Организационный консалтинг

РЕЗЮМЕ

Организационный консалтинг практикуется по-разному, эти способы отражают разнообразие организаций и среды, в которой они работают, их собственных консультантов и различные подходы к этому, которые они готовы принять как действительные и, безусловно, окажут значительное влияние, для подходов и методов вмешательства, предложенных внутренними консультантами.

Этот материал имеет целью дать обзор КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА, а также обзор ЕГО ЭТАПОВ, ОБЩЕЕ ПРИНЯТЫХ, основанных главным образом на том, что упоминается в современной литературе, и на идеях, которые используются в нашем опыте, которые могут представлять интерес для консультантов, преподаватели, исследователи и студенты.

Бизнес или организационное консультирование в целом уже давно признано очень полезной профессиональной услугой, помогающей руководителям организаций выявлять и определять основные проблемы, влияющие на их организации для достижения их основных целей, их цели, вытекающие из миссии, анализировать причины, которые ее провоцируют, выявлять коренные причины и планировать действия по ее совершенствованию и их реализации. Текущая работа консультанта как «агента изменений» подразумевает передачу знаний, ноу-хау и обучение персонала организаций, прямо или косвенно.

Действия нынешнего консультанта и обычно используемый подход предназначены для интенсивной и временной поддержки организаций в реализации этого проекта, а не для его самостоятельного выполнения, с тем чтобы их менеджеры и работники приобретали знания и навыки, которые делают его истинный внутренний консультант, эндогенный агент изменений в процессе непрерывного улучшения процесса и его результатов, эта «новая» методика была названа совместным (или совместным) консультированием (Sherwood (1989), Doyle (1989), Portuondo (1992), Кодина (2003). Совместный консалтинг должен стремиться исправить изменения, решения, которые они принимают, потому что они должны заставить их появиться в самой организации,по собственному убеждению в необходимости и обоснованности таких изменений, и его сущность заключается в том, чтобы создать способность к собственным изменениям, которых требует вся организация, стремясь постоянно улучшать свои процессы и результаты.

В настоящее время метод Коллаборативного комплексного консультирования, как правило, считается формой вмешательства, он подразумевает привлечение и даже еще большую приверженность внутренних консультантов и всего персонала организации, что требует от консультанта активной работы. и безоговорочная поддержка его менеджеров и особенно высшего руководства организации-клиента.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНСАЛТИНГОВЫЙ ПРОЦЕСС И ЕГО ЭТАПЫ ОБЩЕЕ ПРИНЯТО

Существует чрезвычайно широкий спектр консалтинговых подходов, методов, методов, способов и стилей. Это разнообразие является одной из наиболее интересных характеристик консалтинга, поскольку даже клиенты с очень специфическими проблемами могут найти консультанта, который подходит их организации и конкретной ситуации. Однако консалтинг характеризуется не только разнообразием, но и определенными общими принципами и методами. Некоторые из них применяются подавляющим большинством консультантов.

КОНСУЛЬТАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС

Консультационный процесс - это совместная деятельность консультанта и клиента, направленная на решение конкретной проблемы и внесение желаемых изменений в организацию клиента. Этот процесс имеет начало (отношения установлены и работа начинается) и конец (отъезд консультанта). Между этими двумя крайностями процесс можно подразделить на несколько основных этапов, что побуждает консультанта и клиента быть систематическими и методичными и переходить от одного этапа к другому и от одной операции к другой, следуя логической и временной последовательности.

В библиографии можно найти много разных способов подразделить процесс или цикл консультирования, как его называют некоторые авторы, на основные фазы. Различные авторы предлагают модели, которые включают от трех до десяти этапов. Полезно использовать простую модель из пяти основных фаз, которая учитывает: (базовый источник кубр

ФАЗЫ КОНСУЛЬТАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Очевидно, что универсальная модель не может быть применена в форме, неизбирательной для всех проблем, но она представляет собой хорошую основу для структурирования и планирования конкретных задач и проектов. При применении модели к конкретной ситуации определенные фазы могут перекрываться; Например, приложение может быть запущено до того, как планирование мероприятий будет завершено. Также возможно перейти от более поздней стадии к более ранней. Например, оценка служит не только для окончательного определения результатов задачи и преимуществ, которые будут получены в результате изменения (фаза завершения), но и для принятия решения о том, следует ли вернуться и предпринять корректирующие действия. Каждый этап может быть разделен на несколько подэтапов или параллельных действий.

Возможно, вы подумали, что эта модель процесса консультирования похожа на модели решения проблем, различные варианты которых можно найти в существующей литературе. На самом деле, консалтинг - это способ решения проблем. Отличия от других форм решения проблем заключаются в участии консультанта. Таким образом, этот материал содержит большое количество информации и указаний о том, как решать проблемы на уровне Организации, о конкретных характеристиках общего процесса решения проблем. Успех консультанта будет в значительной степени зависеть от его мастерства и связанных с ним методов, а также от его передачи в качестве метода менеджерам и работникам организации-клиента,что им придется применять это изо дня в день в своей повседневной работе.

Модель процесса консультирования также включает в себя действия, связанные с прибытием и отъездом консультанта, а также различные аспекты взаимоотношений консультанта и клиента в ходе процесса.

Возможно, что UD также знает различные модели запланированных изменений в организации и может быть заинтересован в сравнении их с предлагаемой моделью. В этом смысле хорошо иметь в виду, что процесс консалтинга можно рассматривать как вариант процесса изменений, в котором определяется необходимость изменений, а конкретные меры изменения подготавливаются и применяются с помощью консультанта. Запланированный процесс изменений и процесс консультирования следуют одной и той же фундаментальной логике.

Что касается процесса консультирования, было бы полезно сделать краткое описание его пяти основных этапов, а в остальных главах будут рассмотрены вопросы, которые дополняют эти оценки.

ПОСВЯЩЕНИЕ; НАЧАЛЬНАЯ ПОДГОТОВКА

На этом консультант начинает работать с клиентом. Эта фаза включает в себя ваши первые контакты, беседы о том, что клиент хотел бы изменить в вашей организации и как консультант мог бы помочь вам, уточнив их соответствующие роли, подготовив план задач на основе предварительного анализа проблема и согласование и заключение консалтингового контракта. Это подготовительный и плановый этап. Тем не менее, часто настаивают на том, что этот этап устанавливает основы для всего, что последует, поскольку последующие этапы будут сильно зависеть от качества выполненной концептуальной работы и от типа отношений, которые консультант устанавливает со своим клиентом из Начало.

