1. Введение
Мы уже переживаем второе десятилетие XXI века, и конкуренция во всем мире обостряется день ото дня. Это уже не просто догадка или простое утверждение, это реальность, в которой мы живем интимно и напряженно, конкуренция носит глобальный характер, и мы должны быть готовы к ней противостоять.
Сегодня западные компании подвергаются жесткой атаке, с одной стороны, растут цены на сырье, а с другой - цены на продукты из Азии ниже, чем на Западе. И рост цен на сырье, и лидерство в поставках недорогих продуктов ориентировано на китайскую экономику.
Несомненно, мир перестал быть тем, чем он был, но не в результате последовательных изменений, а из-за этой настоящей приливной волны китайских и других продуктов из Юго-Восточной Азии над западными экономиками.
В этой суперконкурентной реальности, через которую проходит мировая экономика, компании должны быть лучше с каждым днем. И это справедливо даже для китайских компаний, которые помимо стоимости должны постоянно и последовательно улучшать как свое качество, так и качество услуг, чтобы продолжать расширяться на Западе и преодолевать собственных внутренних конкурентов.
Все вышеперечисленные компании должны столкнуться в это время с одним из главных, если не самым большим, экономическим и финансовым кризисом в истории. Это приводит к снижению продаж, проблемам с инкассо, увеличению затрат, серьезным проблемам с ликвидностью и неопределенному будущему.
В этой очень сложной ситуации перед компаниями стоит задача улучшаться изо дня в день в поисках средств к существованию. В мире с ростом уровня безработицы жизненно важно улучшение, направленное на сохранение конкурентоспособности.
В 1970-х годах применение новых методов работы позволило японским компаниям противостоять кризису, вызванному значительным ростом цен на нефть. Кайдзен, связанный с «как раз вовремя», был центральным элементом в этой новой концептуальной структуре, которая со временем позволила японским компаниям подняться на вершину глобальной конкурентоспособности.
Этот мир, в котором мы должны жить, к сожалению, очень жестокий, среда, в которой изо дня в день выживают только те компании, которые наилучшим образом адаптируются к изменениям в их среде.
В настоящее время вы живете в той же ситуации, которая сделала применение кайдзен властным:
• Резкое увеличение затрат на сырье и энергию.
• Чрезмерная мощность производственных мощностей.
• Усиление конкуренции между компаниями на насыщенных или рецессивных рынках.
• Изменение потребительских ценностей и ужесточение требований к качеству.
• Необходимо быстрее вводить новые продукты.
• Срочно необходимо понизить баланс.
В этой ситуации важно настаивать на том, что кайдзен - это не способ достижения цели, а способ выживания и конкурентоспособности компании. В этой среде преобразований необходимо найти новые способы сосуществования с изменениями, делающие их выгодными для компании по сравнению с конкурентами. Таким образом, кайдзен необходим для поддержки выживания и будущего роста компании.
Кайдзен - это гуманистический подход, потому что вы ожидаете, что все будут участвовать в нем. Он основан на убеждении, что каждый человек может внести свой вклад в улучшение своего рабочего места.
2. Определение
Кайдзен можно определить как прогрессивное улучшение, в которое вовлечены все, включая как менеджеров, так и работников. Кайдзен признает в своей философии, что у любой компании есть проблемы, и они должны быть обнаружены, устранены и предотвращены.
Поскольку кайдзен - это постоянный процесс, в котором участвуют все сотрудники компании, каждый, от административной иерархии до передовой, вовлечен в некоторые аспекты кайдзен.
Что отличает кайдзен как систему непрерывного совершенствования от западных систем непрерывного совершенствования, так это то, что кайдзен - это не просто последовательность шагов, которые необходимо предпринять в рамках метода работы для преодоления обстоятельств или достижения цели, Кайдзен отвечает философии и в основном стремится достичь целей с помощью трех основных инструментов: стандартизации процессов и их постоянного улучшения, постоянного поиска отходов и их устранения, а также организации, порядка и очистки в качестве основы для сокращения. затрат и времени цикла, улучшение качества и уровня безопасности, а также повышение уровня удовлетворенности клиентов, Таким образом, постоянное совершенствование кайдзен стремится улучшить качество, затраты, логистику, удовлетворенность клиентов, безопасность и продукцию, всегда принимая во внимание улучшение стандартов, постоянное устранение изменений (отходы или отходы). и лучшая организация, порядок и чистота элементов и помещений компании.
