У. Эдвардс Деминг. Биографический обзор.
1. Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 года в США, сын Альберта Деминга. Он вырос в усадьбе в Вайоминге в то время, когда ирригация угрожала Старому Западу, а транспорт велся на повозке с лошадьми.
В начале века он переехал со своей семьей из Сиу-Сити в Коди Вайоминг. Позже они переехали в город Пауэл, где поселились на участке в 16 гектаров и в хижине из картона с галькой, обустроили библиотеку его отца и пианино его матери. Отец занимался совершенствованием, а мать преподавала музыку.
Первые годы в Пауэле были очень тяжелыми для семьи, но В. Деминг с его бизнесом, специализирующимся на продаже страховых, риэлторских и юридических услуг, смог продвинуться вперед: самым трудным был дискомфорт, с которым они жили, так как не было электричества или канализации., Уильям Эдвардс заработал 25 центов, выполняя поручения в отеле, он зарабатывал 10 долларов в месяц за освещение фонарей, освещающих улицу. Со временем положение семьи улучшилось.
В 1917 году В. Деминг совершил поездку в Карами, чтобы начать учебу в университете Вайоминга, в городе он нашел работу уборщика, копал снег, работал в фонтане с газировкой, играл на пикколо в хоре университета. В 1921 году он окончил, но решает остаться еще на один год, чтобы изучать математику и физику. Год спустя он преподавал физику на шахте в Колорадо, получив степень магистра по математике и физике. Там он ухаживал за учителем по имени Агнес Белл, на котором он женился в 1923 году, и они усыновили сына Даноти.
В 1924 году учитель призвал его продолжить обучение в Йельском университете, получив степень доктора философии по физике. Летом он работает на заводе Western Electric Hawthorne в Чикаго, где 46 000 человек делают телефоны в низкооплачиваемой и эксплуатируемой среде.
Некоторые из его управленческих идей вытекали из его опыта в Хоторне, где работникам платили в соответствии с тем, что они производили. Наибольший интерес Деминг проявлял к изучению азота и анализу его воздействия на сельскохозяйственные культуры. В 1954 году он отклонил предложения о работе в частной промышленности.
Его жена Агнес умерла в 1930 году. Два года спустя он женился на Лоле Шупе, математике, с которой у него было две дочери, Диана, которая родилась в 1934 году, и Линда, которая родилась в 1942 году. Когда Деминг работает в сельскохозяйственном отделе, он встречает Уолтера А. Шухарта. Эксперт по статистике и работал с телефонными лабораториями Bell в Нью-Йорке. Он разработал методы, чтобы привести промышленные процессы к тому, что он назвал «статистическим контролем».
Доктор Деминг был завербован Верховным командованием союзных сил для проведения японской переписи 1915 г. Страна была сильно повреждена, когда Деминг прибыл, оккупации исполнилось два года и было мало доказательств физического выздоровления. Деминг попытался ознакомиться с его культурой. В 1956 году он написал, что его методы обучения станут японскими.
Доктор Деминг не знал Японской группы профсоюзов ученых и инженеров (UCIJ), которая была организована для восстановления страны. Ситуация в Японии была серьезной, поскольку она не могла производить достаточно пищи, чтобы накормить людей. Было очевидно, что товары нужно было экспортировать, чтобы иметь деньги на покупку продуктов питания. Но из-за войны в Японии у него был не только рынок, но и промышленное производство было очень плохим, потому что оно дало Японии то, что доктор Деминг назвал «негативным наследием».
Члены UCIJ были очарованы теориями Шухарта, а также с доктором Демингом они были очарованы его знаниями и дружелюбием и думали, что, возможно, это поможет им в их усилиях по восстановлению. В марте 1950 года исполнительный директор UCIJ Кеничи Коянаги написал доктору Демингу письмо, чтобы дать исследователям, руководителям производства и инженерам серию лекций о методах контроля качества. Д-р Деминг ответил «да», и он прибыл в Токио 16 июня 1950 года. Ситуация в Японии улучшилась.
19 июня перед группой из 500 человек он провел первую из двенадцати серий конференций. Доктор Деминг был обеспокоен своим опытом в Соединенных Штатах, где статистический контроль качества процветал за такое короткое время.
Доктор Деминг призвал японцев производить качественно, следуя методу проведения исследований и заглядывая в будущее, чтобы выпускать товары, которые имели длительный рынок. В августе того же года Токийская торговая палата пригласила доктора Деминга обратиться к 50 другим промышленникам и поговорить с ними о его методах и еще 45 в Хаконе. К концу лета он пришел к руководству большинства крупных компаний, в дополнение к обучению статистическим методам тысячам техников.
Чтобы выразить свою признательность, японцы учредили премию Деминга в 1951 году, серебряную медаль с выгравированным профилем доктора Деминга, которая была присуждена в двух категориях: человеку за его знания в области статистической теории и компаниям за достижения в статистическое приложение.
В 1951 году он вернулся в Японию, чтобы преподавать больше курсов и посещать церемонии, он также посетил фабрику фотоаппаратов и наблюдал несколько пророчески и просто с лучшим контролем качества.
Японцы были очень благодарны доктору Демингу, который предложил свою теплую сердечность всем японцам, с которыми встречался, и обменялся откровенным мнением со всеми. Его благородная личность глубоко впечатлила всех, кто учился у него и узнавал его. Искренность и энтузиазм, с которыми он посвятил себя своим курсам, все еще живы и навсегда останутся в памяти каждого.
К 1980 году, через тридцать лет после обучения своим методам японцам, доктор Деминг был обнаружен в Соединенных Штатах, и его застрелили. Человек, который обнаружил, что доктор Деминг был телевизионным продюсером Клэр Кроуфорд-Мейсон.
В 1982 году он опубликовал книгу для своих курсов по качеству, производительности и конкурентоспособности, толстую книгу в мягкой обложке, изданную Массачусетским центром перспективных инженерных исследований.
ЭПИЗОД 2
Четыре дня Деминг: начинается семинар.
Доктор Деминг начинает свой семинар, спонсируемый Альянсом Великих Лоуренса «Рост возможностей» города Спрингфилд, штат Массачусетс. Включая высокие и низкие технологические компании, некоторые фирмы были известны; Многие люди пришли из отделов, обозначенных как «обеспечение качества» и контроль качества. Были также инженеры, руководители предприятий и менеджеры, они пришли, потому что их компании хотели получить ответы и быть уверенными в том, чего они могут ожидать от человека, которого они не знали, но слышали о нем.
На этом семинаре все менеджеры должны были быть отчитаны за управленческие навыки, которыми они гордятся, вводят в заблуждение и испытывают недостаток в видении. В свой первый день доктор Деминг сделал презентацию своей философии, которая произвела революцию в Японии. Сердцем этой философии были ее четырнадцать пунктов и семь смертельных болезней.
Во второй половине дня второго дня Деминг проводил эксперимент с мячом, иллюстрирующий важность рабочих для изменения системы, в которой они работали. Большая часть третьего и четвертого дней будет посвящена тому, чтобы привести примеры того, как статистические методы могут использоваться в качестве основы для принятия или отказа от действий в зависимости от ситуации.
Доктор Деминг считал, что американскому менеджменту требовалась реформа. В своей приветственной речи он говорит им, что они научатся меняться. Он говорит, что я не экономист. Я эксперт в области статистики, моя работа состоит в том, чтобы выяснить источники улучшения, источники проблем, чтобы они поняли, что изменения абсолютно необходимы.
По мере улучшения качества расходы будут снижаться. Это один из главных уроков, которые японцы усвоили, а руководство Северной Америки даже не знает и не заботится. Вместо этого они больше заинтересованы в финансах, в творческом учете, но игнорируют основы улучшения.
Постоянное снижение количества ошибок, постоянное улучшение качества означает снижение и снижение затрат, меньшую переработку на производстве, меньшие потери материалов, времени на оборудование, инструменты и человеческие усилия.
Они должны знать, как продавать, и они должны знать, как его продавать. Держите компанию в бизнесе, предоставляйте все больше и больше рабочих мест. Я также затронул вопрос безработицы и сказал, что безработица не является неизбежной, она создается человеком. В Японии, когда бизнес падает, руководство избегает сокращения персонала.
«Доказательство цели». На этом этапе бизнес необходимо поддерживать, делая все необходимое для его достижения. Когда каждый является индивидуальным бизнесменом и его создает американский стиль управления, не может быть командной работы.
Цепная реакция была изучена высшим руководством Японии в июле 1950 года. Можно говорить о качестве; но если вы не знаете, что с этим делать, это пустое слово. Многое из того, что они узнали на семинаре, имело отношение к тому, что не так с тем, что кажется великими идеями, но которые производят эффект, совершенно противоположный тому, что предполагалось.
Чтобы улучшить качество, материалы, которые входят и которые являются материалами, которые входят во все, над чем работают, должны быть проанализированы. Также важно улучшать материалы и никогда не прекращать их улучшать, это означает, что вам приходится работать с поставщиками. Требовалось качество, потому что, если этого не сделать, желаемые результаты не будут получены. Качество имеет значение только в функции клиента, его потребностях, цели, для которой они должны использоваться. С этой диаграммой доктор Деминг говорит, что все материалы попадают в разные точки производственной линии. Необходимо постоянно улучшать то, что приходит.
