц в час. Но ваш энтузиазм нельзя купить… вашу преданность нельзя купить… преданность вашего сердца не может быть куплена. Эти вещи нужно заслужить ». (один)
Тысячи лет прошли с тех пор, как Сунь Цзы написал «Искусство войны», и те же принципы, изложенные в этой работе, могут быть применены к предприятиям и / или компаниям во всех областях, таких как управление человеческими ресурсами:
«Не приказывайте людям задачи, которые они не могут выполнить. Сделайте выбор и возложите на каждого человека обязанности, соответствующие его способностям ".
«Поэтому, если прикажете учтиво и вселите во всех такой же боевой задор; можно сказать, что победа неизбежна. "
«Если приказы во всех случаях оправданы и всегда выполняются, отношения между командиром (менеджером) и войсками (рабочими) будут хорошими».
Очень немногие компании осознают, что во многих случаях их самым большим преимуществом в конкурентном деловом мире является их персонал, когда они должным образом обучены, имеют высокую мотивацию и привержены этому делу. Подавляющее большинство менеджеров не хотят осознавать, что успех компании и даже ее руководства зависит не только от их способностей, но и от возможностей всех сотрудников того же самого, более того, многие из них забывают что работники тоже такие же люди, как и они сами, с потребностями, проблемами, а также желанием личного, академического и профессионального совершенствования; они забыли, что «в глубине человеческой личности нужно быть оцененным» (2). Они думают, что работа за большим столом дает им авторитет, и для них это все равно что быть на пьедестале.что усложняет общение и командную работу, тип менеджера, девиз которого: «Я признаю все, если только я не против». Мало кто понимает, что, сталкиваясь с разногласиями, дилеммами и почему не конфликтами, мы можем осознать, что коллективно мы умнее и лучше, чем индивидуально, принимая разногласия как стимул, многократно добиваясь качества и новаторства.
Адекватной заработной платы недостаточно для мотивации сотрудников. Есть несколько факторов, один из которых очень важен для достижения идентификации и приверженности компании - это дать им почувствовать, что они несут ответственность за достигнутые успехи и победы, а не только за неудачи; Для работников признание хорошей работы выходит за рамки экономической деятельности, они воспринимают личным успехом возможность внести свой вклад в достижение и получить удовлетворение от этого.
Очень важно дать им понять, что начальство их понимает, что владелец или менеджер знает их имя, свои функции, свою роль в компании и даже свою личную жизнь; Другими словами, заставьте их заметить, что в организации им важно идти параллельно к устоявшемуся видению: важно способствовать совпадению между личным видением и видением компании. Когда работники стремятся реализовать видение: это также мотивирует и необходимо для организации предоставить им определенную степень свободы для принятия решений в их областях; то есть расширение прав и возможностей, которое усилит участие и приверженность работника; и почему бы не сказать ему свою лояльность.
Следует продвигать встречи, на которых разъясняется Миссия, что приведет к достижению Видения, когда оба будут поняты, важно, чтобы мнение сотрудников принималось во внимание, когда вы хотите что-то навязать рабочим, это контрпродуктивно и негативно: Это должно быть приглашено персоналу, приверженному процессу, диалогу, предлагать идеи, раскрывать их и участвовать в их развитии. Мы говорим об элементах принадлежности к рабочей среде, и если мы этого не делаем, мы не генерируем лояльность, мы только демотивация и отвержение.
Менеджеры должны понимать, что определенным образом они играют руководящую роль, и поэтому они должны стараться как можно больше удовлетворить определенные потребности своих сотрудников (физические потребности, безопасность и / или стабильность, улучшение, обучение, признательность за их достижения и т. д.) Именно это и делают в умных компаниях, которые учитывают, что то, что отличает их от конкурентов и дает им конкурентное преимущество, - это качество их персонала.
Интересен случай таких компаний, как Lehman Brothers, которые смогли обучить руководителей и звездных работников, преданных своему делу и преданных; Им удалось создать соответствующий климат для выполнения их работы, и им удалось удержать их, даже если они платили на 25-30% меньше, чем то, что конкурирующие компании платили работникам и / или руководителям на этом уровне (3).
Менеджеры должны понимать, что компания несет 50 процентов ответственности за успех или неудачу своих сотрудников, поэтому они должны предлагать возможности, способствовать созданию среды обучения, предоставлять ресурсы и технологические инструменты для обучения высококвалифицированных работников. Достигнув этого, они значительно увеличат ценность организации; Что ж, добавленная стоимость, которая сегодня высоко ценится, была добавлена, что является настоящей сильной стороной: ценность наличия квалифицированных, преданных делу и лояльных работников; то есть «самый ценный актив».
(1) Фортуна: Кларенс Фрэнсис
(2) Парадокс лидерства: Джеймс С. Хантер
(3) Harvard Business Review
«Высокий риск найма звезд» (Борис Гройсберг, Ашиш Нанда и Митин Нория.
