Панель оперативного контроля в кубинских пивных компаниях

Работа основана на разработке впервые Рабочего совета по управлению процессом производства пива и солода, который может быть применен на всех пивоваренных заводах в стране, что позволит сфокусировать и стандартизировать наиболее важные показатели, предложит графическое изображение и четкие операции, облегчат коммуникацию и понимание целей, помогут уменьшить объем информации, которую можно получить из информационных систем.

приборная панель оперативно-контрольно-пивоварня

Различные концепции, предложенные различными авторами о контрольных панелях, раскрыты, и, наконец, операционная контрольная панель выбрана для разработки и проверки в UEB по разработке компании Cervecería Tínima, потому что это более простой инструмент, который позволяет проводить постоянный мониторинг. и это особенно ориентировано на компании, где менеджеры вовлечены в повседневную деятельность. Это позволяет осуществлять непрерывный мониторинг состояния процесса, чтобы иметь возможность своевременно принимать необходимые корректирующие меры и оценивать эволюцию тех эксплуатационных показателей, которые необходимо отслеживать.

Мы приступаем к предложению методологии, которой необходимо следовать при создании оперативного контрольного совета.

Ключевые слова: контроль, управление, показатели, мониторинг, решение.

Введение.

В последние годы на Кубе были проведены различные исследования с целью использования стратегического контроля для повышения уровня управления организациями всех видов. В 1995 году началось внедрение управления по целям, и, начиная с 1997 года, стратегическое управление было установлено в качестве государственной политики во всех субъектах, составляющих государственную систему Кубы. В 1998 году Декрет-закон № 187, который установил основы для реализации модели улучшения бизнеса, появился в качестве соглашения V Конгресса PCC, направленного на постоянное повышение уровня эффективности, авторитета и эффективности кубинской государственной компании в качестве фундаментального звена. экономики.

Для пивоваренного UEB, принадлежащего компании Cervecería Tínima, слабым является анализ поведения индикаторов и его результатов, принимая во внимание цели этого продуктивного UEB, учитывая трудности, обнаруженные в его механизмах управления, основанных на уникальной экспедиции ежемесячные периодические отчеты, относящиеся к экономической и финансовой ситуации, где выявляются сильные и слабые стороны, полученные при изучении основных показателей, то есть не проводится ежедневный анализ или в момент возникновения проблемы, а скорее в конце месяц готовит технический отчет с оценкой исторических результатов; Кроме того, нет контрольного совета, его влияние на организацию ограничено, пока его происхождение,цели и показатели составляются случайным образом по усмотрению высшего руководства, и между ними не устанавливается никаких связей, поэтому мы можем заключить, что УЭБ имеет инструменты для контроля посредством использования финансовых и нефинансовых показателей, но это не так. они правильно соответствуют смыслу существования UEB в результате ограничений, присущих этому инструменту, что влечет за собой невыполнение его целей и, как следствие, результат его управления.но они не совсем корректно соответствуют смыслу UEB в результате ограничений, присущих этому инструменту, что влечет за собой невыполнение его целей и, как следствие, результат его управления.но они не совсем корректно соответствуют смыслу UEB в результате ограничений, присущих этому инструменту, что влечет за собой невыполнение его целей и, как следствие, результат его управления.

Определение в качестве проблемы данного исследования: как обращаться с информацией для адекватного управленческого контроля в UEB of Elaboration, принадлежащей компании Cervecería Tínima?

Объект: Советы директоров.

Определяя себя в качестве основной цели: улучшить контроль над информацией через Панель оперативного контроля в UEB разработки.

Утверждение в качестве гипотезы о том, что «если контроль над информацией будет улучшен благодаря внедрению панели оперативного управления со специальными индикаторами для производства пива и солода, тогда можно будет получить адекватный контроль за оперативным управлением в УЭБ». разработки, принадлежащей компании Cervecería Tínima.

Сфера деятельности: Панель оперативного управления в УЭБ.

Для достижения цели работы были поставлены следующие конкретные задачи:

Теоретически поддержите инструментальную панель для повышения эффективности бизнеса. Охарактеризуйте исследуемый UEB, в частности его информационную систему. Представьте проект панели управления для UEB. Оцените результаты, полученные с помощью применение приборной панели. Представьте выводы и рекомендации, полученные в результате исследования.

