Существует больше литературы о формировании высокопроизводительных команд, чем в высокопроизводительных организациях, поэтому важно задуматься над темой в том, что показал опыт.
Высокопроизводительными организациями можно считать те, чьи выдающиеся характеристики делают их образцом для подражания, отличаясь не только превосходными финансовыми результатами, чем в отрасли, но и стратегическим выравниванием своих людских ресурсов и интеграцией таких аспектов, как качество, профессиональные риски и ответственность с окружающей средой. Это то, что известно как корпоративная социальная ответственность.
Его главной особенностью является согласованность всей организации с ее стратегией на всех уровнях компании. Доктор Каплан, автор Balanced Scorecard, методологии для продвижения стратегии на операционный уровень, называет человеческие ресурсы высокоэффективным стратегическим активом. «Высокая эффективность» предполагает, что каждый элемент системы управления персоналом (отбор, вознаграждения, оценка эффективности, развитие и т. Д.) Предназначен для максимального повышения качества человеческого капитала в организации.
Организация, которая хочет преобразоваться, должна сначала иметь четкое представление о том, какую компанию она хочет преобразовать, то есть определить будущее видение на ближайшие годы. Кроме того, он должен повысить разницу между аналогичными компаниями и тем, что является ценным для его клиентов, и превратить его в предложение, на котором будет основываться его стратегия. Как только компания определится со своей стратегией, она должна определить критические процессы, на которых будет основана эта стратегия, чтобы она могла определить, какие новые компетенции, способности и навыки должны быть предоставлены человеческим ресурсам, если вы хотите сделать ее главным действующим лицом достичь стратегии.
Мотивированный человеческий ресурс - это поддержка любой компании. В различных средствах массовой информации была выдвинута формула, что «общая удовлетворенность клиентов происходит, если и только если есть общая удовлетворенность сотрудников». Немотивированный работник вряд ли даст себя лучше. Важно отметить, что среда компании - это то, что создает поведение и характеристики сотрудников, а не наоборот. После того, как лидеры создают соответствующую рабочую среду, сотрудники принимают привычки, при которых особое внимание уделяется удовлетворенности клиентов, как внутренних, так и внешних, и принимают решения там, где они необходимы, благодаря их высоким «полномочиям». а также на основе анализа данных. Человеческий ресурс, который постоянно обучается и развивается в организации, которая постоянно учится.
Компания, объединенная и разделяющая общее видение, которое руководствуется ценностями, делает клиента причиной своего существования и понимает, что единственный способ реализовать свою стратегию - это использовать свои людские ресурсы. Он понимает, что ценность компании заключается в развитии ее нематериальных активов как единственного способа дифференцировать себя на рынке. Его система вознаграждений поддерживает стратегию и постоянно обновляется.
Высокопроизводительные компании преодолели удовлетворение основных потребностей в людских ресурсах, поэтому они сосредоточены на предоставлении пространства для развития всего потенциала и реализации человеческого существа. Конечно, возможности для личностного роста, продвижения и бонусов - это элементы, которые всегда присутствуют.
Отдел кадров:
Во многих компаниях специалист по кадрам был отстранен от этой стратегии и сосредоточился на административных задачах, таких как контроль посещаемости, распространение предупреждений, контроль заработной платы. Некоторые компании изменили название, но их работа остается прежней.
Организационное развитие требует от персонала, подготовленного и приверженного стратегии компании, определения новых компетенций, навыков и знаний, которые требуются персоналу, а также подготовки повестки дня для изменений, которые необходимы компании, в создании культуры, организационное лидерство и выравнивание.
Как говорит Каплан, специалисты по персоналу имеют доказательства того, что человеческие ресурсы действительно могут быть источником создания стоимости. Самая сложная задача - определить, какие изменения в системе управления персоналом создадут эту ценность в каждой конкретной организации. Высокоэффективная система управления персоналом - это только первый шаг. Думая более широко с точки зрения системы управления персоналом (функция, система, стратегическое поведение сотрудников), компании должны позиционировать систему управления персоналом в рамках общего процесса реализации стратегии. Высокоэффективная система управления персоналом также обеспечивает основу для управления персоналом и измерения его влияния на производительность компании. «Как первое звено в HR-архитектуре, HR-профессионалы должны признать роль создания ценности с помощью HR.Организация, ориентированная на стратегию, начинается с специалиста по кадрам, ориентированного на стратегию »
Среди стратегий, которые должны быть реализованы для поддержания высокой эффективности в организациях, поддержание видения компании и соответствие между тем, что проповедуется и что делается, если компания продвигает работу в Команда, но платить индивидуально, противоречие скоро станет очевидным. Другим дополнительным аспектом является реализация ценностей и частое выявление препятствий, которые им противостоят, а также укрепление лидерских качеств его руководителей, что делает их первой высокопроизводительной командой.
Спорт дал много признаков того, что речь идет не только о найме лучших звезд для достижения команды с высокими показателями, последний пример - «Реал Мадрид» в Испании. Компания должна быть более озабочена отношением человека к учебе и изменениям, чем с ее учебной программой, важной, но недостаточной.
Компания, вместо того, чтобы нанимать персонал, должна думать о развитии своих сотрудников, давая им необходимые навыки для получения результатов, к которым стремится компания. Каждая организация должна развивать подготовку своего персонала в соответствии со своими потребностями, для этого она должна определять стратегические процессы, определять семейные должности, необходимые для реализации стратегий, а также определять новые профили должностей, которые персонал должен выполнять в новые должности. После того, как вы установите «разрыв» или разницу между тем, что у вас есть, и тем, что вам нужно, вы уменьшаете разницу с помощью плана обучения.
В общих чертах, нет никаких рецептов, о том, какими характеристиками должна обладать компания High Performance или ее персонал, или о том, какое обучение предложить. Неверно, что, просто копируя то, что делают высокопроизводительные организации, они добиваются одинаково успешных результатов. Если у компании нет четкого определения того, что она ищет и как она будет отличаться от других компаний, эмуляция передового опыта будет поддерживать ее на короткое время, но она неизбежно погибнет, если она на самом деле не установит свое видение, стратегию и новое направление, которое Компания должна развиваться, чтобы поддерживать себя в будущем.
