В настоящее время мы находимся в условиях постоянных изменений, эта ситуация вынуждает организации предпринимать и рассматривать новые перспективы и улучшения в развитии своих процессов на всех уровнях, существует высокая потребность в мотивации персонала и наличии моделей управления в соответствии с нужды, потребности окружающей среды и, следовательно, увеличение или консолидация ее ресурсов, таких как методология кайдзен "непрерывное улучшение"
В этом смысле организации во всех секторах начали конкурировать по качеству, а не только по стоимости. Компании, которые доминируют на рынке будущего, - это компании, которые могут предложить высокое качество, конкурентоспособную цену и обслуживание в нужное время, которое хочет клиент.
Вот почему модели управления являются основополагающими элементами в развитии организаций сегодня и заслуживают их анализа и реализации.
Методика кайдзен "непрерывное совершенствование"
Он характеризуется его внедрением небольшими шагами с участием всех человеческих талантов организации, в этом исследовании он стремится узнать эту методологию и, таким образом, понять ее преимущества.
Кайдзен - это японское слово, означающее «изменить навсегда» или «улучшить».
С тех пор, как Масааки Имаи ввел термин Кайдзен в середине 1980-х годов, он считается ключевым элементом конкурентоспособности японских компаний.
Кайдзен означает постоянное улучшение личной, семейной, социальной и трудовой жизни. Применительно к рабочему месту это означает постоянное улучшение, в которое вовлечены все руководители и работники. Его философия подчеркивает необходимость проведения постоянных улучшений, которые обеспечивают более высокий уровень удовлетворенности клиентов или пользователей, а также с учетом цели повышения производительности и прибыльности организации, снижения затрат, связанных с созданием каждого из них. денежная единица дохода, произведенного продажами. ”
Кайдзен возник в Японии в результате его неотложных потребностей превзойти себя таким образом, чтобы достичь промышленных держав Запада и, таким образом, заработать средства к существованию для большого населения, живущего в стране с ограниченными размерами и ресурсами.
Имаи Масааки утверждает, что эта технология управления является обязательной в среде глобализации, где клиенты хотят лучшего качества, наилучших возможных затрат и кратчайших сроков доставки.
Участие сотрудников и командная работа являются ключом к постоянному улучшению. Это не означает, что компании, которые практикуют постоянное совершенствование, не заинтересованы в технологическом прогрессе и автоматизации процессов, а скорее в том, что они стремятся, в первую очередь, усилить работу и рост сотрудников.
Кайдзен - это не просто модель управления, это философия жизни, которая стремится создать организационную солидарность для достижения общих целей с эффективными методами работы и новой культурой участия и приверженности, и все это направлено на глубокое уважение человеческого достоинства.
Кайдзен основан на следующих принципах:
- Хорошие процессы приводят к хорошим результатам. Посмотрите на себя, чтобы понять текущую ситуацию. Поговорите с данными, справьтесь с фактами. Примите меры сдерживания и исправьте коренные причины проблем. Работайте в команде. Кайдзен - это дело каждого.
По словам Масааки Имаи, одной из наиболее заметных характеристик Кайдзен является то, что отличные результаты появляются благодаря множеству небольших изменений, накопленных с течением времени.
Суть Кайдзен, на мой взгляд, заключается в простоте как в способе совершенствования стандартов производства и систем управления, учитывая важность людей в организациях.
КАЙДЗЕН НА ОСНОВЕ СЕМЬ СИСТЕМ
Для Имаи Масааки (2001) означает «как раз вовремя»; что точное количество необходимых деталей доставляется на каждый последующий этап производства в нужное время. Используя инструмент Kamban, который означает знак или метку, он используется в качестве инструмента связи в этой системе. Разработано TaiichiOhno в Toyota. Камбан или знак прикрепляется к определенным частям производственной линии, что означает доставку заданного количества.