ГЛАВА 3
Введение в четырнадцать пунктов, семь смертельных болезней и некоторые препятствия.
Точки, болезни и препятствия - это всеобъемлющий рецепт перемен. Разработайте собственную адаптацию, соответствующую вашей корпоративной культуре. Доктор Деминг говорит, что то, чего может достичь руководство, применяя четырнадцать пунктов, «огромно по сравнению с тем, что вы получаете другим способом».
ЧЕТЫРНАДЦАТЬ ПУНКТОВ
- Будьте последовательны в целях улучшения продуктов и услуг. Доктор Деминг предлагает радикально новое определение роли, которую играет компания. Вместо того, чтобы зарабатывать деньги, вы должны оставаться в бизнесе и обеспечивать работу посредством инноваций, исследований, постоянного совершенствования и обслуживания. Примите новую философию. Американцы слишком терпимы к плохой работе и неприветливому обслуживанию. Больше не полагайтесь на массовый осмотр. Фирмы Северной Америки обычно проверяют продукт, когда он покидает производственную линию или на важных этапах. Дефектные продукты либо выбрасываются, либо перерабатываются; и то, и другое неоправданно дорого. Прекратите практику присуждения контрактов на покупку, основываясь исключительно на цене.Отделы закупок имеют обыкновение действовать по заказам в поисках поставщика, который предлагает самую низкую цену. Это часто приводит к низкому качеству поставок, постоянно и навсегда улучшая систему производства и обслуживания. Улучшение не достигается сразу. Менеджмент обязан постоянно искать способы сокращения отходов и улучшения качества. Обучение на рабочем месте. Очень часто работники учились на работе у другого работника, который никогда не был должным образом обучен. Они вынуждены следовать инструкциям, которые невозможно понять. Они не могут выполнять свою работу, потому что никто не говорит им, как это сделать. Работа супервайзера состоит не в том, чтобы говорить людям, что делать или наказывать их, а в том, чтобы направлять их.Руководство помогает людям лучше выполнять свою работу и знает, кому нужна индивидуальная помощь, с помощью объективных методов. Многие сотрудники боятся задавать вопросы или занимать какую-либо должность, даже если они не понимают, в чем заключается их работа или что является правильным или неправильным. Часто сотрудники отделов, отделов конкурируют друг с другом или имеют противоречивые цели. Исключают лозунги, наставления и цели для рабочей силы. Они никогда не помогали никому делать хорошую работу. Устранить числовые квоты. Квоты учитывают только цифры, а не качество или методы. Как правило, они являются гарантией неэффективности и высоких затрат.Разрушьте барьеры, которые мешают чувству гордости, которое дает хорошо выполненная работа. Люди стремятся хорошо выполнять свою работу и испытывают разочарование, когда не могут этого сделать. Разработайте активную программу обучения и переподготовки. И менеджмент, и рабочая сила должны быть обучены использованию новых методов. Принять меры для достижения трансформации. Команда старших руководителей с планом действий должна будет выполнить миссию, которую ищет качество. Рабочие не в состоянии сделать это самостоятельно.И менеджмент, и рабочая сила должны быть обучены использованию новых методов. Принять меры для достижения трансформации. Команда старших руководителей с планом действий должна будет выполнить миссию, которую ищет качество. Рабочие не в состоянии сделать это самостоятельно.И менеджмент, и рабочая сила должны быть обучены использованию новых методов. Принять меры для достижения трансформации. Команда старших руководителей с планом действий должна будет выполнить миссию, которую ищет качество. Рабочие не в состоянии сделать это самостоятельно.
СЕМЬ СМЕРТИ БОЛЕЗНЕЙ
- Отсутствие постоянства цели. Компания, которой не хватает настойчивости в достижении своей цели, не имеет долгосрочных планов оставаться в бизнесе с упором на краткосрочную прибыль. Увеличение ежеквартальных дивидендов подрывает качество и производительность труда: оценка эффективности, ранжирование заслуг или ежегодный анализ эффективности. Последствия этих методов разрушительны, командная работа разрушена, соперничество поощряется, мобильность управления. Менеджеры, которые переходят с одной работы на другую, никогда не понимают компании, в которых они работают, и никогда не бывают там достаточно долго, чтобы осуществить долгосрочные изменения, необходимые для обеспечения качества и производительности. в видимых числах.Наиболее важные цифры неизвестны и невозможно узнать. Чрезмерные расходы на медицинское обслуживание. Чрезмерные расходы на гарантию, выдвигаемые юристами, которые работают на случай непредвиденных обстоятельств.
ГЛАВА 4
Притча о красных шарах.
Во второй день во второй половине дня доктор Деминг радостно проводит свои слушания, эксперимент, который он считает глупыми обещаниями, что они никогда его не забудут. Продемонстрируйте инструменты для эксперимента: пластиковую коробку с красными бусами и белым деревянным горошком размером с горошину; шарик с 50 отверстиями размером с шарик, расположенный в пять рядов по десять отверстий; и еще одна пластиковая коробка, достаточно большая, чтобы вместить мяч.
Эксперимент с гранулами подробно показывает, сколько менеджеров вынуждают своих работников держать стандарты вне их контроля, а также показывает, как можно применять статистику для поиска проблемных областей.
На этом примере аудитория понимает основной смысл эксперимента: несмотря на наличие инструментов; одинаковые задачи и таланты, производство неизбежно меняется. Доктор Деминг предполагает, что менеджеры часто обвиняют работников за результаты, которые находятся вне их контроля. Кроме того, независимо от количества работников, некоторые всегда будут ниже среднего, а другие будут выше.
Система общих или постоянных причин означает стабильность в том смысле, что можно оценить пределы изменения в будущем. Национальный прогноз - это тот, который можно описать, это тот, который можно объяснить. Мы можем рационально предсказать, что если бы у нас было еще четыре дня работы, результаты были бы в этих пределах. Как и в каждой притче, есть мораль. Притча о шарах имеет несколько нравов:
- Вариация является частью каждого процесса. Планирование требует прогноза того, как будут действовать люди и вещи. Работники работают в системе, которая, как бы они ни старались, находится вне их контроля.
ГЛАВА 5
МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ДЕМИНГОМ
Пункт первый: создать последовательность в целях улучшения продукта и услуги.
По словам доктора Деминга, у менеджмента есть два вида проблем: сегодняшние и завтрашние, если предположить, что у компании, которая надеется продолжить свою деятельность, завтра будет проблема. Сегодняшние проблемы связаны с насущными потребностями компании: как поддерживать качество, как сочетать производство с продажами; бюджета; работа; прибыль; сервис; связи с общественностью.
Доктор Деминг говорит, что ни одна компания, у которой нет плана на будущее, не сможет продолжать свою деятельность. Сотрудники, которые работают в компании, которая инвестирует в будущее, чувствуют себя в большей безопасности и менее стремятся искать другую работу.
Думая, что у вас есть заявление о постоянстве цели, вы рекомендуете компаниям тщательно подумать о будущем и разработать план и методы для продолжения деятельности. Последовательность в назначении означает 1) инновации; 2) исследование и обучение; 3) постоянное улучшение продукта и услуги; 4) техническое обслуживание оборудования и новые производственные средства.
Инновации:
Он состоит из введения продукта, просто потому, что у него есть что-то новое для продажи, оно должно иметь некоторую выгоду. Каждый план должен отвечать на следующие вопросы удовлетворительно.
Какие материалы потребуются? По какой цене? Какой будет метод производства? Какие новые люди должны быть наняты? Какие изменения будут необходимы в команде? Какие новые навыки потребуются и для скольких людей? Как нынешние сотрудники будут обучены этим новым навыкам? Как будут обучаться супервайзеры? Какова будет стоимость производства? Какова будет стоимость маркетинга? Какими будут стоимость и способ обслуживания? Как компания узнает, удовлетворен ли клиент?
Инвестируйте ресурсы в исследования и обучение:
Чтобы подготовиться к будущему, компания должна инвестировать сегодня. Не может быть инноваций без исследований, и не может быть исследований без должным образом образованных сотрудников.
Постоянное улучшение продукта и услуги:
Это обязательство перед потребителем никогда не заканчивается. Большие преимущества могут быть получены благодаря непрерывному процессу улучшения дизайна и производительности существующих продуктов. Организация может и очень легко впасть в упадок, если она ошибочно посвящает себя производству продукта, который она должна производить, даже если все элементы компании работают с преданностью и используют статистические методы и все другие средства, которые могут стимулировать эффективность.
Инвестируйте в техническое обслуживание оборудования, мебели и оборудования, а также в новые производственные средства как в офисе, так и на заводе:
Очевидно, что компания не может улучшить свой продукт с помощью оборудования, которое не работает должным образом, и не может запустить новый продукт с использованием устаревшего оборудования. Необходимо инвестировать в эти сферы.
Пункт второй: принять новую философию.
