Формальное или учебное образование
Формальное или схоластическое образование относится к институционализированной, хронологически законченной и иерархически структурированной образовательной системе, которая начинается с начальной школы и продолжается до университета.
Образование, пожалуй, является основным ориентиром, касающимся степени эволюции общества, многие достижения общества возможны благодаря этому важному пункту, который является фундаментальной поддержкой сообщества.
Кроме того, по самой своей природе образование заставляет человека расти и позволяет ему превзойти свое естественное состояние и начать процесс эволюции, который заканчивается только его смертью.
Эмпирические результаты позволяют нам предположить, в соответствии с теоретическими подходами, что образование означает преимущество в заработной плате для людей. В общих чертах, лучший доход получают люди с более высоким уровнем образования.
Аналогичным образом, по мере того, как рабочие места усложняются, потребности работодателей в их профессии увеличиваются одновременно.
Посредством полученного человеком школьного образования можно вывести степень достигнутой им социализации, его ценности, убеждения и свое мировоззрение. В случае менеджеров-владельцев их образовательный уровень является важным показателем как класса, так и объема знаний, с которыми они приходят на свои должности.
Формальное или учебное образование, полученное менеджерами-владельцами, сильно влияет на качество управленческих действий тех, кто работает в качестве администраторов.
Благодаря высшей школе или формальному образованию человек приобретает большие умственные способности, в то время как его концептуальная или когнитивная база расширяется, а наличие менеджеров со средним уровнем образования очень полезно для развития компаний.
Еще одна проблема, связанная с обучением преемника, - это момент его включения в компанию, то есть если он должен взять на себя командование бизнесом с самого начала или, наоборот, он должен сначала положиться на других людей, которые его руководят.
Таким образом, предпочтительно, чтобы основатель не был ответственным, а чтобы люди вне организации консультировали и поддерживали преемника в первые годы во главе семейного бизнеса.
С этой оценкой этот первый этап процесса преемственности можно разделить на два: первый, когда менеджер, не являющийся членом семьи, консультирует и отвечает; во-вторых, где власть полностью зависит от члена следующего поколения.
Чтобы завершить обучение преемников, необходимо решить последний вопрос: достигнута ли функциональная специализация в компании или, наоборот, приобретено более общее видение этой специализации. Таким образом, стажер должен принять во внимание, что второй вариант влечет за собой увеличение ответственности с его стороны и в отношениях с остальными людьми, участвующими в организации, таким образом, что они должны выбрать, специализироваться ли в бизнесе или нет.,
Прежде чем прекратить правопреемство, мы должны кратко прокомментировать один из инструментов, предложенных выше, в качестве решения проблемы смешения активов, которые помогают предпринимателю не только управлять компанией, но и могут быть очень полезны, когда наступает время правопреемства, Таким образом, мы можем использовать этот инструмент, который, хотя и не решает проблему, может помочь упростить ее, являясь средством, с помощью которого можно достичь такого решения.
План наследования семьи
Рассматриваемый инструмент - это «план преемственности семьи», название, под которым соглашение, подписанное членами семьи одной и той же компании, регулирует организацию и управление одним и тем же, а также экономические и профессиональные отношения между семья, собственность и бизнес.
Этот инструмент связан с правопреемством, поскольку его использование предназначено, чтобы придать ему преемственность эффективным и успешным образом в следующих поколениях семьи.
В этом смысле мы подчеркнем, что фундаментальный аспект, включенный в план преемственности, заключается в том, что он пытается обеспечить сплоченность между различными членами семьи и преемственность компании из поколения в поколение, не рассматриваясь как событие или как действие, но это длительный процесс с участием членов семьи, сотрудников и самого бизнеса.
Среди прочего, мы перечислим основные пункты, включенные в эти планы преемственности:
- Философия компании, касающаяся отношений между членами семьи и определения указанной компании. Права, которые участники получают в связи со статусом партнеров, как экономические права, так и права на информацию. Преимущества, которые получат партнеры компании на основе их работы в том же. Система передачи, которая впоследствии должна быть отмечена в Уставе компании. Санкции за ненадлежащее поведение в компании. И правила наследования и процесс выхода на пенсию человека, который покидает власть.
В связи с этим следует отметить, что «план преемственности» рассматривается для обеспечения непрерывности деятельности компании как один из ключевых инструментов, хотя его имеет лишь небольшой процент фирм. Однако следует отметить, что указанный план преемственности в настоящее время легализован и может быть зарегистрирован в Торговом реестре, а также в Уставе, который может быть использован против третьих сторон в случае возникновения конфликтов.
Другая проблема, обсуждаемая выше, возникает, когда наступает время правопреемства.