Методы исследования:

Теоретические методы:
1. Историко-логический: он основан на изучении исторических предшественников и текущих современных тенденций для достижения лучшей организации информации, которая помогает в принятии решений, что позволило установить теоретические основы, поддерживающие исследования, а также дать заказ Логично для рассматриваемого содержания Анализ-синтез: для оценки различных библиографических источников, связанных с рассматриваемой проблемой, а также документов и других текстов, связанных с изучаемым явлением. Анализ содержания: он был сделан из актов устного, письменного общения и непосредственного наблюдения, пунктуальным и общим способом, чтобы описать содержание, которое передается.
Эмпирические методы:
1. Обзор обычных и электронных документов: он будет использоваться для получения всей возможной информации о производительности UEB, чтобы узнать потребности, которые должны быть покрыты этим инструментом. Статистический анализ: он был применен для выполнения процентных расчетов различных показателей (Microsoft Excel).

Практическая новизна этой работы заключается в том, что впервые удалось разработать контрольный совет для UEB по пивоварению и солодовому производству, который можно применять на остальных пивоваренных заводах в стране, что позволит улучшить контроль над информацией посредством Индикаторы через индикаторы обеспечат наглядное и четкое изображение операций, облегчат коммуникацию и понимание целей, помогут сократить объем информации, которую можно получить из информационных систем.

Исследование было структурировано следующим образом: введение в основание проблемы, цель и важность, развитие, состоящее из трех глав; первый озаглавлен «Контрольные панели, их классификация», второй - с характеристикой и диагностикой производственного УЭБ, принадлежащей компании «Cervecería Tínima», и третий - с разработкой и оценкой контрольного прибора. Все это позволило прийти к выводам и рекомендациям, которые предоставляют компании различные инструменты принятия решений, и, наконец, к классической и обновленной библиографии разработанной темы.

Использованная библиография соответствует классической литературе по данному предмету и, с другой стороны, обновленной литературе, доступной в ИНТЕРНЕТ, которая позволяет проводить исследования и ставить цели, которые должны быть достигнуты.

Преимущества оперативного управления для кубинской пивной промышленности.

Взяв за основу критерий Альберто Баллве «… необходимо обмениваться информацией между различными уровнями и организационными областями». (Ballvé, 2000, p88), можно перечислить следующие преимущества использования платы оперативного контроля для компаний, специфичные для пивной промышленности:

Панель оперативного контроля - это инструмент, созданный для обмена ранее выбранной информацией (ключевыми показателями), которая позволяет получить представление о работе области или процесса. Постоянная диагностика и мониторинг показателей и информации была и остается основой для поддержания хороший контроль процесса пивоварения, учитывая, что он позволяет менеджерам получать соответствующие данные из разных областей, чтобы структурировать свой план действий. Во всех этих случаях приборная панель позволяет с помощью различных аварийных сигналов принимать соответствующие решения и, следовательно, определять показатели для мониторинга.

Таким образом, пивная промышленность подвергается параметризации во многих своих значениях для облегчения диагностики и принятия решений с помощью общих показателей для пивной системы.

Другие аспекты, которые улучшают контрольную панель, следующие:

Централизация информации: производственная информация как в горячем, так и в холодном процессе в пивоваренной промышленности разбросана по нескольким файлам.

Загрузив данные в панель управления, они будут доступны, к которым можно получить доступ в зависимости от создаваемых условий.

Сокращено время обработки оперативной информации: вся обработка выполняется через панель инструментов, и ручные операции обработки не требуются.

Панель оперативного управления как фундаментальный инструмент управления для ежедневного анализа важна, поскольку она гарантирует эффективное использование людских, материальных и финансовых ресурсов, доступных для пивоваренной промышленности, а также помогает принимать решения, делает процесс управленческий контроль и управление, позволяющие включать больше инструментов анализа в процесс принятия деловых решений.

Эта доска будет действовать в качестве термостата для специфической деятельности по пивоварению и производству солода в горячем и холодном процессах, а также в техобслуживании, проводимом самой индустрией, гарантируя правильное планирование ресурсов, а также обеспечивая большие преимущества в деятельности производство и обслуживание с минимумом затрат.

Вся информация, предоставляемая системой регистрации, используется для определения каждого из индикаторов, составляющих панель управления, его идентификации, количественного определения и регистрации для последующего анализа. Координация в планировании производства и стратегии технического обслуживания являются источником данных для формирования панели оперативного управления пивоваренными заводами, их приоритетность позволяет оценить эффективность процесса в целом.