Качество должно стать новой религией. Есть новые стандарты. Мы больше не можем позволить себе жить с ошибками, дефектами, плохим качеством, плохими материалами, повреждениями при обращении, боязливыми и невежественными работниками, плохим обучением или отсутствием обучения, постоянными переходами от одной работы к другой руководителями и невнимательным и угрюмым обслуживанием., Компании редко учатся на недовольстве клиентов. Клиенты говорят, что доктор Деминг не жалуется, а просто меняет поставщиков. Было бы лучше иметь клиентов, которые хвалят продукт.
Пункт третий: больше не полагайтесь на массовый осмотр.
По словам доктора Деминга, проверка, которая была проведена с целью обнаружения вредных продуктов и их выбрасывания, слишком поздняя, неэффективная и дорогостоящая. Качество производится не путем контроля, а путем улучшения процесса.
С практической точки зрения всегда будет необходимо проводить некоторую проверку, даже чтобы выяснить, что делается, говорит доктор Деминг. В некоторых случаях для обеспечения безопасности может потребоваться стопроцентная проверка. Инспекция должна проводиться профессионально, а не поверхностными методами, цель каждой компании - отменить качество инспекцией. Инспекция не должна быть оставлена на конечный продукт, когда трудно определить, где в процессе произошел дефект.
Пункт четвертый: прекратить практику присуждения контрактов на покупку исключительно на основе цены.
У него есть три серьезных недостатка: во-первых, это почти всегда приводит к увеличению числа поставщиков. Во-вторых, это заставляет покупателей переходить от поставщика к поставщику. И, в-третьих, зависимость от спецификаций, которые становятся барьерами, препятствующими постоянному улучшению.
Лучший способ обслуживать покупателя для вашей компании - это развивать долгосрочные отношения лояльности и доверия с одним поставщиком в сотрудничестве с инженерным отделом и другими отделами, чтобы снизить затраты и улучшить качество. Работа с одним поставщиком требует столько таланта и ресурсов, что просто удивительно, что разработку можно проводить с двумя поставщиками.
Пункт пятый: постоянно и навсегда улучшать систему производства и обслуживания.
Улучшение не достигается сразу. Управление должно постоянно улучшаться. Д-р Деминг говорит: «Вы должны учитывать качество на этапе проектирования», и для этого необходима командная работа. Как только планы реализуются, изменения являются дорогостоящими и вызывают задержки.
Все и все отделы компании должны согласиться на постоянное совершенствование. Это не должно ограничиваться производственными или сервисными системами. Покупка, транспортировка, проектирование, обслуживание, продажа, персонал, обучение и учет - все это играет свою роль.
Руководство должно взять на себя инициативу. Только руководство может инициировать улучшение качества и производительности. Работники, занятые на производстве, очень мало могут достичь самостоятельно. Устранение раздражающей проблемы или решение конкретной проблемы не является частью улучшения процесса. Используя правильно интерпретированные данные, можно принимать разумные решения.
Пункт шестой: Институт обучения на рабочем месте.
По словам доктора Деминга, очень трудно избавиться от неадекватного обучения: «Это возможно только в том случае, если новый метод полностью отличается или если человек обучается другому классу навыков для другой работы.
С другой стороны, доктор Деминг подчеркивает, что обучение не должно заканчиваться, пока результаты не достигли статистического контроля и пока есть вероятность прогресса. Все сотрудники должны будут пройти некоторое обучение по смыслу вариаций, и это требует элементарных знаний контрольных карт.
Пункт седьмой: Институт лидерства
Осуществление лидерства является задачей управления. Руководство несет ответственность за выявление препятствий, мешающих работникам гордиться тем, что они делают. Вместо того, чтобы помогать работникам выполнять свою работу правильно, большинство руководящего персонала делают прямо противоположное. Сегодня, когда работа часто столь же нова для руководителя, как и для работников, они чувствуют себя комфортно в системе, которая налагает на сотрудников суммы или квоты.
Задача менеджера - направлять, помогать сотрудникам лучше выполнять свою работу. Нанимая их, руководство берет на себя ответственность за их успех или неудачу. Большинство людей, которые плохо выполняют свою работу, - не ленивые люди, которые делают вид, что болеют, чтобы не работать, а просто оказались не на своем месте. Если кто-то имеет инвалидность или не может выполнять работу, менеджер обязан найти место для этого человека.
Пункт восьмой: изгони страх.
Люди, занимающие руководящие должности, не понимают, из чего состоит их работа или что является правильным или неправильным, они не знают, как это выяснить. Многие боятся задавать вопросы или занимать какую-то позицию. Люди боятся указывать на проблемы из-за страха начать дискуссию или обвинения в этой проблеме.
Люди боятся потерять свое повышение или повышение по службе, или хуже своей работы. Он боится, что ему будут назначены карательные работы или другие формы дискриминации. Они боятся, что их начальство может почувствовать угрозу и отомстить, если они слишком смелые. Он опасается за будущее своей компании и за безопасность своей работы. Он боится признать, что допустил ошибки.
По словам доктора Деминга, для достижения лучшего качества и производительности люди должны чувствовать себя в безопасности. Рабочие не должны бояться сообщать о поврежденном оборудовании, запрашивать инструкции или привлекать внимание к условиям, которые наносят ущерб качеству.
Девятый пункт: разрушить барьеры между помещениями для персонала.
Когда департаменты преследуют разные цели и не работают в команде для решения проблем, определения политики или разработки новых курсов. По словам доктора Деминга, несмотря на то, что люди работают очень хорошо в своих подразделениях, если их цели вступают в конфликт, они могут разрушить компанию. Лучше работать в команде, работать на компанию.
С помощью этой системы расходные материалы поступают по мере необходимости, поэтому деньги и складские помещения не привязаны к инвентарю. Но система «точно вовремя» не будет работать без командной работы. Устранение недостатков и успокоение этих страхов требует сотрудничества всех отделов.
Пункт десятый: устраните лозунги, наставления и количественные цели для рабочей силы.
Лозунги, говорит доктор Деминг, порождают разочарования и обиды. Цель без метода ее достижения бесполезна. Но постановка целей без описания того, как они должны быть достигнуты, является обычной практикой среди североамериканских менеджеров.
Абсолютно невозможно, чтобы кто-то или какая-либо группа работали вне стабильной системы, все может случиться. Задача менеджмента, как мы видели, состоит в том, чтобы попытаться стабилизировать системы. Нестабильная система плохо влияет на управление.
Пункт одиннадцатый: устранить числовые квоты.
Д-р Деминг утверждает, что квоты или другие стандарты работы, такие как расчетная ежедневная работа, препятствуют качеству больше, чем любые другие условия труда. Стандарты работы гарантируют неэффективность и высокую стоимость. Они часто включают допуск на дефектные изделия и отходы, что является гарантией того, что руководство получит их.
Иногда, отмечает доктор Деминг, руководство четко устанавливает стандарт работы на высшем уровне, чтобы исключить людей, которые не могут его выполнить. Когда для тех, кто может их выполнить, установлены квоты, деморализация еще выше.
Стимулы стимулируют людей производить количество, а не качество. Они включают в себя затраты на отклоненные, повторные или менее качественные работы в качестве элементов уравнения. В некоторых случаях рабочие подлежат удержанию из заработной платы за дефектные единицы, которые они производят.
Соответствующий рабочий стандарт определит, что является и что не является приемлемым с точки зрения качества. Начиная с этой стадии качество будет увеличиваться все более быстрыми темпами. Вместо того, чтобы назначать квоты для работы, доктор Деминг предлагает вам изучить работу и определить границы работы.
Пункт двенадцатый: сломать барьеры, мешающие гордости за хорошую работу.
Как качество улучшается, так и производительность. Менеджеры часто шокированы, когда узнают, что не так. Рабочие жалуются, что они не знают изо дня в день, что от них ожидается. Стандарты часто меняются. Наблюдатели произвольны. Они редко получают отзывы о своей работе, пока не узнают об оценке эффективности или увеличении заработной платы, и тогда будет слишком поздно.
В настоящее время люди рассматривают его как товар, который используется при необходимости. Если не нужно, он возвращается на рынок.
Дымовая завеса - это средство для менеджера, который, кажется, что-то делает с проблемой. Такие программы демонстрируют заметную тенденцию исчезать, потому что руководство никогда не дает сотрудникам никаких полномочий или не действует в соответствии с их решениями или рекомендациями. Сотрудники еще более разочарованы.
Пункт тринадцатый: институт энергичной программы обучения и переподготовки.
Просто потому, что в вашей организации есть хорошие люди, этого недостаточно. Она должна постоянно приобретать новые знания и новые навыки, необходимые для работы с новыми материалами и новыми методами. Образование и переподготовка необходимы для долгосрочного планирования.
По мере повышения производительности в некоторых случаях потребуется меньше людей. Некоторые сообщения могут быть добавлены, но другие могут исчезнуть. Вы должны дать понять, что никто не потеряет свою работу из-за повышения производительности.
Образование и обучение должны подготовить людей к принятию новых должностей и обязанностей. Потребуется дополнительная подготовка в области статистики, технического обслуживания и способов работы с поставщиками. Обучение простым, но мощным статистическим методам будет необходимо на всех уровнях.