В этом случае наследники имущества могут не соответствовать необходимым условиям для управления компанией, поскольку эти возможности не передаются от учредителя детям и, следовательно, считается, что управление находится в руках профессионалов. вне семьи.
Таким образом, при планировании преемственности основатель должен предложить, как владение и управление компанией распределяется между различными потомками.
Профессионализация
Таким образом, под профессионализацией мы понимаем анализ потребностей в обучении и планирования, включая как семейных, так и не семейных менеджеров.
Поэтому следует иметь в виду, что такая профессионализация бизнеса очень важна, особенно когда компания достигает значительных размеров. Оценка в этих фирмах людей вне семьи может принести преимущества (Donnelley, 1964), поскольку профессионализация компании делает решающий шаг, чтобы справиться с потенциальными конфликтами между ценностями и целями семьи и компании (Leach, 1993).
Благодаря этой профессионализации мы ограничиваем перекрытие ранее просматриваемых систем, семейной системы и бизнес-системы. Подводя итог тому, что мы только что упомянули, есть три причины, по которым семейный бизнес профессионализирует свой бизнес (Dyer, 1989). Первым может быть отсутствие в семье таланта для управления бизнесом. Со временем, по мере роста семейного бизнеса, особенно с учетом сложности среды, необходимо приобретать навыки в области финансов, бухгалтерского учета, маркетинга и т. Д., Такие навыки трудно найти у каждого члена семьи и Поэтому потребность во внешнем персонале в компании становится очевидной.
Во-вторых, бизнес также является профессионализмом, когда профессиональный менеджмент может изменить правила и ценности бизнеса. В этом смысле присутствие этих внешних специалистов необходимо, если семейные ценности создают деловые конфликты, влияющие на прибыльность и эффективность семейного бизнеса.
Третья причина, по которой компания считает профессионализмом, заключается в выборе лидера, который будет руководить компанией после того, как передача поколения успешно пройдена. Именно в этом случае может случиться так, что указанный несемейный профессионал входит в фирму с двумя целями: первая - помочь в переходе к будущему лидеру, который займет должность основателя, а вторая - к должности указанного учредителя. если последний считает, что в компании нет члена семьи, который мог бы выполнять функции, которые он выполнял.
Этапы профессионализации
Таким образом, профессионализация бизнеса проходит три этапа:
1. Адекватная подготовка преемников.
2. Идентификация и обучение не семейных менеджеров.
3. Правильное управление перекрытием бизнес и семейных систем.
Начиная с первого этапа, подготовки преемников, в первые годы профессионализация начинается с семейного обучения, что будет зависеть от бизнеса, интенсивного обучения в университете и включения в компанию. Этот тренинг уже обсуждался ранее, и поэтому мы не будем подробно останавливаться на этом вопросе.
Что касается регистрации менеджеров, не являющихся членами семьи, они должны быть надлежащим образом выбраны и введены в фирму с учетом того, что для достижения лояльности и постоянства упомянутых профессионалов должна быть предложена возможность профессионального роста с получением должностей управленческой ответственности, и разделение семейных ценностей (Gallo, 2002).
Если вышеперечисленное не выполняется, возможно, что работа компании с указанными менеджерами не самая оптимальная, и даже если эти менеджеры не останутся в фирме надолго.
Наконец, что касается третьего пункта, мы могли бы сказать, что эта профессионализация также помогает в конкретных проблемах этого типа бизнеса, поскольку она формализует подсистемы семейства компаний и пытается их разграничить, чтобы максимально уменьшить упомянутый конфликт.
Именно здесь мы разработали план преемственности, который усилит роль этих специалистов, не связанных с семьей, в этом третьем курсе действий.
Выводы:
Несомненно, школьная подготовка менеджеров / владельцев семейных предприятий играет важную роль для работы и преемственности в этом виде бизнеса, профессионализация этих менеджеров позволяет компании сделать решительный шаг для достижения своего развития и развития. управлять конфликтами, которые могут возникнуть между членами семьи.
Кроме того, это способствует преемственности, делая это запланированным образом, получая следующие преимущества: Планируется будущее компании, избегаются семейные конфликты, создаются основы для будущих преемственностей и создаются основы для институционализации компании.
Библиография
Доннелли, Роберт. (1964): Семейный бизнес. Harvard Business Review, том 4, № 2, с. 149.
Дайер, РГ (1986). Изменение культуры в семейных фирмах: предвидение и управление бизнесом.
Галло, М.А. (2002): «Эволюция в сторону семьи и многонациональной компании». Семинар проводится в университете Аликанте, факультет организации бизнеса. Семейные переходы.
Лич, П. (1993): Семейный бизнес. Ediciones Granica, Barcelona.Jossey-Bass Inc., Publishers. 160.