В число анализов, которые пивоваренные заводы должны периодически проводить, входят уровни производства по ассортиментам с использованием имеющихся и установленных мощностей, а также сырья по индексам или стандартам потребления, в дополнение к тем, которые связаны с контролем и управление самим производственным процессом.

Характеристика разработки УЭБ.

Группа Cervecería, подчиняющаяся бизнес-группе пищевой промышленности. (GEIA), методологически руководит этой группой компаний. Он состоит из руководителя группы и пяти специалистов (Приложение № 1).

Компании, занимающиеся этой деятельностью, непосредственно подчинены бизнес-группе пищевой промышленности. (GEIA), в свою очередь, эта группа подчиняется Министерству пищевой промышленности.

Эти компании являются:

Компания Гвидо Переса Вальдеса. Посвящается переработке пива из основного сырья, которое оно приобретает у компаний Tínima и Hatuey. В дополнение к разливочной машине. Эта компания находится в муниципалитете

Которро в Гаване. Ему подчинено УЭБ «La Princesa», что завершает весь производственный процесс в Пинар-дель-Рио

Антонио Диас Сантана, муниципалитет Санто-Доминго на вилле Клара. Выполните ту же процедуру, что и компания Guido Pérez Tínima, в Камагуэй. Его разливочные машины расположены в Себальос, Сьего де Авила и еще один разливщик в Лас-Тунасе. В дополнение к покрытию процесса розлива, он перерабатывает основное сырье до получения пивного бульона: Hatuey Santiago de Cuba, в Сантьяго-де-Куба, с двумя компаниями по розливу: одна в Баямо, Гранма и другая в Гуантанамо.

Компания Cervecería Tínima занимается поставками продукции в центр и восточную часть страны, и благодаря инновационным технологиям и решениям, предоставляемым самими рабочими, гарантируется качество продукции, а также более широкое присутствие напитков на национальном рынке.,

Расположенный на дороге к бойне, в километре 2 ½ северной кольцевой дороги Камагуэй, он имеет плоскую структуру благодаря внедрению «Улучшения бизнеса». Он определяется общим направлением, 4 функциональными направлениями и 9 базовыми бизнес-единицами, из них 4 продуктивных и 5 сервисных.

Корпоративная цель организации, впервые утвержденной резолюцией 413 от 23 июля 2001 г. Министерства экономики и планирования, обновленной резолюцией 569 от 30 декабря 2004 г. и в настоящее время резолюцией 63 от 2011 г., заключается в следующем: Производство и оптовый рынок пива различных видов и марок оптом и в различных контейнерах и упаковках в кубинских песо и конвертируемых песо.

Производить и продавать пиво, солод и другие напитки из Camagüey в конкурентной среде, основанной на участии и преданной рабочей среде, чтобы удовлетворить предпочтения и потребности национального рынка и с участием на внешнем рынке. Его видение заключается в следующем: добиться значительного роста производства, маркетинга и сбыта на основе высокого качества и профессионализма, обеспечения чистого дохода, покрытия вкладов и достижения достаточного оборотного капитала, что позволяет нам расширять воспроизводство и поддерживать эффективный инвестиционный процесс.

Основные клиенты: сеть OEE MINCIN (ENPA), муниципальные коллективные продовольственные компании, компании по производству напитков и безалкогольных напитков, национальные компании по производству пива, смешанные розничные компании, гастрономические компании, военная торговля MINFAR, военная торговля MININT, CIMEX, TRD Chain и Trimagen.

Основные поставщики: ALIMPORT, ALIBEC, компании по производству напитков и освежающих напитков, национальные компании по производству пива, компания по производству сахара, компании по переработке сырья, электрохимия Sagua, TRANSCAR, трансконтейнеры, CUPET.

Компания предназначена для производства и сбыта продукции, направленной на сбор денег; по этой причине он управляет большими объемами валюты, что видно из взносов, которые компания вносит в государственный бюджет на сумму более 80,0 млн. песо, включая: специальный налог и налог с продаж, взносы на прибыль и доход от инвестиций.

Среди продуктивных есть UEB of Elaboration, которая состоит из области процесса производства сусла, другой - процесса холода или брожения и погреба охраны, в этих областях он работает постоянно с четырьмя сменами работы. 365 дней в году.

