Поиск лучших направлений для организации, желание оставаться на турбулентных, меняющихся и конкурентных рынках и необходимость внедрения моделей или систем, которые измеряют управление и результаты сотрудников и компании, приводят к необходимой реализации управленческих теорий в соответствии с новыми деловыми временами.
Управленческая ответственность в стратегическом плане связана со способностью руководителей первого уровня реагировать на последствия решений, которые они принимают для обеспечения постоянства и прибыльности операции; понять влияние решений, связанных с внедрением или нет инициатив, вытекающих из стратегий, направленных на рост компании, выход на новые рынки, разработку новых продуктов, среди прочего, для ее клиентов, поставщиков и сотрудников.,
Способность принимать управленческие решения - это навык, который необходимо обучать и развивать, однако, к сожалению, школы, которые обучают менеджеров, нынешних или будущих, понимать, что решения не только необходимы, необходимы, не очень популярны, они необходимы превратить их в эффективные действия и в конкретном контексте, что означает, что они должны быть успешными и своевременными, поскольку последствия для организации могут представлять качественные достижения в их отчете о прибылях и убытках или приводить к кризисам, связанным со специальным управлением. Мы знаем многие компании, которые прошли через несколько этапов кризиса и дезертировали, чтобы через несколько лет стать лидерами рынка, признавая, что этот результат был следствием управленческих и стратегических решений, принятых управленческой командой.
Ясно, что по этому предмету имеется много литературы и что многие университеты в своих программах последипломного образования имеют практические подходы для обучения фундаментальным аспектам принятия решений. Существуют также специальные модели для компаний, в частности, текст Дейва Маркума под названием «Деловое мышление» * кажется очень уместным, особенно для руководителей компаний, которые хотят определить методологический маршрут, который помогает им принимать лучшие решения для своих организаций. Я приглашаю вас рассмотреть каждый из шагов, предложенных в этой схеме, которые варьируются от «забывания эго», которое побуждает нас признать, что мы не всезнающие,прохождение эффекта волны, которая нас подводит, к тому воздействию, которое решения, принимаемые для «поиска причины, а не симптомов», которые могут оказать на других людей или в области организации, могут подразумевать признание того, как во многих случаях наши решения ориентированы на Решение симптоматологий проблем, которые почти всегда намного сложнее, и в этом смысле также заставляет нас признать важность наличия «убедительных доказательств», а не только «косвенных доказательств» для принятия лучших решений.
Должность менеджера несет ответственность за принятие последствий решений, которые будут определять направление конкретного руководства, будь то внутреннее или внешнее. В поисках лучших корпоративных результатов предпринимаются инициативы, направленные на повышение доходов, а также инициативы, которые обязывают сокращать, оптимизировать и рационализировать затраты и расходы на эксплуатацию и администрирование, поэтому последствия могут варьироваться и варьироваться от попадания / промаха путем реализации бизнес-стратегии, позволяющей распознавать изменения в рабочей среде, текучести кадров и их влиянии на управление. Принятие правильного решения важно, но это станет известно только тогда, когда последствия решения станут очевидными. Одновременно решения должны характеризоваться как своевременность,что имеет большую ценность, потому что решения, которые могли быть успешными, но были приняты вовремя, бесполезны, задержка в принятии решений также имеет последствия для клиента и других заинтересованных групп.
Руководителю поручено принимать решения, которые позволяют организации ориентироваться в спокойных водах, всегда двигаться вперед и достигать предлагаемых результатов, кто стоит за рулем и руководит маршрутом, который необходимо соблюдать, чтобы на пути было меньше рисков и неопределенности. работает. Его менеджмент как стратег будет квалифицирован по результатам, но понятно, что его способность интерпретировать реальность приведет его к безопасной гавани, которую он определил в своем видении и которую он обеспечил в организационных стратегиях. Затем менеджер понимает, что он должен присваивать и принимать участие в стратегических вопросах компании,что он должен бесстрашно отказаться от ситуаций, которые должны быть разрешены и определены другими уровнями, таким образом, чтобы он мог сосредоточиться на том, что важно, не отвлекаясь на вопросы, относящиеся к повседневной деятельности компании и которые, в свою очередь, должны быть определены теми, кто имеет был назначен для этого.
Теперь, если вышесказанное является последовательным и уместным, также ясно, что, когда один из членов команды обращается за помощью и решением к своему непосредственному руководителю, последний должен принять ситуацию как свою собственную и поддержать процесс принятия решений таким образом, чтобы Это опыт обучения, когда непосредственный начальник служил в качестве тренера своему сотруднику и в то же время обеспечивает действие, которое приносит пользу компании в ее работе. Иногда некоторые начальники говорят своим сотрудникам «решите, что вы», «примите лучшее решение, и скажите мне», «что это ваша ответственность» и т. Д., И когда возникают ошибки или эскалация ситуаций или проблем, это тот же менеджер, который теперь говорит « Почему он не предупредил меня ", он бы сообщил мне", "Я решаю только эти вопросы", почему ты думаешь, что я "и т. Д.Таким образом, принятие решения также подразумевает распознавание игровых полей, в которых каждая позиция имеет свою собственную область и должна быть признана каждым из членов рабочих групп.
Вышесказанное предлагает размышления о последствиях нерешительности в организации и в рабочих группах. Во многих случаях мы назначаем руководителей, координаторов, директоров и даже менеджеров, потому что они в течение некоторого времени проделали хорошую работу в организации, однако мы не всегда делаем разумный процесс определения требуемых компетенций, и в итоге мы назначаем людей, которые боятся своих команд работы или их начальников, людей, которые не принимают решений, потому что они не уверены, что это их весна, и поэтому их сотрудники, которые замечают последствия своей нерешительности, в конечном итоге обращаются непосредственно к вышестоящему инстансу или рискуют в альтернативе, которую они считают правильной; в равной степени,руководители этих людей начинают осознавать, что их вклады в собраниях, которые они посещают, незначительны или равны нулю, что их команды не признают лидерство, и поэтому они становятся невидимыми и становятся менее значимыми, что считается ранее что поздно, уход этого человека из организации.
Подводя итог, я бы сказал, что эффективное принятие решений должно быть своевременным и точным, особенно на стратегических уровнях организации, и что необходимо разработать программу обучения внутри компании, которая позволит усилить тех, кто в настоящее время занимает или будет заниматься этим в будущем. руководящие должности, способность принимать решения и превращать их в действия, которые представляют положительное и выдающееся воздействие на управление, производительность и результаты в той области, за которую он отвечает, что также обязательно влияет на корпоративные успехи и, следовательно, конкурентоспособность это позволяет вам не только оставаться на рынке, но и вносить изменения, необходимые для того, чтобы стать главным героем будущего бизнеса.
* Marcum D. (2003) Бизнес думает. правило
_____________________
** Хосе Мануэль Весино П.: магистр экологического менеджмента, специалист по управлению персоналом, менеджер по управлению персоналом, бизнес-консультант и преподаватель университета