На этом начальном этапе может также случиться, что предложение по задаче не подготовлено к удовлетворению клиента, или что несколько консультантов попросят представить предложения, среди которых будет выбран один для выполнения задачи.

Начальная стадия подготовки, инициации или вступления должна позволить клиенту и консультантам взаимное обучение, это фаза адаптации, но она также начинает исследование организации клиента, и будет сформулирован план, которому следует следовать во вмешательстве.

Успех процесса консультирования во многом зависит от существующего взаимного доверия и интеграции команды внутренних и внешних консультантов, так что это трансцендентно для обеих сторон, и консультации должны обладать навыками, способствующими этому.

Желательно начинать работу по информированию / обучению с первоначальных контактов с руководителем организации и близкими сотрудниками, где вопросы, представляющие широкий интерес для работы, формализованы, выясняются ожидания и уточняются роли с учетом того, что всегда ясно, что работа консультантов заключается в консультировании, обучении и передаче технологий помощи… и т. д. и никогда не будет иметь полномочий принимать решения о том, что делать, а другие являются обязанностью менеджеров.

Во-первых, это можно объяснить несколькими причинами того, что консультант не имеет реальных полномочий в организации-клиенте, но, по нашему мнению, важно продемонстрировать клиенту, что он может и должен принимать решения, что он способен на это и что он это делает. Это улучшит результаты деятельности организации, ее главная задача - обучить их, помочь им добиться большего успеха и приобрести собственные способности к изменениям, продемонстрировать, что систематическое применение методов и процедур может лучше выполнять их работу.

На этих обменах, которые могут быть семинарами по информированию, они будут прояснены

Значение понятий, текущие философии работы, методологические подходы и т. Д.

Обмен с советами директоров или советами директоров позволит обе задачи и позволит сделать первоначальный диагноз, который команда затем дополнит.

В этом начале важно подготовить работников и менеджеров к решению проблем и внедрить их в использование методов, которые будут полезны во всей работе, следует уделить особое внимание подготовке внутренних консультантов, которые станут семенем постоянное совершенствование и ее лидеры в организации.

Эти размеры вовлечения / осведомленности / обучения никогда не закончатся; Мы не будем сейчас вдаваться в конкретные методы, которые будут рассмотрены в главе, посвященной устранению неполадок.

Итак, что должно быть достигнуто на этом этапе:

1. Обмен ожиданиями целей, ролей и обязанностей.

2. Соглашение о сроках, методах и методах использования.

3. Начальная подготовка всех вовлеченных и особенно групп внутренних консультантов.

4. Действия сверху вниз, начиная с высшего руководства (семинары, рабочие сессии…)

5. Проведение предварительной диагностики совместно с внутренними и внешними консультантами.

6. Подготовка планирования задачи, которая будет выполнена, и обсудить и одобрить предложение.

Организация формального найма и обеспечение того, что психологический контракт продвигает опыт, дает нам некоторые идеи о том, как выполнять работу после первоначальных встреч с менеджером, директором (высшим руководством), это может варьироваться в зависимости от случая, но с самого начала вы можете сделать вступительное заседание с советом директоров, где:

1. Уточнить и обновить текущие условия и тенденции.

2. Объясните и обсудите некоторые концепции, методы и приемы.

3. Проведите семинар по выявлению проблем с использованием некоторых методов (мозговой штурм, написание идеи, цветовая карта).

Пример: обзор миссии, видения, текущего статуса и ограничений для продвижения вперед.

Это должно быть повторено на других уровнях и обогатит первоначальный диагноз и продолжит привлекать и обучать персонал организации.

На этом этапе обучение, групповая интеграция и постановка предварительного диагноза имеют особое значение, что позволит планировать работу и заключать договор.

Консультант должен помнить о некоторых вещах.

1. Все, что вы делаете в построении и формировании команды (что может показаться пустой тратой времени), консолидирует и ускоряет прогресс в будущем.

2. Клиенту не всегда понятно, чего он хочет:

Когда спросили, что ты хочешь?

Улучшение результатов может быть повторяющимся ответом; Но что это значит; В этом случае рекомендуется написать желаемое состояние, тем самым прояснив ситуацию и научившись делать это систематически.

Пример: увеличение прибыли на 10%…

Увеличение продаж на 20%… (Могут быть условия, которые было бы полезно включить).

Помните, что вы будете стремиться не к успеху, а к увеличению вероятности успеха. Успех сам по себе будет защищать навыки и приверженность, которые мы можем помочь в развитии, участие работников и руководителей организации в нем скажет последнее слово. Великий конец жизни - это не знания, обучение и приобретение навыков, а результаты количественных и качественных изменений, которые они вызывают.

3. Самые большие тормоза сегодня - идеологические, смена идей - самая трудная задача, с которой столкнется любой консультант или менеджер.

4. Сопротивление переменам всегда появляется, и дело не в победе, а в убедительности, только в убежденности, и мы будем двигаться в нужном направлении и величине.

5. Как правило, каждый, кто привлекает консультантов, находится в ситуации, когда потребности превышают текущие возможности.

6. Всегда будет лучший способ сделать что-то и получить лучшие результаты.

Наконец, вы наверняка поняли важность этого этапа, который заключается в том, что, хотя в процессе консалтинга формально заканчивается, в процессе постоянного улучшения он никогда не заканчивается, всегда есть чем заняться в обучении, информировании и участии, если клиенты это понимают, они продвинулись хороший путь на пути к успеху.

ДИАГНОЗ

Второй этап - это углубленная диагностика решаемой проблемы, основанная на тщательном расследовании фактов и их анализе. На этом этапе консультант и клиент совместно определяют тип необходимых изменений. Является ли фундаментальная проблема изменения технологического, организационного, информационного, психологического или иного характера? Если оно имеет все эти измерения, что является существенным? Какие отношения преобладают в организации в отношении изменений? Понятна ли необходимость изменений или нужно будет убедить членов организации измениться? Используются результаты этапа диагностики и делаются выводы о том, как руководить работой в соответствии с предлагаемыми потребностями, чтобы реальная проблема была решена и были получены желаемые выгоды.На этом этапе можно увидеть некоторые возможные решения.