Во-первых, в Торре-де-Граносе производится очистка зерна и отделение примесей, чтобы затем перейти в зону варки, где осуществляется весь процесс производства пива, в этой области может быть получен урожай 10 варок в день, что увеличивает объем производства более чем на 50%. Затем охлаждение сусла происходит в пластинчатом теплообменнике с водой и спиртовой водой. В комнатах для культивирования дрожжей или холодильниках дрожжи готовятся с учетом всех необходимых требований и качества, необходимого для впрыскивания в реакторы. Кроме того, сахарные отвары готовятся и используются в качестве добавок. В процессе ферментации весь процесс проводится в холодном состоянии для конечного производства пива и солодовых продуктов.В реакторах процесс ферментации сусла происходит при добавлении дрожжей, этот процесс в пиве направлен на создание подходящей среды для ферментации ускоренным способом и получение продукта, соответствующего правилам в этом отношении, а также увеличивает содержание кислород, способствует размножению дрожжей и стимулирует брожение.

На стадии ферментации вводят дрожжи, а затем проводят непрерывную рециркуляцию дрожжевой смеси через короткое замыкание реактора, что облегчает реакцию в перемешиваемой среде, когда она имеет 80% от общего объема, начинается рециркулировать сусло через длинный контур, избегая образования пены. Этот процесс проводится при температуре от 9,5 до 10,5 ° С в течение пяти дней.

Пиво или солод из реакторов проходит процесс фильтрации в фильтрах или тарелках свечей зажигания и после фильтрации отправляется в подвал для хранения и последующей выработки в зависимости от ассортимента, который вы хотите сделать.

Области от кулинарии до подвала имеют следующую структуру за рабочую смену:

2 мастера по приготовлению пищи. 2 оператора в реакторах (включая мастера-пивовара). 2 оператора по фильтрации. 1 оператор в погребе охраны. 1 начальник бригады.

Зона обслуживания, которая имеет руководителя области. Они подчинены начальнику электрической бригады, начальнику механической бригады, двум специалистам по обслуживанию промышленного оборудования и установок, специалисту по обслуживанию одной из автоматических систем и другой из электрических систем.

У UEB есть экономист, технолог и структура, которая позволяет ему регистрировать все операции, которые выполняются в течение дня, принимая во внимание уровни производства по ассортиментам и сырье или материалы, которые будут использоваться в производстве. Общее количество и потребности, рассчитанные по индексам или нормам потребления.

В конце 2017 года УЭБ закончил с превышением потерь и ухудшением своего производства на 256,9 МПа, что является одной из причин, приведших к этому исследованию, для которого было решено провести диагностику, которая позволила бы перечислить каждую из причин, которые влияет на контроль и управление УЭБ.

УЭБ Диагностика Пивоварение и солодовня.

После того, как анализируемый UEB охарактеризован, проводится диагностика для определения и количественного определения проблем или сбоев, которые влияют на хорошую производительность UEB, чтобы повлиять на них и разработать инструмент, позволяющий выполнить задачу исследования.

Для постановки диагноза были применены две разные методики:

Критерии эксперта. Документальный обзор.

Критерии эксперта:

Основываясь на том факте, что эксперт - это человек, признанный надежным источником предмета, техники или навыка, чья способность судить или решать правильно, справедливо или разумно наделяет его авторитетом.

Экспертный метод основан на консультировании людей, которые имеют большие знания об окружающей среде, в которой организация выполняет свою работу. Эти люди представляют свои идеи, и, наконец, составляется отчет, в котором, по их мнению, рассматриваются возможные альтернативы в будущем.

Создание экспертной группы. Определение трудностей управленческой деятельности УЭБ каждым экспертом. Определение уровня соглашения. Установление очередности наиболее важных.

Создание экспертной группы.

Сложность и характеристики выполняемой работы зависят от количества экспертов. Группе экспертов должно быть от 7 до 15 лет, чтобы поддерживать высокий уровень доверия и квалификации. Определение количества экспертов осуществляется с использованием критериев, основанных на биномиальном распределении вероятностей. Используя следующее выражение: M = (p * (1 - p) * k) / i ²

Куда:

я: желаемый уровень точности.

p: оценочная доля ошибок экспертов.

k: константа, значение которой связано с выбранным уровнем достоверности.

После того, как число экспертов, которые будут использоваться, было рассчитано, оно было определено на основе преднамеренной выборки, то есть был запущен персонал с наилучшей подготовкой, уровнем принятия решений и опытом в промышленном секторе. Выбрав в общей сложности 10 человек в соответствии с используемым выражением, они имеют опыт работы, подготовки, мастерства и знания производственного процесса.