Пункт четырнадцатый: предпринять шаги для достижения трансформации.
Все сотрудники компании, включая менеджеров, должны иметь четкое представление о том, как постоянно улучшать качество. Инициатива должна исходить от руководства. Цикл Деминга сегодня является важным элементом процесса планирования.
- Шаг 1: Первый шаг - изучить процесс, решить, какие изменения могли бы его улучшить. Шаг 2: Проверить или внести изменения, желательно в небольшом масштабе. Шаг 3: Наблюдать за эффектами. Шаг 4: Что мы узнали?
Для достижения трансформации жизненно важно, чтобы каждый начал думать, что работа каждого человека должна приносить удовлетворение клиенту.
- Члены высшего руководства должны стремиться к достижению каждого из вышеупомянутых тринадцати пунктов и устранять смертельные заболевания и препятствия. Члены высшего руководства должны испытывать сожаление и неудовлетворенность прошлой работой и должны иметь смелость, чтобы измениться. Они должны отказаться от проторенного пути и приступить к новым вещам, вплоть до того, что их маргинализируют коллеги. Должно быть горячее желание изменить свой стиль управления.С помощью семинаров и других средств высшее руководство должно объяснить критической массе компании, почему изменения необходимы и что каждый будет участвовать в них. Достаточное количество людей в компании должно понимать четырнадцать пунктов, смертельные болезни и препятствия. В противном случае высшее руководство будет потеряно.Вся деятельность является процессом и может быть улучшена. Чтобы работать в цикле Шухарта, каждый должен принадлежать к команде, чтобы иметь дело с одним или несколькими конкретными проблемами.
Глава 19
Семь смертельных болезней и некоторые препятствия.
- Отсутствие постоянства цели: Отсутствие постоянства означает крах для компании. Компания, которая не соответствует своим целям, не думает о следующих квартальных дивидендах и не имеет долгосрочных планов продолжать свою деятельность. Акцент на краткосрочной прибыли: акцент на краткосрочной прибыли вызван страхом враждебного поглощения или, как говорит доктор Деминг, столь же разрушительной системой рычагов для ликвидации партнера. Оценка эффективности, рейтинг заслуг или ежегодный анализ:Оценки эффективности стимулируют краткосрочную эффективность за счет долгосрочного планирования. Они не одобряют решение рисковать, вселять страх, подрывать командную работу и заставлять людей сталкиваться друг с другом за одинаковые награды. В команде сложно сказать, кто чем занимался. Такие оценки оставляют людей горькими, обескураженными, безнадежными и, в некоторых случаях, даже подавленными, неспособными хорошо работать в течение нескольких недель после получения результата оценки, неспособными понять, почему они хуже, так как они приписывают людям, которые являются частью группы, различия, которые могут быть вызваны исключительно системой, в которой они работают. Рейтинги по заслугам имеют тенденцию увеличивать изменчивость в производительности,поскольку люди с более низким рейтингом пытаются подражать людям с более высоким рейтингом.Мобильность высшего руководства. Школы управления бизнесом привержены идее, что хорошего менеджера можно обучить универсально применимым методам. Мобильность от одной компании к другой создает дивы, которые служат для достижения быстрых результатов. Людям нужно время, чтобы научиться работать в группах. Управление компанией, основанной только на видимых числах: видимые цифры, конечно, важны. Чрезмерные медицинские расходы: в некоторых компаниях это самые большие расходы. Чрезмерные расходы по гарантии, поощряемые адвокатами, которые работают на случайной основе.
Некоторые препятствия:
- Пренебрежение долгосрочным планированием и трансформацией - Предположение, что решение проблем, автоматизация, механические или электрические разработки и новое оборудование преобразуют отрасль - Устаревшее обучение в школах - Зависит от контрольных отделов качества. Обвинение рабочих в проблемах. Качество проверкой. Ложные вылеты. Компьютер без присмотра. Соответствие техническим требованиям. Неадекватное тестирование прототипов.
Глава 20
Делаем это с данными:
Для метода Деминга основывайте решения, насколько это возможно, на точных и своевременных данных, а не на желаниях, догадках или опыте. Статистические методы необходимы для трансформации североамериканских компаний.
Статистические методы помогают понять процессы, контролировать их, а затем улучшать их. Иначе люди будут вечно «тушить пожары» вместо того, чтобы улучшать систему. Что статистические методы делают, это указывают на наличие особых причин.
Семь полезных графиков:
Диаграмма причины и следствия: также известная как рыба-костяк по своей форме, или диаграмма Исикавы, в честь Каору Исикавы, они используются в мозговом штурме для изучения факторов, которые могут повлиять на данную ситуацию. Это желательная или нежелательная ситуация, состояние или событие, вызванное системой причин.
Незначительные причины часто группируются вокруг четырех основных категорий: материалы, методы, рабочая сила и оборудование.
- Сам процесс создания является образовательным. Это вызывает обсуждение, и они учатся друг у друга. Это помогает группе сосредоточиться на рассматриваемой теме, сокращая количество жалоб и споров, которые не имеют отношения к делу, и приводит к активному поиску причины. Данные должны собираться часто. Это показывает уровень понимания. Чем сложнее схема, тем более специализированными будут рабочие в отношении процесса. Может ли он использоваться для какой-либо проблемы?
Блок- схема : блок-схема является чрезвычайно полезным методом определения того, что происходит. Один из способов начать - определить, как должен работать процесс, а затем графически изобразить, как это происходит на самом деле. Таким образом, недостатки, такие как избыточность, неэффективность или неправильная интерпретация, могут быть немедленно обнаружены.
Диаграмма Парето. Диаграммы Парето являются одними из наиболее часто используемых графических методов. Люди часто говорят о «применении парето» или говорят: «Давайте прекратим это». Эта диаграмма используется для определения приоритетов. Парето иногда описывается как способ отделить «жизненно мало» от «тривиального множества».
Линейные диаграммы (тренд): диаграмма тренда, возможно, является самым простым из статистических методов. Данные представлены в графической форме в течение определенного периода времени, чтобы искать тенденции. При анализе ежемесячных продаж за год это типичное применение. График тренда можно использовать, чтобы узнать, сколько минут требуется, чтобы приступить к работе.
Гистограмма (диаграммы распределения частот): гистограмма используется для измерения того, как часто что-то происходит. Четко определенную кривую можно увидеть на гистограмме.
Точечная диаграмма : Точечная диаграмма - это метод графического представления взаимосвязи между двумя переменными. На диаграмме рассеяния две переменные показывают четкую связь.
Контрольные диаграммы. Часто упоминается необходимость использования контрольных диаграмм для анализа процессов. Предотвращение преследования людей приводит к тому, что контрольные диаграммы просты в использовании и, конечно, не выходят за рамки возможностей большинства работников. Но иногда даже эксперты находят, что их чрезвычайно сложно интерпретировать.
Контрольная диаграмма - это просто диаграмма процесса со статистически определенными верхним и нижним пределами, нанесенными по обе стороны от среднего процесса. Верхний контрольный предел и нижний контрольный предел определяются тем, что стабильный процесс протекает без внешнего вмешательства, а затем анализируются результаты с использованием математической формулы.
Контрольные диаграммы делятся на две большие категории, и их использование зависит от характера данных. Один для данных, которые могут быть измерены: длина, температура, объем, давление, напряжение. Другой - для данных, которые не поддаются измерению и которые во многих случаях могут быть учтены: дефектные компоненты, опечатки, статьи с ошибками. Контрольные диаграммы графически показывают, что в каждом процессе есть изменчивость.
КАК СДЕЛАТЬ РАБОТУ МЕТОДА ДЕМИНГА
Глава 21
Премия Деминга.
Что такое премия Деминга? Это награда, связанная со статистикой и графикой. Это престижное звание, хорошо зарекомендовавшее себя менеджерами по продажам, административным персоналом, технологами и т. Д. Так как лауреаты премии Деминга находятся на переднем крае японского движения за качество. Награда была учреждена в 1950 году UCIJ с результатом перепечатки оттисков лекций доктора Деминга. Он имеет две категории: награда для физических лиц и для компаний:
Начиная с 1950 года, награды были присуждены компаниям, которые проявили большие способности в сочетании статистических методов ЦИК или статистического контроля качества. В 1970-е годы качество стало всеобъемлющим подходом, который соответствовал 14 принципам Деминга. Что японцы называют тотальным контролем качества.
Что такое тотальный контроль качества? Это качество работы, обслуживания людей, компании, руководителей. Это революция целей. Это революция в управленческой мысли.
DFC «Quality Role Deployment» развивается по двум причинам: во-первых, потому что были проблемы с японскими компаниями, где все усердно работали в CTC. Читайте образование и изменения в организации гарантировали, что у всех ячеек компании была миссия, основанная на качестве.
Во-вторых, японцы были шокированы количеством времени, которое потребовалось для исправления различий при запуске нового продукта. Вот почему они создали новую систему диаграмм и графиков, чтобы дизайнеры могли выявлять и исправлять потенциальные проблемы еще до начала производства. Это Деминг в 1950 году подчеркивает необходимость создания структуры управления высокого уровня, предназначенной для постоянного улучшения. Комитет по присуждению премии Деминга находится под надзором UCIJ и состоит из профессоров университетов.