Расследованию и диагностике событий часто уделяется мало внимания. Однако решения относительно того, какой тип данных искать, какие данные опускать, какие аспекты проблемы следует тщательно изучить и какие факты можно отложить в сторону, предопределяют актуальность и качество данных. решения, которые будут предложены. С другой стороны, при сборе данных консультант уже влияет на систему клиента, и члены организации должны будут начать меняться в результате присутствия консультанта.

Темы этого материала, относящиеся к организациям, их проблемам и решению проблем, дополняют то, что мы намерены учитывать при диагностике, поэтому мы ограничимся общими вопросами, которые должны иметь в виду консультанты, и выделим вопросы больше значения. Диагноз действительно представляет собой первый полностью рабочий этап консультационной работы, и ему предшествуют подготовительная подготовка и первоначальный подготовительный диагноз.

Цель диагноза - ОПРЕДЕЛИТЬ ПРОБЛЕМЫ, с которыми сталкивается клиент, ДЕТАЛЬНО ИЗУЧИТЬ ИХ ПРИЧИНЫ и подготовить всю необходимую информацию, чтобы направлять решения, которые должны быть приняты для решения. В принципе, диагностика не включает действия, направленные на решение проблемы. Проблемы, это будет выполнено на следующем этапе, и даже сам диагноз может привести к выводу, что некоторая проблема не может быть решена или не стоит делать по различным реальным и даже необоснованным или легким причинам. Однако на практике очень трудно установить строгую границу между диагностикой и планированием действий. Часто бывает, что при диагностике определяются и изучаются возможные варианты решения.

Опыт консультационной работы показывает, что, хотя самостоятельное действие проблемы рассматривается методологически, на разных этапах, когда вы взаимодействуете с мужчинами на собеседованиях, обменах и т. Д., Они иногда и нередко обращаются к возможным решениям, но это непрактично и Невозможно предотвратить их изложение, поэтому вы должны быть готовы прагматично организовать информацию, которую вы получаете, таким образом, чтобы результат работы был как можно более эффективным, а работники и руководители, с которыми вы работали, чувствовали себя комфортно, полезно и помните, что много раз из этого приходят основные идеи для лучших решений, которые после оплодотворения будут окончательными решениями.

Мы рекомендуем вам справляться с этой ситуацией с умом, не подстрекать себя, а использовать ее упреждающе, демонстрируя людям полезность вашего вклада и гарантируя, что ваши вклады и вклады будут учтены в то время, рекомендуя, чтобы они продолжали углубляться и улучшая их.

Другая важная проблема диагностики заключается в том, что сам факт того, что консультант и команда начинают исследовать, задавать вопросы, приводит в движение процесс изменений, которые могут оказать непосредственное влияние на организацию. Многим людям не нужно говорить, что делать, достаточно задать им вопрос, который подразумевает возможность сделать это по-другому, вызывая изменения в идеях, размышления, которые могут иметь последствия и форму изменений.

В соответствии с типом консультирования, который мы рекомендуем, сотрудничество, когда внутренние / внешние консультанты формируют команду, работа консультанта влияет на действия, которые необходимо изменить, и может вызвать конкретные изменения, также есть полезный эффект обучения, если клиент и его работники считают, что они изучают и открывают для себя истину, что консультант помогает им в этом, что они входят в их группу, которые делятся с ними своими «ноу-хау», чтобы они могли научиться определять, определять, проанализировать и окончательно решить проблемы самостоятельно. Консультант должен воспользоваться этой возможностью, чтобы увеличить заявку на участие, что окажет очень положительное влияние на этот и последующие этапы, в качестве конечного результата,Диагноз должен показывать не только проблемы и причины, но и то, что организация (ее работники) становятся сильнее и лучше подготовлены к планированию и восприятию изменений, которые произойдут в ближайшем будущем и в любое время.

Несмотря на вышесказанное, также могут быть негативные последствия

Персонал, который:

Старайтесь хранить секреты, оговорки, что усложняет работу и создает сомнения в отношении консультанта, влияя на его способность действовать эффективно и негативно влияя на организацию. Система не была подготовлена к сотрудничеству и появляются многочисленные барьеры, руководство Он не подготовил своих менеджеров и рабочих к этому ранее. Что при обнаружении болезненных ситуаций, раздражений, ссор и вообще отказов от «странного агента», который обнаружил факты, которые было бы лучше скрыть от постороннего, происходят улучшения. спонтанные изменения, которые не приводят к реальным улучшениям и, в некоторых случаях, наоборот, хотя их намерение хорошо.

Чтобы избежать этих ошибок, консультант должен сделать некоторые вещи, но особенно он должен действовать вместе со старшим руководством, создавая убеждение, которое приведет его к предыдущим действиям в организации и убедит его команду и работников в:

Необходимость консультирования для стимулирования изменений Уверенность в профессионализме, опыте и результатах команды консультантов и вашей уверенности в них, а также в назначенных внутренних консультантах. Необходимость сотрудничать и объединяться с консультантами, чтобы приобретать способности для собственных изменений. Что никакие изменения не вносятся параллельно и индивидуально, и что все действия должны быть скоординированы, чтобы иметь большую эффективность, действенность и целостную концепцию как системы. Что наличие проблем - это нормально, и что важно действовать для их решения, быть решающим для этого. как они и обезличены, они будут искать факты, причины, а не ответственные

Это останется для консультанта с его тактичной и этической подготовкой, подкрепленной его систематическим действием с профессионализмом, помогающим избежать большего зла и заслужившим доверие всех руководителей и работников Организации.

Вопрос, который консультант не должен забывать, заключается в том, что он должен вносить и предоставлять информацию, часто касающуюся исследования и его результатов, что позволит избежать сомнений в отношении целей его работы и позволит всем более активно участвовать и принимать участие в том, что делается. Это происходит и в будущем, это также дает консультанту обратную связь о том, как клиент реагирует и оценивает изменения в деятельности всех участников.

Истина, обоснованная, проактивно представленная, обезличенная, проконсультированная и одобренная всеми, является орудием невероятного эффекта для принятия решений и осуществления действий по его преобразованию. Мы настаиваем на том, что только убежденность побуждает действия быть действительно эффективными.

Опытный консультант научит всех, кто имеет отношение к работе, побудит их искать проблемы, исследовать причины, это привлечет их, скомпрометирует их и подготовит их к будущему, в дополнение к обучению они должны заставить их узнать свою правду Вместо того, чтобы искать его, помните, что настоящие эксперты - это люди в организации.