Эксперт.	Количество	Процентов	Годы Средний стаж.
Директор.	3	30	15
Начальник смены.	два	20	13
Бухгалтер Б.	один	10	18
Мастер пивоваров.	4	40	20
Общее количество.	10	100	17

Список экспертов:

Директор UEB Production: Владимир Кастро Роселл Директор UEB Упаковка: Юдит Луис Альфонсо Директор UEB Logistics: Мануэль Лаге Перес Руководитель производства: Грабьель Родригес Перес. Руководитель производства: Ариэль Фонсека Гутьеррес. Подсчет B: Регла Риселда Ромеро Кинтана.: Сантьяго Эрминио Родригес Плана. Мастер пивоварения: Адриан Гевара Родригес. Мастер пивоварения: Эметерио Иван Кока Оливарес. Мастер пивоварения: Диоген Мартинес Люх.

Выявление трудностей управленческой деятельности УЭБ каждым экспертом. Был проведен мозговой штурм с отбором экспертов для перечисления, по их мнению, причин, которые влияют на хорошие показатели контроля и управления в UEB of Elaboration. В дополнение к их просьбе перечислить их в порядке приоритета.
1. Недостатки в доставке смены лидерами бригады и операторами, которые также вмешиваются в ежедневную доставку. Следовательно, это бесполезно для принятия решений. Недостаточная политико-идеологическая работа для спасения и посева ценностей среди работников УЭБ. Трудовые и технологические дисциплины, что означает отсутствие чувства принадлежности некоторых работников, которые могут подорвать Коллективная единица. Неправильное заполнение, стирание и исправления в моделировании, отражающие продуктивные операции UEB. Отсутствие подготовки менеджеров среднего звена и некоторых операторов.

Определение уровня согласия.

Этот список будет представлен экспертному заключению, рассчитав уровень согласия по выражению:

C c = (1 - V н / V т) * 100, где:

C c: Это уровень согласия экспертов, выраженный в%.

Vn: Количество экспертов, которые голосуют против большинства.

Vt: Общее количество экспертов, с которыми были проведены консультации.

Если C c> 60%, соглашение считается приемлемым.

На основе проведенного мозгового штурма были получены критерии экспертов, и в соответствии с консенсусом среди экспертов по отдельным работам каждого из них был рассчитан уровень согласия экспертов, сгруппировав недостатки, выявленные в диагнозе, по контролю и управлению. УЭБ в:

Не

Выявленные факторы

ЭКСПЕРТЫ

ОКРУГ КОЛУМБИЯ

один

два

один

Недостатки в доставке смены лидерами бригады и операторами, которые также вовлечены в ежедневную доставку.

Икс

два

Отсутствие операторов создает неудобства для тех, кто вынужден работать в две смены.

Икс

Иногда как статистическая, так и бухгалтерская информация искажается, поэтому она бесполезна для принятия решений.

Икс

Недостаточная политико-идеологическая работа для спасения и посева ценностей в работниках УЭБ.

Икс

100

Трудовая и технологическая недисциплинированность, которая обозначает отсутствие чувства принадлежности некоторых работников, которые могут подорвать единство коллектива.

Икс

100

Неправильное заполнение, удаление и исправление в моделировании, отражающее продуктивные операции UEB.

Икс

Отсутствие подготовки менеджеров среднего звена и некоторых операторов.

Икс

100

Установление порядка очередности наиболее важных.

При расчете коэффициента согласия причин, определенных экспертами для достижения согласия более 60%, предполагается следующее:

Недостаточная политико-идеологическая работа для спасения и посева ценностей среди работников УЭБ. Трудовые и технологические дисциплины, которые указывают на отсутствие чувства принадлежности некоторых работников, которые могут подорвать единство коллектива. Отсутствие подготовки руководителей среднего звена и некоторых Операторы. Иногда статистическая и бухгалтерская информация искажается, поэтому она бесполезна для принятия решений. Недостатки в доставке смены руководителями бригады и операторами, которые также вмешиваются в ежедневную доставку,

Диагностика позволила определить критические показатели, подлежащие мониторингу, а также поток и причинно-следственные связи между ними, чтобы понять производственную модель. Этот результат позволит подготовить Совет по оперативному контролю, который предоставит необходимый инструмент для мониторинга ситуации UEB по крайней мере ежедневно и, в более короткие сроки, предложит необходимые корректирующие меры.