- Политика и планирование: какова политика компании в отношении качества и статистического контроля качества? Как устанавливаются и распространяются политика и цели и как оцениваются результаты? Какая связь существует между краткосрочными и долгосрочными планами? Администрация: что такое цепь ответственности? Как делегируются полномочия? Как подразделения связаны друг с другом? Какую роль сыграли комитеты? Как используются сотрудники? Насколько эффективна деятельность кружков контроля качества? Образование:Каковы виды деятельности ЦРУ. в том числе относящиеся к области контроля качества и статистическим методам? Какую степень распространения они имеют и чего достигают? Какая инструкция доступна для кругов CTC и субподрядчиков? Какая система предложений используется? Анализ: Каково качество анализа с точки зрения проблем, которые были решены, методов, которые были использованы, и результатов? Стандартизация: как применяются и пересматриваются стандарты? Как используются статистические методы? Что было достигнуто? Контроль: Какая система используется для контроля качества? Насколько хорошо используются методы стандартизации? Обеспечение:Каковы процедуры разработки новых продуктов? Для контроля и улучшения процессов? Эффекты: что это такое и как они измеряются? Планы на будущее: Какие планы существуют для смягчения проблем и продвижения интересов партнера? Каковы долгосрочные планы?
Если эти требования не будут выполнены, компании не будут приняты во внимание, поскольку их руководство не всегда привержено качеству и не имеет обширной системы контроля качества. Тотальный контроль качества требует таких больших усилий, что многие компании не желают делать это, пока они не находятся под давлением.
В 1976 году Kayaba Industry решила принять CTC, дающий хорошие результаты. В 1977 году он разработал структурированный план CTC и расширил методы обучения и другие методы качества, чтобы включить некоторые ключевые заводы. В 1978 году он использовал методы моделирования для определения качества и технологических потребностей для производства новых продуктов. В 1979 году он начал видеть результаты своих продаж, а в 1980 году Кояба получил премию Деминга.
Глава 22
Меняется курс: Форд Мотор Компани. Дирборн, Мичиган.
В 1973 году Ford Motor Company столкнулась с серьезными трудностями, так как нефтяное эмбарго стимулировало спрос на иностранные автомобили, американцы покупали японские автомобили в больших количествах, было очевидно, что компании пришлось изменить курс, чтобы выжить.
В 1978 году председатель правления Филип Колдуэлл объявил, что основным приоритетом будет качество. В 1979 году Ford выпустил документ, известный как Q101, руководство по спецификации качества для поставщиков, но все было напрасно.
Посмотрев видео доктора Деминга, Сколлард попросила отдел качества Форда связаться с экспертом по качеству. Но у доктора Деминга он не отказался от своих условий только потому, что Форд позвонил, он будет работать только там, где есть обязательства со стороны высшего руководства, и отказывается уходить, если только президент компании не попросит его присутствия.
В 1981 году доктор Деминг прибыл в Форд, чтобы встретиться с Доналом Э. Петерсеном, тогдашним президентом Форда, и старшими должностными лицами. Идеи доктора были настолько чужды к автомобильной промышленности.
Впоследствии делегация Ford посетила корпорацию Nashua, где сотрудники регулярно использовали контрольные карты. Позже в ноябре 1983 года Сколлард и группа из 16 высокопоставленных чиновников из основных поставщиков Ford посетили Японию; Они посетили фабрики и посетили различные церемонии награждения, включая премию Деминга.
После того, как доктор Деминг встретился с Петерсеном, он начал посещать Форд несколько дней в месяц, проводил семинары для руководителей высшего звена, посещал различные операции, встречался с рабочими, инженерами и руководителями, а также давал рекомендации по внесению изменений. до его 14 очков.
14 пунктов и 7 смертельных заболеваний доктора Деминга стали основой для проверки философии Форда высшими должностными лицами компании. Они работали в течение трех лет, чтобы принять новую философию, как д-р Деминг организовал во втором пункте.
С тех пор, как доктор Деминг вступил в партнерство с Ford, были внесены следующие изменения:
- Поддержание качества: производственные цеха закрываются на две недели летом. Форд выступил против такой приостановки деятельности, поскольку это означало бы потерю от 100 000 до 200 000 автомобилей. Поставщики в качестве партнеров. Форд пригласил ключевых должностных лиц из основных поставщиков посетить семинары Деминга: затем он предложил семинары для инженеров и специалистов по обеспечению качества. Инспекторы начали работать с поставщиками, чтобы улучшить качество в соответствии с принципами доктора Деминга. Трехлетние операционные бюджеты. Они заменяют годовые бюджеты, чтобы обеспечить долгосрочное планирование. Его поддержка качества исходила от самого образованного уровня компании.
«Taurus Team»: движение к качеству.
Когда были названы Ford Taurus и Mercury Sable, автомобили были переднеприводными. Традиционный способ конструирования автомобиля требует последовательной блок-схемы. Производители работали напрямую с проектировщиками, инженерами, специалистами по продажам и закупкам, юристами, специалистами по сервису и маркетингу. В команду Taurus входили юристы Ford по правовым вопросам и вопросам безопасности, которые давали советы о будущих тенденциях в законодательстве, чтобы мы могли учитывать их при разработке, а не исправлять позже. В Ford, Smith и других продавцах подход Taurus Team был полезным.
Виндзорские экспортные поставки - где была продукция из бумаги
В октябре 1984 года, по запросу офисов статистических методов, доктор Деминг посетил завод Ford под названием Windsor Export Supply, расположенный на берегу реки Детройт. Windsor Export работает как компания внутри компании, и ее 250 сотрудников получают заказы от заводов-изготовителей и сборщиков Ford за рубежом. За эти годы Windsor Export заняла несколько завидную позицию в Ford.
Доктор Деминг встретился с 250 сотрудниками Виндзора, считает полезным проводить такие сеансы, которые снимаются на видеокассету и затем просматриваются для руководителей, заставляет работников говорить о вещах, которые мешают им делать правильную работу, что ожидается от них.
Чтобы увеличить продажи вместе с Виндзором, он должен был поставлять оборудование, отличное от Ford, что потребовало бы изменения в уставе, который должен был быть одобрен международной штаб-квартирой. Когда доктор Деминг пригласил рабочих, Ричард пожелал присутствовать надзирателям, особенно его, чтобы они могли сказать им, что не так… потому что они все еще не знают, что не так.
Менее чем через год после визита Деминга ситуация улучшилась, и Виндзор, похоже, изменил ход своего спуска. Визит доктора Деминга в некоторых отношениях стал поворотным моментом в усилиях, начавшихся несколько месяцев назад. Человеком, наиболее осведомленным о торжественной приверженности Виндзора, был Джон МакРей, директор по производству и поставкам для латиноамериканских автомобильных предприятий, которому недавно была поручена ответственность за экспортную операцию. Статистик Эд Бейкер также был заинтересован.
Бейкер обнаружил, что у него есть союзник в финансовой организации по имени Гарри Артиниан, которого он позже наймет для отдела статистических методов; Ему нужна была вся помощь, которую он мог получить против устоявшегося руководства Виндзора, члены которого собирались уйти в отставку. Они сделали инновации в области упаковки и отправки; У Виндзора не было проблем, но у них было много скрытых затрат, и они столкнулись с проблемой того, что они должны быть достаточно конкурентоспособными, чтобы выиграть контракты за пределами Ford. У Виндзора не было физического продукта, который шаг за шагом перемещался с одной рабочей станции на другую; продукт представлял собой программное обеспечение - счета-фактуры, отчеты, проекты - которые путешествовали вручную, по почте или с помощью компьютера в неизвестных целях или местах назначения.
Проблема заключалась в том, как превратить философию Деминга в действие, когда люди не производят аппаратные средства - когда чего-то осязаемого не существует. Если кто-то хотел использовать статистику, он должен был выяснить, что нужно измерить. Как показывают блок-схемы, процедуры, которые разрабатывались в течение многих лет, часто сталкивались с препятствиями. у них были все эти ограничения, все эти барьеры, и поэтому было невозможно распространять информацию. Также должно было произойти изменение в том, что они называли управлением в порядке исключения.
С одобрения Макрей; Бейкер и Артиниан организовали двухдневный тренинг для обучения 40 сотрудников Виндзора базовым статистическим концепциям, после чего был проведен полдневный семинар для менеджеров. Обучение должно быть частью стратегии организационных изменений.
Глава 23
Распространение сообщения Деминга.
Альянс Великих Лоуренса с возможностями роста, Лоуренс, Массачусетс.
Однажды в октябре 1980 года доктор Деминг получил телефонный звонок в своем офисе от менеджера по производственным отношениям текстильной фирмы Lawrence, Massachusetts, имени Боба Кинга.
Кинг объяснил доктору Демингу, что город Лоуренс сформировал коалицию компаний для улучшения качества и производительности и что эта коалиция решила обратиться за помощью к доктору Демингу.