Консультант должен убедиться, что диагноз был четко определен

Проблема Причины проблемы Потенциальная способность клиента решить проблему Возможные направления будущих мероприятий

Диагноз потребует характеристики организации и ее результатов, а также изучения консультантом организации и ее организационной культурой, чтобы понять ее и помочь ей в процессе изменений.

Что касается проблемы и ее причин, а также их анализа, следующие темы будут подробно изучены, однако мы сделаем некоторые пояснения в настоящее время.

ПРОБЛЕМА должна быть идентифицирована и определена (каждый из них) в соответствии с 4 фундаментальными измерениями.

1. ИДЕНТИЧНОСТЬ: что? Какой результат является нежелательным? В чем вина?

2. Магнитуда: насколько это влияет?

Здесь мы примем во внимание важность проблемы в абсолютном и относительном выражении и уровень ущерба, который она наносит в организации. Чтобы определить масштабы проблемы, необходимо иметь опорные состояния по умолчанию (требуемые состояния), абсолютная величина - это разница между требуемым состоянием и текущим.

3. РАСПОЛОЖЕНИЕ: (физическое и в организации)

Где это влияет? Это может быть общим, частным, повлиять на другие области или повлиять на них; короче говоря, это о том, чтобы найти его в общем

4. ВРЕМЯ: (хронологическая перспектива) с каких пор это влияет?

Что такое периодичность, с какой частотой повторения это проявляется, короче говоря, всегда удобно анализировать временную перспективу и может внести элементы в ее анализ и решение.

Некоторые авторы также рекомендуют включить пятое измерение; срок полномочий, связанный с людьми, которые затронуты проблемой и имеют больший интерес и возможность участвовать в ее решении, чтобы иметь возможность работать с ними более напрямую, поскольку у них, несомненно, есть большие потенциальные возможности внести свой вклад в ее решение. Таким образом, определение проблемы, которая является первым этапом ее решения, подразумевает:

Проверьте нежелательные эффекты. (ПРОБЛЕМЫ) Проверьте их реальное существование (И ПРИЗНАК ИХ РЕШЕНИЯ), определив описанные 4 или 5 измерений и сравнив текущее состояние с желаемым. Четко определите проблему с помощью измерений и обобществите это определение. Определите новое состояние желаемый (если предыдущий сохранен, он не будет необходим)

Пример:

20% снижение продаж в восточном менеджменте за последние 3 квартала 2002 года.

Иногда очень полезно классифицировать проблемы как внутренние, так и внешние, поскольку внутренние являются теми, которые находятся в ведении руководства организации (или анализируемой единицы), а внешними будут те, которые будут вне их полномочий и / или что их существование трудно контролировать ими, хотя в целом нет чистых проблем, эта квалификация помогает, потому что внутренние, которые должны быть под контролем, довольно часты и качественно важны, а стратегия решения внешних проблем не одинакова для заключенных это может потребовать другого анализа и поиска альтернатив.

Наконец, в отношении проблем и при выборе проблем для решения мы рекомендуем следовать предоставленным указаниям и учитывать правило 20 на 80 (PARETO), так как всегда будет минимум проблем, решение которых будет влиять на максимум результатов для организация; приблизительно 20% проблем приведут к увеличению результатов на 80% с вашим решением, это может помочь определить приоритеты, для которых вы можете использовать

другие методы, которые объяснены в этом материале и которые обычно стремятся к консенсусу экспертов и / или старших заинтересованных сторон.

Поскольку любой нежелательный эффект может рассматриваться как проблема и может быть определен как таковой, возможно, что при их взаимосвязи некоторые являются следствиями и другими причинами, стоит признать, что, как будет видно, это имеет большое методологическое значение для решения проблем.

ПРИЧИНЫ ПРОБЛЕМЫ

Вы не можете воздействовать на эффект (ПРОБЛЕМА), вы должны действовать на его причины или факторы, которые их вызывают. В любой организации причинные факторы гипотетически определены тем или иным образом и должны быть связаны на этом уровне со СРЕДСТВАМИ РАБОТЫ, ОБЪЕКТАМИ РАБОТЫ И СИЛЕЙ РАБОТЫ И ВСЕМ, СВЯЗАННЫМИ ОДНИМ ИЛИ С ДРУГИМИ ФИНАНСОВЫМИ РЕСУРСАМИ, и Кроме того, будучи открытой системой, могут существовать внешние сдерживающие факторы (угрозы), которые необходимо учитывать.

Исходя из этого, по крайней мере, у нас есть общая ориентация, но речь идет о том, чтобы перейти к основному, конкретному, чтобы иметь возможность действовать, гипотезам о причинах, которые позволят консультанту собирать информацию, проверять или опровергать ее и определять основную причину (основную или изначальную). что в конечном итоге это тот, который при воздействии на него имеет наибольший эффект (способность воздействовать на других в зависимости от возможностей) в этом аспекте, анализ PARETTO также действителен, и мы рекомендуем вам иметь это в виду, что при причинном анализе развертывается группа методов сбора, анализа и представления информации.

Синтез и представление результатов особенно важны в этом, полезно использовать диаграмму причинно-следственных связей и анализ причинно-следственных связей в целом.

Давайте определим проблему, связанную с 20% -ным снижением продаж в «Восточном менеджменте» за последние 3 квартала 2002 года.

Почему это может случиться? Давайте посмотрим на некоторые гипотезы:

Статус мотивации / удовлетворенность работников. Слабая политика управления рынком. Повышение выгод от конкурентного предложения.

И так далее, мы могли бы перечислить новые гипотезы.

Мы имеем, например, что при проверке мы видим, что в списках с 2 и 3 мы не наблюдаем большого значения и что основной вопрос заключается в МОТИВАЦИИ / УДОВЛЕТВОРЕНИИ.

Почему это происходит? Что случилось?

Плохая система стимуляторов и мы продолжаем углубляться.

Где твои различия?

Нет стимулов для увеличения продаж (или это было подавлено в последнем квартале). Персонал человеческой памяти не реагирует на это. Признание продаж и их увеличение отличается. продажа. Небольшое участие работников в управлении Организацией.

Как вы увидите, мы столкнулись с цепочкой причин / следствий, в которой каждая причина может быть и есть, у новой проблемы будет несколько причин, а одна и та же причина может иметь несколько последствий. Детальное изучение всего этого мотка или переплетения - это то, что позволяет консультантам находить возможности предложить действия, которые имеют тенденцию к решению проблемы.