Документальная проверка была проведена по всей документации, то есть протоколы совета директоров, детали, моделирование и другие документы аналогичного значения, которые вмешиваются и влияют на контроль производственного процесса UEB, и для этого были выбраны последние три годы прошли.

Проектирование панели оперативного управления.

Аспекты, подлежащие проверке в рамках UEB, которые влияют на адекватный контроль и управление UEB по управлению подготовкой:

Практикуйте контроль качества, производство и определите его зависимость. Выпуск ежедневных отчетов о производстве, утвержденных и отклоненных или находящихся в плохом состоянии. Что происходит с отклоненным или плохим производством, уничтожается в результате выполнения акта или восстанавливается. Установленная мощность предприятия определяется. Имеется ли в компании система затрат. Предполагается ли время производства и как оно определяется. Наличие аналитических записей о затратах на готовую продукцию. потребление электроэнергии.

Определение ключевых областей.

Для применения панели оперативного управления были выбраны следующие ключевые области, поскольку они наиболее влияют на производственный процесс:

Область горячего процесса: влияет главным образом на производство сусла. Область холодного процесса: процесс ферментации и фильтрации. Область технического обслуживания: профилактическое обслуживание.

Показатели, которые будут определены по ключевым областям, следующие:

Аспекты, которые должны быть разработаны, чтобы повлиять на управленческий контроль руководства UEB, - это Качество, Количество и Производительность. В целях измерения и контроля качества предлагается контролировать тип производства, уровень производства в плохом состоянии, а также его стоимость. Контролируемые продукты - это пиво, сусло и пиво.

Что касается количества, то уровень производства и расхода материалов и, наконец, производительность, при которой будут контролироваться производительность рабочей силы, производства и энергии.

Табулирование их будет следующим:

Ключевые аспекты.	Показатели.	Причина или расчет.	Um.	Диапазон оценки (Тревога).
Качественный.	Тип производства.	(Объем на ассортимент / общий объем производства)	Гектолитры (ГЛС).	Красный <70% Желтый 71 до 80% Зеленый от 81 до 100%
Производство в плохом состоянии.	(Объем на Ассортимент в плохом состоянии / Общий объем производства)	Гектолитры (ГЛС).	Красный> 102% Желтый> 100 Зеленый <= 100%
Стоимость продукции в плохом состоянии.	(Значение Производство в плохом состоянии / Общая стоимость продукции)	Тысячи песо (MP).	Красный> 102% Желтый> 100 Зеленый <= 100%
Количество.	Уровень производства.	(Общий объем производства / Производительность)	Процентов (%).	Красный <70% Желтый 71 до 80% Зеленый от 81 до 100%
Расход материала.	(Стоимость потребления Материал / Общая стоимость производства)	Пенниа.	Красный <70% Желтый 71 до 80% Зеленый от 81 до 100%
Производительность.	Производительность труда.	(Общая стоимость Производство / Средний Рабочие)	Песо.	Красный <70% Желтый 71 до 80% Зеленый от 81 до 100%
Производительность	(Фактическое потребление на входе / Потребление Входной стандарт)	Процентов (%).	Красный> 102% Желтый> 100 Зеленый <= 100%
Энергоэффективность.	(Общая стоимость продукции / Перевозчики энергичный Потребляемый)	Тонны топливо обычный между тысячами песо (TCC / MP).	Красный <70% Желтый 71 до 80% Зеленый от 81 до 100%

Дизайн информационной архитектуры:

Область или периодичность: информация будет собираться и обрабатываться ежедневно, чтобы можно было выполнить анализ информации и методологию обновления. Открытие: информация будет классифицирована по концепции и продукту. Частота обновления: данные будут обновляться ежедневно. Ссылка: очень полезно определить для каждого показателя базовую базу для измерения и расчета отклонений. Можно определить четыре возможных основания: бюджет, будь то первоначальный или исправленный и пересмотренный, цель и, наконец, история или исторический ряд. Параметры тревоги: В зависимости от цвета светофора можно определить ход управления или величину отклонения, а его цвета подразделяются на следующие:
- Красный - просроченное управление <70%, является признаком несоответствия или заметно негативной ситуации: UEB далек от достижения ожидаемых результатов Желтый - нормальное управление 71% - 80%, указывает на уровень удовлетворенности, который едва приближен к приемлемому. Это переходный цвет между двумя другими. Зеленый - Удовлетворительное управление. 81% - 100% означает удовлетворительное (и более чем удовлетворительное) достижение ожидаемого результата.
Наиболее представительный график: с помощью обработанных данных будет создан график, который будет отражать поведение или эволюцию индикаторов. Ответственный за мониторинг: определены следующие ответственные.