Доктор Деминг сказал, что будет рад помочь им. Несколько недель спустя Кинг снова звонит доктору Демингу, чтобы организовать первый семинар для группы, известной как ЦЕЛЬ (Альянс по возможности роста Большого Лоуренса). Позже они стали центром деятельности Деминга.
В 1979 году безработица в городе распространилась. Мэр города Лефебр, увидев эту ситуацию, хотел установить в Лоуренсе те же условия, что и в Джеймстауне. Lefebre обратился к Malden Mill, семейной текстильной компании, так как ей удалось пережить падение текстильной промышленности из-за ее сильной ориентации на клиента и разнообразных производственных процессов. Идеи обоих раньше совпадали. Ценой энтузиазма является приверженность. Кинг стал со-директором совета директоров группы, которая получила название GOAL.
ЦЕЛЬ пыталась создать комитеты по управлению трудовыми ресурсами в каждой участвующей компании, но не принимала во внимание, что очень немногие из компаний, связанных с Целью, были объединены. Без официальной структуры работы было сложно создать комитеты. И фабрики, которые были объединены в профсоюзы, были, как правило, подразделениями более крупных компаний, что означало, что любое соглашение было предметом национальных переговоров.
В апреле 1980 года Кинг принял участие в конференции по деловому администрированию, на которой NBC узнала, что готовится специальный доклад, и отправилась на его рассмотрение в июне. Он был настолько впечатлен, что предложил членам GOAL сосредоточиться на качестве и производительности, а не на отношениях между персоналом и менеджментом.
Сверяясь со своим графиком обязательств, доктор Деминг сказал Кингу, что он может пройти курс в течение четырех дней, пригласив его посетить тот курс, который он собирался провести в январе того же года в Нашуа, штат Нью-Гемпшир, чтобы чтобы он мог ознакомиться с договоренностями.
Король был пленен. регистрация привлекла 18 человек из 35, включая президента и ответственных лиц. Первым вопросом, на который обратился комитет, была необходимость создания статистического потенциала. Итак, доктор Деминг предоставил список целей, чтобы они могли проконсультироваться со статистиками.
Когда доктор Деминг снова и снова возвращался для организации семинаров, комитет рос. Организация была расширена за счет добровольцев, чьи компании дали им время для участия. Задача ЦЕЛИ заключалась в достижении высшего руководства, поэтому он начал планировать завтраки руководителей с лекторами по различным темам. Когда у компаний появились истории успеха, чтобы рассказать о ЦЕЛЯХ, они разработали программу изучения конкретных ситуаций, в которой некоторые компании встречались в течение дня или дня, чтобы поделиться своим опытом.
Что характеризует ЦЕЛЬ, так это то, что ее работники с таким энтузиазмом обучались программам охраны психического здоровья работников, но чувствовали разочарование, когда увидели, что очень мало что изменилось. ЦЕЛЬ стала ресурсным центром Деминга. С письменным материалом, видеокассетами и образовательными программами. Однако в 1984 году попытка учредить премию Деминга, подобную той, что была в Японии, но, к сожалению, провалилась по причинам, которые поучительны. Наградной комитет, который не был достоин награды. Вместо этого ЦЕЛЬ организовала конференцию, на которой пользователи метода Деминга представляют свои кейсы.
ЦЕЛЬ установила три приоритета для распространения послания Деминга во второй пятилетке 1980-х годов. Первая заключалась в том, чтобы помочь предпринять аналогичные усилия в широких областях. Вторым было создание института поставщиков для помощи крупнейшим компаниям. Наконец, еще одной целью ЦЕЛИ был перевод качественного материала, написанного на японском языке.
Глава 24
Деминг на помощь: Малден Миллс, Лоуренс, Массачусетс.
Первой компанией, которая выиграла от сотрудничества между GOAL и доктором Демингом, был работодатель Боба Кинга, Малден Миллс. Когда экономика впала в рецессию, Малден находился на грани банкротства, в результате чего компания начала беспокоиться о качестве и производительности.
В то время у Малдена было 4 подразделения: стая пряжи, ткани и меха. Все они были в некоторой степени затронуты рецессией, но основной удар от воздействия перенес меховое подразделение, сделанное из роскошной синтетической ткани с высокой кожей.
В начале 1951 года были небольшие признаки того, что что-то не так. Заказы не поступали с обычной скоростью; Но компания считает, что проблема заключается в высоких процентных ставках, которые заставляют покупателей неохотно держать товарные запасы дольше, чем это необходимо.
В сентябре 1981 года компания подала на защиту, ссылаясь на банкротство главы II. Финансовые трудности Малдена совпали с появлением У. Эдвардса Деминга на сцене Лоуренса. После того, как руководитель подразделения Flock присутствовал на семинаре. Он решил начать всеобщую кампанию за качество, с помощью которой прекращение деятельности мехового подразделения затянет всю компанию.
В конце 1970-х Flock пострадал от оборота 250% в год. Производственные линии Flock были очень неприятным местом для работы из-за неприятных запахов. Эти причины были факторами, которые заставляли рабочих уходить, и энтузиазм заканчивался.
Задача внедрения метода Деминга была возложена на Хадсона, промышленного инженера. Во время посещения семинаров доктора Деминга он больше интересовался акцентом, чем использованием статистики, а не 14 пунктами и другими материалами, связанными с работниками. Хадсон был вынужден много раз играть роль бескомпромиссного босса, мудрого человека, который кричал на проблемы.
Первым официальным шагом Хадсона в отделе было организовать инициативный комитет для отбора проектов для работы с командами. Комитет собирался раз в неделю и рассматривал три проекта.
В каждом отделе был назначен координатор персонала, который служил буфером между руководством и работниками и помогал работникам решать как личные, так и связанные с работой проблемы. Связь между сотрудниками и руководством увеличилась на 150%. Компания постоянно информировала работников о том, что происходит таким образом, и они больше не работали в темноте.
Глава 25
Принятие новой философии. Honeywell Information Systems, Лоуренс Производство, Лоуренс Массачусетс.
Резка в стиле 80-х годов Стэнли Марш был одной из ключевых фигур, отделяющих фабрику от старой культуры, которая преобладала со времен промышленной революции. Марш сказал, что это была самодержавная культура. Завод Honeywell пошел на все, чтобы сделать это, создав учебные программы.
В 1985 году уровень качества заметно улучшился. Опыт Honeywell показывает, что типичная североамериканская производственная система, основанная на авторитете, количестве и скорости, может стать ориентированной на качество средой участия, если существует совершенно новый подход.
Начало обучения: когда доктор Деминг появился на сцене Лоуренса через GOAL, делегация из 10 представителей Honeywell из различных департаментов посетила один из первых семинаров.
Руководитель завода поделился своими идеями и одобрил прием на работу Пола Кренски, статистика, которого доктор Деминг порекомендовал провести 6-недельный курс по статистике. На заводе в Лоуренсе была запущена программа трудового участия под названием «CDM» для обеспечения надежности, доступности и технического обслуживания. Но считается, что он не работает, поэтому Honeywell поручил двум своим сотрудникам разработать динамику группы.
Группа менеджеров прошла курс за четыре дня напряженной работы. Затем они решили обучить всех наемных работников групповой динамике, прежде чем обучать 900 почасовых работников. В 1983 году по модели Кренского. Honeywell разработала учебный курс по статистике для всех наемных работников, а также был новый подход к качеству на корпоративном уровне.
С рабочей силой, погруженной в групповую динамику и базовые статистические знания, Лоуренс запустил волну временных проектных команд, ориентированных на конкретные задачи, которые пересекались между различными отделами. Когда началось общение между различными отделами, некоторые сложные проблемы исчезли.
В дополнение к формальному обучению была начата кампания по обучению людей использованию их продукта, внутренним отношениям между клиентом и поставщиком, указанным доктором Демигом и в которых клиент является следующий человек в процессе производства.
Марш говорит, что оценки эффективности рассматривались с подозрением и справедливо в старой культуре, но в новой культуре Деминга людям показывают, что эффективность связана с финансовым положением ЦРУ.
В старой культуре, когда происходило падение бизнеса, рабочие были временно уволены. Сегодня руководство Лоуренса предпочитает нанимать людей на временной основе во время циклических нисходящих движений.
Также в старой культуре люди были выбраны в знак признания их достижений. Суждения были неизбежно субъективны и те, которые игнорировались. В новой культуре была создана программа вознаграждений.
Глава 26
На пути к критической массе. Американский телефон и телеграф, Marrimack Valley Works, Северный Андовер, Массачусетс.
Роберт Э. Коули, генеральный директор завода, считает, что роль доктора Деминга заключается в том, чтобы оставаться в бизнесе. Я был очень впечатлен мандатом Деминга на создание структуры высшего руководства.
AT & T, впервые испытав сильное конкурентное давление, в первый день января 1984 года по распоряжению суда распорядился покинуть свои 23 компании. В 1982 году некоторые сотрудники отдела контроля качества стали адептами своих методов на семинаре, организованном GOAL.