В существующей библиографии вы сможете оценить, что в результате исследований было достигнуто определенное структурирование в этом анализе причин / следствий, с соответствующими адаптациями вы можете воспользоваться ими и использовать их. Применяя методы самостоятельно, у вас уже будут предвзятые причины (или гипотезы об этом), например:

(Дефицитная система стимулятора)

Если вы применяете опрос, если вы проводите собеседования или оба дополняются другими методами страхования, вы узнаете об этих 5 факторах и продолжите разбивать их в своем анализе. Для таких ситуаций мы определили опрос, дополненный интервью, которые позволили провести анализ в определенной степени, что должно соответствовать каждой организации в ее конкретных условиях и культуре. Причинный анализ и может расширить ваш кругозор в этом отношении.

ПОТЕНЦИАЛЬНАЯ СПОСОБНОСТЬ КЛИЕНТА РЕШИТЬ ПРОБЛЕМУ.

Потенциальная емкость клиента имеет несколько измерений. Нужно знать, есть ли у вас материальные, финансовые ресурсы и технические знания и, в целом, необходимые навыки для решения проблемы.

- Сроки также важны.

Опыт в решении других проблем и изменениях в программировании. Организационная культура в отношении изменений. Дальнейшее развитие ресурсов клиентов и может мобилизовать других. Какие попытки были предприняты в прошлом и их результаты?

- Отношение к проблемам - это тоже вопрос, на который стоит обратить внимание.

Как воспринимаются проблемы? Есть ли понимание проблем и есть ли желание изменить положение вещей? Они привыкли к проблеме, живя с ней.

Мы должны помнить, что для того, чтобы произвести необратимые изменения, необходимо создать у менеджеров и работников изменения в знаниях, навыках и отношениях, которые генерируют успешное поведение при принятии решений и решении проблем.

При диагностике этой потенциальной способности консультант будет учитывать человеческий фактор, из которого будут получены действия, но также должен оценивать, какие потенциальные ресурсы существуют или могут быть мобилизованы, в целом все это может дать больше ясности в будущих действиях.

ВОЗМОЖНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ БУДУЩИХ МЕР.

Диагностика - это подготовка к действию, в ходе которого будут собраны, записаны и проанализированы данные и идеи, которые помогут направить действия относительно решения проблем. Таким образом, будет установлена связь со следующим этапом.

Хотя в диагностике появляются идеи, и это будет неизбежно, консультант должен осознавать, насколько опасным может быть преждевременное внесение изменений без выявления, выявления и проверки причин и выводов из диагноза. Каждый этап не является смирительной рубашкой, но методологически они очень удобны для уважения и использования.

При планировании диагноза важно определить форму и степень, в которой клиент будет участвовать, рекомендованным способом, консультант сотрудничества является катализатором, способствующим пониманию клиентом адаптированного метода, сигнализируя его внимание на вопросы и факты, которые могут побег.

Основной обязанностью по сбору и анализу данных будет клиент, который подготовит его к развитию собственных возможностей, которые очень пригодятся в будущем успехе организации.

В организации диагностики разработаны четыре основных этапа:

1. определение рамок и решение информации, которая будет собрана и как это сделать.

2. Исследования, сбор данных и подготовка информации.

3. Анализ фактов

4. Выводы по диагностике. Анализ и обсуждение со старшим руководством в зависимости от участия, которого мы можем достичь в клиенте (внутренние консультанты), будут более или менее плавными на этих этапах, и их результаты будут зависеть от этого.

Для постановки диагноза консультант и рабочая группа будут применять различные методы записи, анализа, выявления и проверки проблем / причин, представления информации, поиска консенсуса и т. Д., Будут использовать различные групповые методы и все имеющиеся инструменты. ваше расположение. В этом материале мы представляем краткое изложение группы из них, которые могут быть полезны на работе.

Если вы углубитесь в библиографию, вы сможете получить больше информации, поэтому мы рекомендуем некоторые источники, которые могут быть полезны.

Бизнес-консультирование. Руководство по профессии (Kubr; издания 0IT Швейцария 1994). Введение в изучение труда (0IT; 1986) Круги качества в эксплуатации (адвокатура) Руководство по контролю качества (ISHIKAWA) Комитет решений (MES; Куба, 1990) новый рациональный менеджер (Kepner и Tregoe. 1983) Производительность и качество. Руководство консультанта. (CAF Venezuela 1990) Производительность и качество. Техника и инструменты. (CAF Венесуэла 1990)

Во всей этой работе рекомендуется использовать процессный подход, который сообщает о таких хороших результатах.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ

Третий этап направлен на поиск решения проблемы. Он охватывает изучение различных решений, оценку вариантов, разработку плана внесения изменений и представление предложения клиенту, чтобы последний мог принять решение. Консультант может выбрать из широкого спектра методов, особенно если клиент активно участвует в этом этапе. Планирование действий требует воображения и творческого подхода, а также строгого и систематического подхода к определению и изучению возможных вариантов, исключению предложений, которые могут привести к незначительным и ненужным изменениям, и решению, какое решение принять. Важным аспектом плана действий является разработка стратегии и тактики для внесения изменений,в частности, для решения предсказуемых человеческих проблем и преодоления любого сопротивления переменам.

Проектная группа должна подготовить конкретный план действий, который организация примет для устранения причин, которые так или иначе влияют на обнаруженные проблемы, расставляя приоритеты, конечно, в соответствии с состоянием, в котором они были диагностированы, отдавая предпочтение Важно то, что для тех, кто оказывает большее влияние и имеет больше шансов на успех в объективных и субъективных условиях, существующих в окружающей среде, а также в культурном контексте Организации, решения или действия, которые проектируются в общем смысле, могут быть классифицированы в Вообще в двух группах.

1. Прямые действия.

2. Косвенные действия

В акции прямого действия, как правило, имеет следующие характеристики.

Они зависят от внутреннего решения, и их происхождение, как правило, происходит от объективных факторов, которые в основном имеют подавляющий консенсус. Они направлены на одно или несколько очень специфических существенных измерений. Они обычно являются корректирующими или обобщающими, не требующими дополнительных исследований. Глубокий и / или сложный, в основном структурированный. Как правило, их результаты очевидны сразу или в ближайшее время. Они не представляют больших инвестиций в человеческие, материальные и / или финансовые ресурсы.

Эти типы действий могут быть приведены в качестве примера.