Для ImaiMasaaki (2001) в методологии Кайдзен он называется (Полный контроль качества) CTC или (Контроль качества во всей компании) CCTC, он считается наиболее точным для использования при объяснении японского контроля качества всем наблюдателям., Имаи Масааки (2001), говоря о «качестве», склоняется в первую очередь к качеству продукции. В КТК первая и самая важная проблема связана с качеством людей. Контроль качества - это качество людей. Установка качества в людях всегда была важна для CTC. Компания, способная создавать качественный персонал, уже на полпути к производству качественных изделий.
Повышение качества в людях означает помочь им осознать Кайдзен, подготовить их к выявлению проблем, которые могут возникнуть. Они должны быть обучены использованию инструментов решения проблем, чтобы они могли иметь дело с теми, кого они идентифицировали. Как только проблема решена, результаты должны быть стандартизированы, чтобы избежать повторений. «Контроль качества начинается с обучения и заканчивается обучением».
Круги контроля качества в методологии кайдзен основаны на групповой работе, такой как группы JK (JishuKanri) и другие небольшие группы, которые используют различные статистические инструменты для решения проблем.
Постоянный подход также требует полного цикла PHRA и требует, чтобы члены команды не только идентифицировали проблемные области, но также идентифицировали причины, анализировали и тестировали новые профилактические меры и устанавливали новые стандарты и / или процедуры. Таким образом, PHRA понимается как процесс, посредством которого новые стандарты устанавливаются только для того, чтобы их опровергать, пересматривать и заменять более новыми, лучшими стандартами, и преимущества этих последних сохраняются. Деятельность кружков СС и других групп ограничена проблемами, возникающими в организациях, поскольку все они овладевают искусством решения насущных проблем.
Для ImaiMasaaki (2001) MPT нацелен на усовершенствование оборудования. Таким образом, MPT больше ориентирован на аппаратное обеспечение, а CTC - на программный. Как определено JapanInstitu of PlantMaintenance, «MPT стремится максимизировать эффективность оборудования с помощью общей системы профилактического обслуживания, охватывающей весь срок службы оборудования. Вовлекая всех во все отделы и на всех уровнях, мотивирует персонал обслуживать завод с помощью небольших групп и волонтерских мероприятий ».
Обучение является важной частью MPT, как и CTC, и обучение MPT проводится с акцентом на такие основные понятия, как, как работают машины и как их поддерживать.
Так же, как CTC имеет Премию Деминга и Японский приз за контроль качества для компаний, которые успешно внедряют CTC, Японский институт PlantMaintenance присуждает награду за выдающиеся заслуги в обслуживании растений (MP) и другие награды. компаниям, которые успешно внедрили MPT.
Как только рабочие привыкли содержать и чистить свое рабочее место, они стали дисциплинированными. По мере того, как магазин становится чище, острее и безопаснее, работники проявляют большое уважение к своему оборудованию. Рабочие гордятся своей свежей и чистой рабочей средой. Мораль выше, и у них более тесные связи с командой, с которой они работают.
Учитывайте идеи работников, используя их опыт и знания, тем самым способствуя повышению их мотивации.
Эта система является неотъемлемой частью индивидуально ориентированного кайдзен и подчеркивает преимущества повышения настроения благодаря позитивному участию всех.
В этом смысле Ариас говорит, что системы предложений являются еще одним средством обеспечения полного потенциала компании. Речь идет о том, чтобы побуждать людей вносить идеи, которые могут привести к улучшению таких аспектов, как качество, производительность, безопасность или благополучие в рабочей среде.
Они требуют тщательного изучения, анализа и реагирования со стороны менеджеров и руководителей. В свою очередь, это может привести к высокой степени мотивации и высококонкурентных подходов для компании. Для эффективности этой системы предложений удобно давать указания руководителям (поскольку они представляют представительный уровень руководства и они более знакомы с процедурами и работой своих подчиненных) о процедурах, которым необходимо следовать советовать работникам, чтобы они могли представить свои предложения.
Все уровни и процессы организации способствуют планированию, оценке и контролю деятельности.