Статистические методы, которые использовались в AT & T, теряли популярность. Менеджеры начали использовать их карательно, не для того, чтобы найти недостатки в системе, а чтобы дать понять работникам, что они нуждаются в «корректирующих» действиях.
Коули был обеспокоен качеством, когда он взял на себя управление Merrimack Valley Works в начале 1982 года, и его озабоченность была усилена поездкой, которую он совершил в Японию с несколькими коллегами. Иллюстрации, приведенные в Японии, подсказывают Коули, что его подразделение, вероятно, также использует запасы в качестве опоры, были причины иметь запасы, так как без них производственная линия могла быть закрыта. Инвентаризация была формой защиты от возможности истощения товара, если поставщик по какой-либо причине не выполнил заказ.
Коули присутствовал на деловом завтраке, предложенном GOAL, доктор Деминг раздражал Каули своим бездушным манером и посланием, которое производило впечатление оскорбления, а не преподавания, но Коули не получил от этого никакой выгоды. дело. Ученики Деминга не сдались. Коули согласился приехать на полноценный четырехдневный семинар по Демингу и согласился при условии, что можно будет нанять еще сотню добровольцев AT & T. Этот первый семинар был проведен в отеле Sea Crest в Капекоде.
На четырехдневном семинаре был разработан формат, который станет стандартным на последующих сессиях AT & T. Этот первый семинар стал началом гармоничных отношений между Коули и Демингом, которые были бы полны взаимного уважения от части к части. Семинары продолжались со скоростью два или три в год. Семинары доктора Деминга, запланированные исключительно в долине Мерримак, казались наиболее эффективными.
Глава 27
Филадельфийская модель: Филадельфийский региональный совет передового опыта, Филадельфия, Пенсильвания.
3 июля 1985 года группа банкиров, юристов, парламентариев, руководителей крупных компаний и профсоюзных лидеров собралась в городе Пенсильвания, чтобы подписать «2-ю Декларацию независимости», документ, содержание которой Это было похоже на 14 очков доктора Деминга.
В заявлении говорилось: «Давайте примем новую философию для будущей экономики». «Мы будем постоянны в целях улучшения продуктов и услуг». «Террор необходим для создания творческой среды».
После нескольких слов от Уилсона Гуда, присутствующие подошли подписать документ. Президент AFL-CIO Эдвард Туни Филадельфия Коил сказал следующее: «Мы будем полностью следовать вышеуказанным принципам».
Это было связано с работой Мари Энн Гулд, председателя совета директоров организации, называемой Советом передового опыта Филадельфийской области (ПАСЕ). Сходство этого утверждения с четырнадцатью пунктами доктора Деминга не было ни случайным, ни случайным, поскольку Мэри Энн Гулд была страстной ученицей Деминга; и он успешно использовал методы доктора в его собственной компании.
По настоянию Гулда торговая палата организовала большую кампанию за качество, спонсировала несколько семинаров; Деминг создал коалицию между девятью компаниями, известными как Круглый стол по качеству, который работал с одобренным им консультантом.
Коалиция деловых и гражданских лидеров согласилась организовать кампанию по привлечению нового бизнеса, но Гулд утверждал, что первым шагом должна стать кампания по содействию процветанию существующих отраслей. Он рассуждал, что, если у региона не будет здоровой экономической базы, вероятность того, что любая другая компания создастся, будет выше.
Палата организовала программу под названием «Совет по совершенствованию бизнеса», задача которой заключалась в том, чтобы помогать компаниям, созданным в долине Делавэр, создавать и процветать, а также ставить последние на лидирующие позиции.
Чтобы достичь этого, они решили сосредоточиться на едином пути действий, чтобы не разбивать усилия. Учитывая положение Гулда для Деминга и его непосредственные знания, неудивительно, что качество стало таким следом.
Гулд сказал, что существует среда, в которой Деминг может быть более легко принят, и поскольку рабочие места теряются, менеджеры готовы слушать и действовать.
Тем временем в Торговой палате Большого Филадельфийского района пропагандировалась идея совершенства, что означало абсолютное качество в производстве, обслуживании, обучении и государственных организациях.
Мэри Энн Гулд приняла на работу доктора Деминга 19 января 1984 года, который провел несколько семинаров в течение четырех дней, которые были очень успешными. Палата также наняла докладчиков, которые уже применили метод Деминга и семинар по статистике и качеству.
Гулд поняла, что было трудно применять методы, она представляла, как компании, работающие вместе, обмениваются опытом, для этого она наняла Столяра Брайана из Мэдисон, штат Висконсин, наняла партнера Питера Шехолтеса, у нее был опыт руководства групповой динамикой и обучения развитию организационные.
Гулд, Столяр и Шехолтес считали, что они должны приблизиться к пути сверху вниз.
Компании, которые составляли Круглый стол по качеству, организованный ПАСЕ, были в некотором смысле более подготовлены, чем остальные частные компании в Соединенных Штатах: они осознали необходимость перемен. В начале программы они наметили новый фазовый подход.
- Первый этап: обучение или переобучение высшего руководства по методу Деминга. Второй этап: систематический обзор возможностей для улучшения. Третий этап: планирование начальных проектов. Первый начальный проект выбран и запланирован в деталях. Четвертый этап: выполнение первоначального проекта. Команда проекта создается и инструктируется по методу Деминга. Команда изучает и определяет ваш проект и начинает работать. Пятый этап: другие предварительные проекты планируются и выполняются. Шаги с третьего и четвертого этапов повторяются до тех пор, пока руководство не убедится, что оно готово к обширному плану. Шестой этап:Высшее руководство разрабатывает обширный план, они представляют волны проектов по всей организации. Седьмой этап: начинается первая волна масштабных проектов. Ранее один или два проекта были выполнены одновременно. Восьмой этап: были осуществлены последовательные волны проектов. Каждый год начинается новая волна проектов. Годовые процессы планирования интегрированы. Этап 9: Институционализация. Это происходит, когда все четырнадцать точек Деминга стали естественным способом выполнения операций. Обширное, постоянное улучшение и постоянство цели - это образ жизни.
Глава 28
Эволюция компании перешла в философию Деминга: Janbridge, Inc., Филадельфия, Пенсильвания.
Дженбридж стремился практиковать метод Деминга так же, как любая другая компания в стране, или даже больше. Благодаря этому обязательству Janbridge в настоящее время является маяком в промышленных условиях, который в остальном довольно мрачен. В 1985 году, в год, когда индустрия печатных плат во всем мире потеряла 30 процентов в дополнение к массовым увольнениям, объем продаж и производительность Janbridge выросли почти на 20 процентов, и в ходе этого процесса были созданы новые рабочие места. И компания с нетерпением ждала еще одного года роста.
В то же время компания стала поставщиком номер один печатных плат для большинства своих клиентов. Он разработал энтузиазм и совместную рабочую силу благодаря участию в принятии решений и стабильности, которая достигается от работы в растущей компании, которая имеет смелую новую политику против временных увольнений.
Дженбридж является свидетельством цепной реакции Деминга, отчасти потому, что размер компании позволил ему быстро двигаться, но в основном благодаря воображению и непоколебимой решимости Гулда принять и адаптировать метод Деминга: соль улучшает качество затраты снижаются, а производительность и доля рынка улучшаются.
Весной 1981 года Мэри Энн Гулд присутствовала на отраслевом конгрессе в Вашингтоне, на котором Деминг должна была говорить о качестве. Гулд никогда не слышал о докторе Деминге, но качество было очень важно для его компании, поэтому он решил принять участие.
Вернувшись в Филадельфию, он более тщательно размышлял над тем, что сказал доктор Деминг. Мэри Энн Гулд считала, что Дженбридж должен был измениться. Организация компании была треугольником, в котором казалось, что все вопросы должны быть решены, в то время как все остальные ждали, чтобы что-то произошло.
Гулд чувствовал, что существует слишком много правил без принципа, чтобы отменить их. Если существовала корпоративная структура ценностей и долгосрочные цели для принятия решений, то не было необходимости устанавливать правила для всего.
Деминг провела четырехдневный семинар и посетила AT & T Merrimac Valley Works, чтобы напрямую поговорить с людьми, которые работали над четырнадцатью пунктами. Помимо встреч внутри компании, по выходным в других местах было проведено четыре конференции.
Обсуждая причины, по которым надзорные органы не проявили инициативу, они пришли к выводу, что сами должны были измениться в первую очередь. Благодаря этим конференциям было разработано видение. Он включал в себя новые технологии, набор бизнес-ценностей, философию работы и твердую приверженность методам доктора Деминга.
Дженбридж отправил руководителей высшего и среднего звена на четырехдневные сессии Деминга и посвятил себя обучению супервизоров в самой компании, чтобы они видели себя не столько боссами, сколько лидерами, чья работа заключалась в том, чтобы помогать работникам выполнять свою работу. по предложению доктора Деминга. Дженбридж наняла Филлис Собо, чтобы консультировать людей по базовым руководящим навыкам.
В 1983 году Джанбридж ввела новую политику, которая отменила временные увольнения. Дженбридж приняла участие в спонсируемом ПАСЕ круглом столе по качеству, который был основан Мэри Энн Глуд и другими в 1984 году.