Выделите финансовые рамки и / или ресурсы для улучшения продуктов питания, транспорта, личной защиты, конкретных условий труда и т. Д. Координируйте действия с поставщиками продуктов и / или услуг, которые не существуют или испортились. Восстановите, оживите механизмы для обслуживания определенные и определенные функции или адреса, где обнаруживаются отклонения, которые вызывают проблемы с выходом из Организации с удовлетворением работников.

Этот критерий классификации может показаться тривиальным, поскольку он имеет отношение к вопросам, которые должны были быть выполнены ранее, что имелись доказательства и ясность для принятия решения, даже во многих случаях решение было принято, его реализация началась и его согласованность не поддерживается, но Интересно отметить, что высокий процент неудовлетворенности происходит отсюда, а также то, что воздействие, которое они будут вызывать, будет ощутимым немедленно или в краткосрочной перспективе, что окажет значительное влияние на восприятие работников, менеджеров и влияние на поведение. и, конечно, в результатах быстро..

Действия, классифицируемые как косвенные, обычно имеют следующие характеристики:

Они зависят от внешнего решения, само действие состоит из убеждения, обоснования потребности, поиска поддержки, одобрения на высших уровнях. Они зависят от внутреннего решения, но окончательные действия появятся после более углубленного исследования, которое обычно Сложны и не имеют структурированных решений. Они требуют предварительной подготовки, для которой обычно необходимы средние или длительные сроки, само действие представляет собой подготовку этих условий, которые нередко требуют междисциплинарных усилий.

Действия, такие как:

- Подготовьте проекты и спецификации должностей или профессий с подходом, чтобы обогатить работу…

- Подготовить предложение для платежной системы с стимулами, связанными с окончательными результатами процесса.

- Проведите исследование для поддержки необходимых графиков и режимов работы и отдыха.

- Подготовить и внедрить программу обучения для менеджеров и работников, направленную на улучшение участия и содействие качественному улучшению организационного климата.

- Внедрить систему качества на основе ISO 9000

Их можно рассматривать в этой группе, обратите внимание, что косвенный характер дается в основном потому, что они сами по себе являются проблемами, которые требуют исследования и последующего представления проекта действий, которые обычно являются прямыми и могут, в свою очередь, содержать косвенные.

В этом типе действий очень важно как можно более четко указывать цели, которые преследуются, они будут направлять работу команды, которая будет их выполнять, оставляя группе больше суждений о методах и методах, которые они должны использовать для их достижения. Как правило, при проведении этих исследований будут выявлены различные причины, которые приведут не к одному, а к нескольким прямым и / или косвенным действиям для их решения.

Например, при исследовании проблемы, связанной с высокой частотой колебаний трудовых ресурсов кассирами сети магазинов, они рассматриваются как фундаментальные причины неудовлетворенности:

- Условия труда и режимы работы отдыха неблагоприятны.

- монотонная, чрезмерно повторяющаяся и отталкивающая работа.

- Наличие методов и стилей управления у руководителей, вызывающих недовольство.

- Платежная система и стимулы не связаны с конкретными результатами.

В этом случае, чтобы повысить внешнюю и внутреннюю удовлетворенность клиентов и экономические результаты цепочки, необходимо всесторонне атаковать эту рабочую систему, сфокусировать процесс в целом и рассмотреть систему оплаты и стимулирования, которая наилучшим образом его поддерживает.

После того как эти общие замечания сделаны, удобно углубиться в содержание, компоненты действий.

Вопрос для ответа в этом случае. Что каждое действие должно содержать в своем определении?

Ответ на этот вопрос заставляет его определить, что?, Кто? (бежит и направляет), когда?, Какой бюджет и ресурсы необходимы? И какие преимущества следует ожидать от его применения? Если команда разработчиков четко определит эти аспекты, план действий будет более качественным, а у ответственных за анализ и утверждение будет больше элементов для принятия окончательного решения?

Что? действие подразумевает определение того, что конкретно должно быть сделано, кто? в нем должно быть указано, кто или кто будет его выполнять и кто будет нести ответственность за его соблюдение, когда? Будете ли вы указывать дату, время, в которое данное действие должно быть выполнено? Трансцендентным аспектом действий является точность бюджета и то, что необходимо для его исполнения.Любое действие, которое не имеет точного финансирования, имеет высокую вероятность того, что оно не будет выполнено или не выполнено, этот аспект является одним из наиболее повторяющихся в случае неудачи. При рассмотрении вопроса бюджетирования ресурсов следует учитывать не только денежное финансирование, но также организационную и личную поддержку, самоотдачу времени, необходимое участие, помните, что многие действия потребуют большинства из этого. Следует отметить, что в некоторых случаях даже важно указать, как?, так что это можно иметь в виду.

Другим важным аспектом, который должен иметь хороший план действий, является оценка его воздействия, выгод, которые он будет приносить организации, ее работникам и обществу. Если сосредоточиться на этом аспекте, это удобно делать с точки зрения эффективности, результативности, обязательство… и т. д. то, что это будет генерировать в организации, с наивысшей точностью, которую может оценить команда, это способствует принятию решений.

Планирование реализации действий также является важной проблемой на данном этапе, консультант и команда должны планировать с учетом множества существующих методов в этом отношении и с учетом наиболее успешных в конкретном случае организации и рассматриваемой проблемы.

ЭТАП 4. ПРИМЕНЕНИЕ, РЕАЛИЗАЦИЯ ИЛИ РЕАЛИЗАЦИЯ

Реализация, которая является четвертым этапом консультирования, представляет собой окончательный тест в отношении актуальности и целесообразности предложений, подготовленных консультантом в сотрудничестве с его клиентом. Предлагаемые изменения начинают становиться реальностью. Начинают происходить события, которые были запланированы или находятся за пределами планирования. Могут возникнуть новые непредвиденные проблемы и препятствия, или может стать очевидным ошибочный характер некоторых допущений или ошибок планирования. Сопротивление изменениям может сильно отличаться от того, которое ожидалось на этапе диагностики и планирования. Возможно, потребуется исправить первоначальный дизайн и план действий. Поскольку невозможно точно предсказать все отношения, события или отношения,И реальность внедрения часто отличается от плана: мониторинг приложений и администрирование очень важны. Это также объясняет, почему профессиональные консультанты предпочитают участвовать в реализации изменений, которые помогли определить и спланировать.

После того, как команда разработчиков подготовила план действий, и он был представлен высшему руководству организации и утвержден, начинается этап реализации. Реализация направлена на реализацию изменений, а именно: внедрение действий, вытекающих из стратегии решения.