Ответственный.	Действие.
Директор УЕБ Разработка.	Он отвечает за надзор за разработкой совета и за его анализ, а также за принятие решений.
Экономика УЭБ Развития.	Он отвечает за кормление панели управления с помощью технического листа индикаторов, назначенного каждому руководителю области, и принятия корректирующих мер.
Глава района Горячий, холодный и техобслуживание.	Они несут ответственность за заполнение технического паспорта показателей, соблюдение требований к информации о прогрессе и использовании ресурсов.

Для составления информации о различных индикаторах, выбранных из ключевых областей, была предложена следующая таблица или технический паспорт:

Наименование показателя:
Описание: краткое объяснение показателя.
Объем	Дневник	Месяц	накопленный

U / M:	Дата:
Факт:
Ключевая область.	Ссылка.

Responsable.

Применение или проверка операционной панели управления.

Применение панели оперативного управления имело существующую компьютерную технологию в экономической области разработки УЭБ, чтобы сделать возможной обработку и анализ панели оперативного управления, в Excel использовался инструмент с логическим расположением, который делает его гибким и способствует на разработку платы.

Параметры для анализа ключевых аспектов платы:

Качество:

Тип производства: согласно производственному плану, 0,7 MHls сусла для пива, 0,8 MHls сусла для пивоваренного бульона и 0,3 MHls сусла для солода должны ежедневно обрабатываться с участием трех ключевых областей. в плохом состоянии: в соответствии со стандартом устанавливается 2% для потерь и износа для производства. Стоимость производства в плохом состоянии: стандарт определяется допустимым процентом снижения по стоимости согласно смете.

Количество:

Уровень производства: ежедневная производственная мощность УЭБ разработки составляет 1,8 МГл. Материальное потребление: сумма всех материальных затрат, которые вмешиваются в процесс производства и обслуживания УЭБ, норма материальных затрат по весу производства. 0,3560 центов.

Производительность:

Показатели рабочей силы: плановое среднее число работников для УЭБ составляет 67 работников. Для оценки производства принимается во внимание, что цена гектолитра пивоваренного бульона составляет 41,00 CUP, гектолитра пива - 35,00 CUP, а гектолитра солода - 45,00 CUP. Выход продукции: стандарт потребления для Исходные данные по виду производства составляют:

Ввод.	Um	Пиво	похлебка	солод
Солод (ячмень)	Тонн / гл	0,00847	0,00988	0,00810
Hop	Тонн / гл	0,00093	0,00093	0,00008
Рафинированный сахар	Тонн / гл	0,07702	0,00898	0,07550
Карамельный цвет	Тонн / гл	0,00010	0,00023	0,00029

Энергетическая эффективность: стандарт энергетической эффективности для UEB составляет 0,099 TCC / MP.

Во-первых, через технический файл ежедневно подается база данных, из которой составляются отчеты, которые позволяют составлять различные выводы панели оперативного управления с целью оценки управленческого контроля UEB. Разработка.

Наименование показателя: Тип продукции
Описание: Этот индикатор охватывает дневные уровни производства сусла, бульона и солода.
Объем	Дневник	Месяц	накопленный
Икс
U / M: MHls	Дата: 31.08.18
Данные: 0,7
Ключевая область.	Ссылка.
Горячий процесс	0.7
Responsable. Начальник отдела горячей обработки

Панель оперативного контроля была применена в УЭБ с июля этого года, и был проведен прогон данных с информацией, которая была доступна в УЭБ за май месяц, чтобы можно было продемонстрировать положительное влияние совета. в управленческом контроле УЭБ (Приложения с 5 по 12).

Каждый из ключевых аспектов, предложенных при его анализе в панели управления, демонстрирует благоприятную тенденцию в соответствии с параметрами, установленными для каждого индикатора, которые являются положительными результатами на конец июля 2018 года.

Выводы.