Дженбридж сначала продвигал краткосрочные проекты, которые могли быть выполнены в течение шестидесяти или девяноста дней, и таким образом создал серию успехов, которые продемонстрировали совершенство метода Деминга и принесли уверенность членам команды.
Janbridge разработал собственный метод испытаний, который позволил оценить все характеристики самых требовательных плат, что положило конец разрушительным испытаниям. Это и другие изменения в покрытии, появившиеся в ходе проекта, позволили сэкономить 70000 долларов США в год и повысить производительность на 30%.
Глава 29
Трансформация североамериканского менеджера: Microcircuit Engineering Corporation, Mt. Holly, Нью-Джерси.
Инженерная корпорация Microcircuyt (MEC) была основана в 1967 году. У 48-летнего Стальнекера были качества, которые не были негативными сами по себе, такие как страсть к деталям и организации. Но он также верил в дисциплину и не был, как он сам признавал, «очень открытым человеком».
Так как у MEC были проблемы как с производительностью, так и с рабочей силой. Стальнекер был более чем заинтересован в том, чтобы узнать, что сказал доктор Деминг.
Менеджер провел встречи с работниками, которые жаловались на условия труда. Стальнекер понял, что невозможно продолжать игнорировать существовавшее чувство недовольства. Джоан Сталнекер узнала о бизнес-проблемах своего мужа. Джоан Сталнекер выслушала, что для нее было радикальным посланием: «Самый грозный ресурс, который у менеджмента в Северной Америке есть свой менеджер».
Стальнекер, который только что разместил в кафетерии объявление о том, что МЭК отправил рекордное количество 3085 листов для трафаретной печати за одну неделю, не ожидал такой реакции.
«У нас есть этот фантастический продукт, эти удивительные процессы и эта замечательная команда», - сказала ему его жена.
Он был более взволнован, когда Джоан Сталнекер сообщила ему о статистических методах. «Мне это показалось чрезвычайно разумным, - сказал он, - тот факт, что вы можете отслеживать определенные вещи и давать людям ответ на конкретной основе». Это также имело смысл для Стальнекера, который уже использовал контрольные диаграммы для некоторых операций.
«Я верил в Деминга и хотел что-то сделать, но я не знал, как… Когда люди приходили представлять мне проблемы, я чувствовал себя подавленным».
Но ее муж постепенно начинал верить в необходимость реформ.
MEC стал одним из основателей Круглого стола по качеству в Филадельфии. В конце концов, кто-то собирался помочь MEC выполнить методы: «К лучшему или к худшему», - сказала Джоан Стальнекер, - мы просто сделали то, что нам сказали.
Следуя модели «Столяр», то, что до этого было известно как «персонал», изменило свое название на «команда менеджеров». В его состав вошли Стюарт Сталнекер на посту президента и Джоан на посту «Координатора исполнения», а также менеджеры по работе с экранами и фотографическими операциями, менеджеры по продажам, персоналу и бухгалтерии
Джоан была встревожена. Он извинился перед руководителем и пригласил его на первую встречу.
Приняв название START, что означает «Статистические методы и правильная командная работа», команда была сформирована с начальником отдела производства, координатором статистики, секретарем приема заказов, руководителем отдела трафаретной печати, руководитель отдела дизайна фотографического отдела.
Джон Крики, статистический координатор, должен был обучать членов команды (Брайан Джоинер назвал это «тренировкой точно в срок»).
Миссия проекта заключалась в выявлении задержек в прохождении пластин трафаретной печати через восемь этапов производственного процесса.
Поскольку было пять видов пластин, каждый должен был быть идентифицирован отдельно.
«Мы поняли, что люди будут бояться заполнять проездной билет. Поэтому команда решила пригласить всех, кто фактически выполнил заказы, на встречу - семнадцать человек ».
«Я должен был сказать это три и четыре раза. Команда проекта сказала ему: тебе придется говорить это много раз, потому что они тебе не поверят.
Проектной команде потребовалось шесть месяцев, чтобы собрать данные. Диаграмма Парето, полученная в результате этой работы, показала, что пластины проводили большую часть времени в отделе, где они были покрыты эмульсиями.
По словам Джоан, вместо того, чтобы чувствовать себя атакованным, лаборанты польщены, потому что «кто-то действительно думает, что мы что-то знаем о том, что мы делаем».
Поскольку команда из отдела пластин встречалась неделя за неделей, фотографическое подразделение требовало все больше и больше, и в нем работало всего тридцать человек, но оно все еще страдало от комплекса неполноценности.
Внезапно повсюду появились команды. Джоан назвала это философией «принять команду».
На самом деле, восемь из них посетили MECnic - больше, чем все помнили, видели на любом мероприятии, проводимом компанией.
В неподписанных опросах, которые были сделаны после тура.
Другой закончился словами: «Я думаю, что если все пойдут на экскурсию, они и их руководители будут проинформированы о других областях и смогут больше ценить свою работу… Продолжайте работать так… Партнеры! Ничто не может остановить нас сейчас! ».
MEC выпустил подпольную газету под названием The Merri-MEC.
Выпуск номер четыре говорил о качественном враге по имени «MEC-ness Monster», но сообщал: «Надежда все еще есть.
В Merri-MEC Сталнекер был известен как «Сигис», а Джоан - «Джипс». В газете был карикатурист. «Вунув Армен» («Один из наших мужчин»), чей персонаж, огромная шагающая нога в темных очках, назывался «Слепой малыш». Вунув Армен любил рисовать Сигис в клетчатых (шотландских) штанах. У меня было пять пар.
В начале 1985 года первая команда проекта попросила Стальнекера поговорить со всеми сотрудниками MEC. Команда проекта устала от попыток объяснить другим, что они делают во время встреч и во время загадочных поездок в Филадельфию для участия в круглом столе ПАСЕ. Они чувствовали, сказала Джоан, «как будто никто не верил, что это действительно произойдет в результате их деятельности». Они хотели, чтобы Сталнекер дал понять, что он поддерживает программу. «Поэтому команда попросила Стюарта выступить с докладом по четырнадцати пунктам».
Глава 30
Лью Спрингер - Роль верующего фанатика: компания Campbell Soup, Камден, Нью-Джерси.
Старший вице-президент компании Campbell Soup вкратце рассказал о том, что делает Кэмпбелл для реализации метода Деминга: на четырехдневный семинар по Демингу было направлено 210 старших менеджеров. Пятьдесят пять человек были зачислены в Университет Теннесси должен пройти статистический курс: 2000 рабочих в час прошли четырехчасовое резюме Деминга, которое включало в себя основные принципы статистических методов, и было запланировано включить еще 8000.
«Мы хотим, чтобы они поняли, что мы делаем», - сказал он. «Мы не хотим, чтобы он думал, что мы разработали новую систему, чтобы выгнать их».
Кэмпбелл создал команду, в которую вошли статистический координатор, инженер и системный менеджер для внедрения метода Деминга.
Джордж Хеттич из отдела питания Власи в Кэмпбелле. Как вице-президент по технологии производства, одним из первых назначений Хеттиха было посещение семинара Деминга. Он стал верующим почти сразу. В первые два дня все казалось очень запутанным, сообщил Хеттих. Но вдруг свет включается, и вы говорите. Этому парню есть что предложить.
Спрингер, со своей стороны, обнаружил доктора Деминга, когда он появился в Филадельфии в январе 1984 года. В то время Кэмпбелл продвигал круги контроля качества среди почасовых работников. Кэмпбелл также хотел вовремя проникнуть в японское искусство управления запасами.
Метод Деминга связал участие сотрудников с долгосрочным планированием. Он предложил статистические методы, которые устранят препятствия из производственных процессов, чтобы он мог функционировать точно в срок.
Такими лидерами должны были быть люди с пылом, знаниями и достаточным влиянием, чтобы зажечь и поддержать интерес других. Они должны быть настойчивыми, умелыми и способными преодолевать множество препятствий. Консультанты предложили несколько имен: промоутеры, чемпионы, даже фанатичные верующие. Это был Спрингер отлично. Это стало живым примером философии Деминга.
Это была одна из многих сессий в этом классе: блиц метода Деминга. Этот метод, с энтузиазмом говорил Сэмпджер сотрудникам Кэмпбелла, не является туманной проблемой человеческих ресурсов… Это очень, очень дисциплинированный способ решения проблем.
Спрингер представил правило Деминга 85-15, в котором 85% проблем находятся внутри системы, и руководство отвечает за них, а работники отвечают только за 15%. И он передал отвращение доктора Деминга к MBO, или управлению объектами, в котором поставлены цели, и награды распределяются по мере достижения.
Он рассказал о цепной реакции Деминга, в которой повышение качества ведет к снижению затрат и повышению производительности, а также позволяет компаниям выходить на новые рынки, оставаться в бизнесе и предоставлять все больше и больше рабочих мест. И он изложил следующие моменты из учения доктора Деминга.
Название: МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ДЕМИНГОМ
Предоставлено UCh RR.HH. портал для студентов HR HR www.uch.edu.ar/rrhh
Скачать оригинальный файл