Задачи или действия, которые должны быть выполнены на этом этапе, следующие:

1. Подготовить условия для реализации.

2. Реализация каждого действия.

Стадия реализации в целом - это стадия исполнения, на которой вовлеченные и ответственные лица должны обеспечить, чтобы запланированные действия были фактически выполнены, как утверждено, самым строгим возможным способом.

Во-первых, необходимо подготовить условия, необходимые для реализации каждого действия, в соответствии с установленными сроками, в зависимости от типа действия, задача будет иметь разные нюансы.

Создание условий для осуществления действий, классифицированных как прямые, состоит в основном из гарантирования необходимых ресурсов и подготовки персонала для их осуществления, а после того, как это будет выполнено, осуществите его.

В случае косвенных действий ситуация немного сложнее, поскольку она может фактически привести команду, которая их выполняет, к запуску конкретного следственного процесса с конкретными процедурами, чтобы иметь возможность задавать прямые действия, то есть практически все. / формирующий / привлекательный дизайн работа информативныйвысокий, который необходимо учитывать, если вы хотите добиться успеха в этом. Например, если действие в основном касается применения определенной системы стимулирования, подготовительные действия должны гарантировать, что все вовлеченные стороны информированы, и конечные исполнители готовы выполнять их систематически. В этом случае, как правило, должны проводиться учебные мероприятия для менеджеров и персонала, где каждый из них приобретает знания и развивает навыки для их использования в том виде, как они были задуманы. Реализация в целом будет отмечена компонентом / информативным обучением / компромиссом большого веса.

На этапе реализации могут и фактически должны применяться различные методы, отдавая приоритет оказанию помощи в планировании и контроле прогресса, такие как диаграммы Ганта, последовательности или поток действий и документов, а также методы поддержка презентации идей для обучения. Команда по внедрению также должна обеспечить, чтобы вся необходимая документация была подготовлена и предоставлена работникам и менеджерам с точки зрения стандартов, процедур и т. Д. Наконец, необходимые последующие действия очень важны для оценки прогресса, достигнутого в исполнении, и для исправления любых возможных отклонений.

Высшее руководство организации должно контролировать выполнение плана действий и систематически оценивать его прогресс, для чего оно будет использовать обычные механизмы, доступные в зависимости от обстоятельств, и иметь возможность устанавливать другие, если того пожелает. Рекомендуется подготовить центральный или общий график, который включает все действия и облегчает последующую задачу.

ЭТАП 5. ПРЕКРАЩЕНИЕ, ОЦЕНКА И РЕГУЛИРОВКА

Пятый и последний этап консультационного процесса включает в себя несколько мероприятий. Работа консультанта во время его назначения, принятый подход, внесенные изменения и достигнутые результаты должны будут оцениваться клиентом и консалтинговой организацией. Окончательные отчеты представляются и утверждаются. Взаимные обязательства установлены. Если есть заинтересованность в продолжении отношений сотрудничества, можно договориться о договоренности о последующих и будущих контактах. Как только эти действия завершены, консультант покидает организацию клиента, и консалтинговое задание или проект взаимно согласовываются.

Этап, также известный как оценка и корректировка, как последняя стадия цикла непрерывного совершенствования, имеет характеристику того, что он практически открывает новый цикл. Целью данного этапа является оценка того, достигаются ли ожидаемые результаты с применением плана действий с точки зрения организационных, личных и социальных целей, а также внесение необходимых корректировок в план действий.

Этап оценки и корректировки его содержания, таким образом, будет содержать фундаментальные аспекты предыдущих этапов, и именно он будет постоянно поддерживать цикл непрерывного улучшения. Поскольку конкретные действия разнообразны и порождают ожидания результатов в разных временных рамках, результаты должны систематически оцениваться на основе существующей информации, которая обычно собирается, что позволит старшему руководству иметь необходимую базовую обратную связь.

Внешние консультанты смогут участвовать, если это будет организовано и согласовано в последующей деятельности, но они вполне могут этого не делать, и эта задача продолжения процесса непрерывного совершенствования будет оставлена на усмотрение руководителей, работников и внутренних консультантов Организации.

На данном этапе дальнейших исследований не будет, поскольку, как уже упоминалось, его содержание по существу аналогично предыдущим этапам. Однако необходимо сделать некоторые наблюдения, которые могут быть полезны на работе.

В в первую очередь это необходимо, чтобы усвоить необходимость не упускать из виду этот важный этап, потому что:

Подавляющее большинство процессов непрерывного совершенствования, которые терпят неудачу, являются результатом непоследовательности и улучшения их действий. Потребности и, следовательно, причины, а также стимулы, которые их удовлетворяют, меняются со временем, уровень удовлетворенности и Сильное влияние изменяющейся среды, которая подразумевает новые изменения, корректировки для их удовлетворения, есть действия, которые необходимы в один момент и с одного момента перестают играть свою роль, и должны быть устранены и заменены другим. стимулы не реагируют на известное математическое уравнение, и их появление и систематизация, как правило, не являются краткосрочными, они требуют точек отсечения, точек отражения и точек анализа.Крайне важно, чтобы все работники и руководители Организации четко осознавали, что процесс совершенствования системы стимулятора жив, он постоянно совершенствуется.

Во -вторых, это позволяет систематически сокращать, оценивать и регулировать согласованность политики и действий по стимулированию относительно и внутри внутренней среды - внешней системы стимулятора.

Принимая во внимание эти основные общие соображения, команда и руководство Организации решат процедуру, необходимую для поддержания и совершенствования программы усовершенствования, и рекомендуется, чтобы в этом процессе был руководитель, ответственное лицо в Организации, «владелец» организации. обработать.

Сегодня можно сказать, что существует множество подходов к развитию процессов изменений, но то, что здесь кратко изложено, появляется периодически, иногда с подробностями или существенными различиями. В нашем личном опыте и анализе различных фокусов мы наблюдаем некоторые совпадающие аспекты, которые являются регулярностью во всей совокупности фокусов.

СОВМЕСТНЫЕ АСПЕКТЫ ПОДХОДОВ К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ИЗМЕНЕНИЮ

1. Рассмотрите организацию с СИСТЕМНЫМ, ИНТЕГРАЛЬНЫМ, СТРАТЕГИЧЕСКИМ И АДАПТИВНЫМ ПОДХОДОМ.

2. Поместите специальный акцент на выезды, миссию, цели, сфокусированные на удовлетворенности клиентов.