Это исследование показало, что операционная панель управления является отличной поддержкой для управления UEB разработки, поскольку при сравнении до и после панели управления можно убедиться, что:
- Достигнуто улучшение в ключевом операционном процессе, поскольку он чрезвычайно полезен для мониторинга производственной деятельности. Он служит для диагностики и обмена информацией, достижения культурных изменений, снижения ответственности и обмена информацией. В UEB можно развивать интеграцию различных фрагменты информации о ключевых внутренних показателях, благоприятно влияющих на конечный результат, что позволяет ежедневно отслеживать операционные процессы, выполняемые в УЭБ, с точки зрения качества, количества и производительности. Информация, которая генерируется в UEB, мотивирует адекватный контроль оперативного управления в UEB разработки.
Применение работы позволило продемонстрировать выполнение сформулированной гипотезы и ее жизнеспособность.

Рекомендации.

Руководству УЭБ по разработке рекомендуется следующее:

Продолжать совершенствовать эту работу, основываясь на опыте ее применения, с целью дальнейшего усиления управленческого контроля над процессом управления УЭБ. Укрепление обучения для менеджеров в ключевых областях УЭБ. Стимулирование каналов Связь UEB для продолжения улучшения управления информацией, генерируемой в UEB.

Библиография.

Amaya, J. (2005). Управление: планирование и стратегия. Колумбия: Университет Санто Томаса де Акино.

Ballvé, A. (2006). Новые тенденции в управленческом учете и контроле. Барселона, Испания: Ediciones Deusto.

Ballvé, A. (2000). Контрольный совет: организация информации для создания стоимости. Буэнос-Айрес, Аргентина: Макки.

Ballvé, AM (2000). Панель управления. Буэнос-Айрес: Macchi Editions. Получено 10 апреля 2018 г. с сайта

Banker, RD, Chang, H., Janakiraman, SN и Konstans, C. (2004). Сбалансированный анализ показателей эффективности показателей. Европейский журнал исследований операций, 154 (2), 423–436.

Bessire, D. and Baker, CR (2005). Французская таблица бордов и Американская система сбалансированных показателей: критический анализ. Критические перспективы бухгалтерского учета, 16 (6), 80-

Bonnefuy, JC (2005). Показатели управления эффективностью и сбалансированная система показателей. Курс-семинар Бюджет и контроль государственного управления.:. Казануева, С. (2004). Организация и управление туристическими компаниями. Мадрид, Испания: пирамида.

Casanueva, C. (28005). Основы управления бизнесом. Мадрид, Испания: пирамида.

Coromoto, Y. (2000, ноябрь). На пути к сбалансированной системе показателей для экспериментального университетского технологического института. Документ представлен на 1-м иберо-американском совещании по управленческому учету. Валенсия, Венесуэла.

Флейтман, Дж. (2010, май). Сбалансированная система показателей Роберта С. Каплана и Дэвида П. Нортона., Получено 12 апреля 2018 г. с сайта www.jcvalda.wordpress.com. Fleitman, J. (2010). Комплексная книга оценки для реализации качественных моделей Важность информационных панелей. Мексика: McGraw-Hill Interamericana.

Фриас Л. (2009). Применение системы сбалансированных показателей на инженерном факультете

Комплексный контроль: практическое руководство по сбалансированной системе показателей. Барселона, Испания: Гестион 2000.

Перейра, JE (2003). Сбалансированная система показателей. Получено 15 апреля 2016 г. с сайта

Перес, А. и Парра, JB (2006). Внедрение приборных панелей (индикаторов) в области постоянного совершенствования в производственной компании., Получено 12 апреля 2018 г. с сайта

Pernalete O. и Belkys J. (2000). Система показателей HRH: связывает людей, стратегию и набор компаний. Валенсия, Венесуэла: Редакция Gestión 2000.

Портер, ME (1998). Конкурентное преимущество: создание и поддержание превосходной производительности. Буэнос-Айрес, Аргентина: Рей.

Портер, ME (2000). Конкурентные стратегии: методы анализа промышленного и конкурентного секторов. Мексика: Patria Cultural Group.

Рубино, МТ (2007). Разработка сбалансированной системы показателей, применимой к библиотекам: описание этапов ее создания и проектирования. Буэнос-Айрес, Аргентина:.

Сабате, JM (2001, апрель). Система показателей: ключевой инструмент для интегрированного администрирования. Документ представлен на VI Международном конгрессе CLAD по государственной реформе и государственному управлению. Буэнос-Айрес, Аргентина.

Скачать оригинальный файл