Относится к процессу внедрения политики кайдзен по всей компании, от самого высокого до самого низкого уровня, в Японии термин «политика» описывает средние и долгосрочные годовые цели или ориентации. В нем проводится предварительная вертикальная консультация между менеджерами на всех уровнях, информация передается от одной стороны к другой, пока детали не будут подготовлены.
После того, как новые ежегодные цели высшего руководства установлены, они развернуты на всех уровнях с указанием уровня приоритета и планов действий (стратегического, тактического и оперативного уровня), для этого необходимо полное понимание роли и ответственность каждого человеческого таланта в организации
Руководство должно установить четкие цели, чтобы направлять все человеческие таланты, которые делают жизнь в организации, и обеспечивать руководство для всех видов деятельности для достижения целей.
Он направлен на систематическое снижение затрат с помощью анализа потерь, уровней отказов процессов, видов деятельности, продуктов и услуг.
В организациях есть два вида деятельности: те, которые повышают ценность, и те, которые этого не делают. Клиенты или налогоплательщики не платят за действия, которые не увеличивают ценность, но, к сожалению, это происходит. Затем, и необходимо определить виды деятельности, которые они добавляют, а какие нет, чтобы оставить те, которые необходимы, и отбросить ненужные.
ImaMasaaki (1998) говорит: «Муда означает отходы»; однако, значение слова включает в себя что-либо или любое действие, которое не добавляет ценности ».
Эта модель управления приносит большие выгоды организациям, участвующим в процессе. Баррон, 2005 говорит нам об этом; Большие преимущества, которые стратегия системы кайдзен предлагает для организации:
- Уменьшение образования отходов. Повышение уровня удовлетворенности. Повышение степени заинтересованности. Повышение уровня удержания талантов. Повышение конкурентоспособности. Повышение уровня удовлетворенности потребителей. Оптимизированное решение проблем. Команды. Комплексное изменение бизнес-культуры. Сокращение операционных расходов до 40%. Сокращение потерь и потерь до 80%. Существенное увеличение денежного потока.
Суть «исключительно японской» административной практики, будь то повышение производительности, деятельность по полному контролю качества, круги контроля качества, среди прочего, могут быть обобщены одним словом, и это КАЙДЗЕН, всегда имея в виду Основа все проще, ЛУЧШЕ.
В условиях конкуренции, которая существует на рынке, компании стремятся быть лучшими и ищут успешные методы для достижения своих целей, среди которых повышение конкурентоспособности, повышение качества, снижение затрат, улучшение сроков, реинжиниринг процессов, улучшение обслуживания, увеличение продаж.
Если эта система применяется правильно, можно достичь большого результата, и первое, что нужно сделать, - это повысить осведомленность на всех уровнях организации, вы должны отделить то, что необходимо, от того, чего нет, стремиться устранить изменения или растраты и После выявления ошибок наступают превентивные или корректирующие действия, в зависимости от обстоятельств, и, таким образом, они могут проанализировать, какая часть не добавляет никакой ценности, устраняет ее и реинжиниринг, создает осведомленность об отходах, которые мы можем уменьшить, проявляя активность, адаптация оборудования таким образом, чтобы работник мог выполнять необходимые действия, обучать и обновлять персонал в соответствии со своей областью, чтобы достичь самодисциплины, самоэффективности, хорошей гармонии, интеграции персонала, простоты и улучшения процессов,адаптация культуры кайдзен, снижение затрат, удовлетворенность клиентов.
Непрерывное улучшение достигается за счет всех ежедневных действий, какими бы небольшими они ни были, которые позволяют процессам и организациям быть более конкурентоспособными в удовлетворении потребностей клиентов, когда весь персонал вовлечен в указанную цель, модели управления составляют источник знаний, который менеджер, несомненно, должен учитывать при желании эффективно выполнять свою должность.
______________________
Автор: Lcdo. Майкл Аулар - Micdan Consulting Twiter: @Micdanconsultin