3. Используйте ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД, где каждый является клиентом, и в то же время у него есть следующий процесс в качестве клиента.

4. Они применяют ОПРЕДЕЛЕННУЮ ФИЛОСОФИЮ УПРАВЛЕНИЯ (TOC, Total Quality, Business Improvement…) с НЕПРЕРЫВНЫМ ПОДХОДОМ К УЛУЧШЕНИЮ, где старшее руководство возглавляет процесс, а все руководители привержены ему.

5. Особое внимание уделяется ЧЕЛОВЕЧЕСКОМУ ФАКТОРУ И СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ с упором на навыки и приверженность; Участие каждого в управлении является неотъемлемым условием успеха и обучения, а непрерывное обучение - его основа.

6. ПРОЦЕДУРА принята для реализации процесса непрерывного совершенствования (ноу-хау) и создана координационная команда.

7. Акцент делается на НАУКЕ И ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЯХ, используя преимущества основных инструментов и методов, доступных в соответствии с возможностями, особое значение имеет использование «передовых (жестких и мягких) технологий, таких как ИТ, автоматизация, системы и более современные подходы, такие как DPO, стратегическое планирование, JIT и ISO 9000.

8. Учитывая, что ИЗМЕНЕНИЕ с НЕПРЕРЫВНЫМ УЛУЧШЕНИЕМ УЛУЧШЕНИЯ делает этот процесс постоянным, последовательным и все действия интегрированы в повседневную работу руководства организации и, следовательно, станут ее философией управления.

Консалтинговые фирмы или группы разрабатывают и обобщают методологические подходы различных видов в соответствии с их опытом и теоретическими основами.

Сегодня подходы ПОЛНОГО КАЧЕСТВА известны и широко приняты с их различными показателями, подход ВСЕМИРНЫХ КЛАССНЫХ КОМПАНИЙ, ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ, СОВМЕСТНЫЙ ИНТЕГРАЛЬНЫЙ КОНСАЛТИНГ, чтобы назвать только 4 из самых известных.

Есть и другие, такие как ПОСТОЯННАЯ ПРОГРАММА УЛУЧШЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ (PPMP) (Pacheco 1991), фокус ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ И КАЧЕСТВА КОНФЕДЕРАЦИИ РАЗВИТИЯ АНДИИ (CAF) (Родригес и Гомес 1990) и УЛУЧШЕНИЕ БИЗНЕСА CUBAN (CECM 1998) которые были настолько успешными и широко распространенными в Латинской Америке в 1990-х и сегодня. Другие подходы, такие как ПРОГРАММА ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ / УЛУЧШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ (DO / PMR) (Abramsom 1993), продвигаемые МОТ.

По нашему мнению, компетентный консультант должен быть проинформирован об этих подходах и других передовых технологиях в области организационного управления и максимально использовать вклад различных подходов, которые в целом совместимы, хотя и на практике. Отдайте предпочтение конкретному из них или специально разработанному, который должен постоянно адаптироваться и улучшать его, чтобы быть конкурентоспособным в вашей среде и иметь возможность лучше обслуживать своих клиентов. В этом материале и в библиографии упоминаются некоторые из этих основных подходов, так что есть подход, и пробуждается интерес в подходе к ним критическим и конструктивным образом. По нашему мнению, в этом вопросе ни у кого нет волшебной формулы и абсолютной правды,поэтому справедливо учитывать состояние развития этого вопроса и его основные показатели.

БИБЛИОГРАФИЯ

Абрамсон Р. (МОТ 1993) DO / PMR; Программирование для повышения эффективности В компаниях руководство для менеджеров и консультантов МОТ Женева, 500 страниц Álvarez L; Кампания М и Заяс Е (2004). Организационный консалтинг Альварес Л. Родриго Дж. Перес Р. (1998) Постоянная программа повышения производительности PPMP; программа улучшения продолжается. UH Holguín Cuba, 12 P. Alvarez L. (2001) Методика проектирования систем стимуляции; Диссертация на соискание ученой степени магистра в области управления. Ольгин Куба Кодина Хименес Алексис (2003) «Внедрение процессного консалтинга на Кубе. Основные подходы и инструменты». (Последовательные статьи) В брошюрах по управлению CCED; МЕСЯЦ; Год VII № 10 и 11 октября и ноябрь; Гавана Город Куба; 2003 Champy, J. (1996): реинжиниринг в управлении, Эд. Норма, Колумбия. 244 P. Goldratt, (1992) E,М. Ла Мета / Элиягу М. Голдратт. -Mexico: Ed. Castillo, 1992. -408 P. Gomez, L. (1990): Постоянное улучшение производительности и качества, Ed. New Times, Венесуэла, 280 P. Hammer, M. и J. Champy (1994): Реинжиниринг компании. Барселона. Ed. Parramón. Huidoro, A. (1997) Организация по процессам. Информационный бюллетень Официального колледжа промышленных инженеров Мадрида (Мадрид) 459 (1): 38-41, май-июнь 1997 года. Kepner Ch; Tregoe B. (1983) Новый рациональный менеджер, анализ проблем и принятие решений. Mcgraw Hill de México SA, 480 страниц Кубр. (МОТ 1994): Бизнес-консалтинг. Профессия Руководство Женева Швейцария. Pacheco A (1991) Руководство по установке постоянной программы для повышения производительности. (PPMP) / Артуро Пачеко Эспехель. Мексика: Под ред. IPN-UPIICSA 33 P. Portuondo, F.(1992) Консультирование через для улучшения компании. Промышленная инженерия. (Гавана) 13 (1): 3-13, апрель 1992 года. Родригес Ф.; Гомес Л. (1990), Руководство для консультантов по производительности и качеству (CAF), под ред. Nuevos Tiempos Venezuela. Родригес, Ф. и Гомес, Л. (1991): Показатели качества и производительности в компании (CAF), под ред. New Times, Venezuela. 150 pp. Sherwood.J (1989) "Существенные различия между традиционным подходом к консалтингу и совместным подходом"; воспроизведено CETDIR; ISPJAE; Гавана 1989150p. Sherwood.J (1989) «Существенные различия между традиционным подходом к консалтингу и совместным подходом»; воспроизведено CETDIR; ISPJAE; Гавана 1989150p. Sherwood.J (1989) «Существенные различия между традиционным подходом к консалтингу и совместным подходом»; воспроизведено CETDIR; ISPJAE; Гавана 1989