Кайдзен применяется к компании в целом, включая административные процессы и действия, а также производственную и сбытовую деятельность, будь то услуги или товары.
Кайдзен может и должен применяться всеми видами организаций, будь то государственные или частные, предназначенные для основной деятельности, например, вторичной или третичной.
Кайдзен - это стратегия улучшения, ориентированная на потребителя, так как все действия кайдзен направлены на повышение уровня удовлетворенности клиентов и потребителей.
Ни одна компания не может и не должна быть освобождена от постоянного улучшения своих процессов с целью улучшения как своих экономических, так и финансовых и операционных показателей. Смысл стратегии кайдзен очень ясен в этом отношении, потому что ни один день не должен проходить без какого-либо улучшения в компании.
Отправной точкой для улучшения является признание такой необходимости. Это возможно, если признать наличие проблем, которые необходимо преодолеть. Если проблема не обнаружена, то первостепенная потребность в улучшении также не признается. Самодовольство - сокрушительный враг духа кайдзен. Таким образом, кайдзен акцентирует внимание на распознавании проблем и предоставляет ключи для идентификации проблем. Как только они определены, они должны быть решены, поэтому кайдзен предоставляет соответствующие инструменты и методологии для их решения.
Кайдзен - это промышленный инжиниринг для получения прибыли, также известный как производственный инжиниринг. Если промышленное проектирование не приводит к снижению затрат и увеличению прибыли, то, по словам Тайити Оно, это не имеет смысла.
3. Концепции кайдзен, чтобы всегда иметь в виду
Мышление в философии кайдзен подразумевает всегда помнить ряд концепций, которые необходимо учитывать при анализе и диагностике процессов, а также при принятии решений и решении проблем.
• Первая концепция подразумевает, что каждый из членов компании должен нести ответственность как за поддержание, так и за улучшение стандартов.
• Вторая важная концепция заключается в том, чтобы сосредоточиться на процессах, поскольку их улучшение улучшает результаты компании. Ориентация на результаты, независимо от способа их достижения, - это не то же самое, что непрерывное и последовательное улучшение процессов, что влечет за собой улучшение результатов. Только улучшение процессов гарантирует выживание и рост компании. Сосредоточение внимания на процессах требует долгосрочного видения, поскольку они направлены на усилия людей и часто требуют изменения поведения.
• Примените колесо Деминга: «Стандартизация-выполнение-оценка-действие» (EREA) и «Планирование-выполнение-оценка-действие» (PREA). Всякий раз, когда что-то идет не так, например, когда генерируются дефектные продукты или недовольные клиенты, вы должны искать первопричины, предпринимать действия для исправления ситуации и изменять порядок работы, чтобы устранить проблему. В терминологии кайдзен менеджеры должны реализовать цикл EREA. Как только применяются действующие стандарты и рабочие выполняют свою работу в соответствии с этими стандартами и без отклонений, процесс становится под контролем. Следующим шагом является корректировка статус-кво и повышение стандартов до более высокого уровня. Это подразумевает применение цикла PREA. Первое требование - поддерживать стандарты.Система находится под контролем, когда существуют стандарты, которым следуют работники, которые не создают отклонений. Как только система окажется под контролем, следующая задача - улучшить статус-кво.
• Качество и безопасность в первую очередь. Вы никогда не должны иметь приоритет при принятии решений о результатах над качеством и безопасностью. Это относится как к философии, так и к культуре компании. Как только экономические преимущества становятся приоритетными перед мерами по обеспечению качества и безопасности, работники получают сообщение о том, что компания мало заботится о качестве и много о результатах. Как только это произойдет, мысли сотрудников будут загрязнены, они никогда больше не поверят в цели улучшения с точки зрения качества, безопасности и удовлетворенности клиентов.
• Поговорите с данными. Принципиально статистические данные. Без данных мы не можем знать, улучшаются или ухудшаются процессы. Без данных мы не знаем, соблюдаются ли стандарты или нет, и как далеко мы от них. Мы должны иметь данные, чтобы знать причину отклонения затрат и таким образом, чтобы иметь возможность анализировать их и применять меры для их исправления. То же самое относится и к другим предметам, касающимся качества, времени цикла, уровня удовлетворенности клиентов, уровней производительности и других. Наличие надежных статистических данных для анализа является одним из основных принципов кайдзен, Основываясь на этих данных, мы будем знать масштабы проблем, мы сможем определять приоритеты при их решении, и у нас будут средства для оценки улучшения или ухудшения ситуации. Наличие данных имеет решающее значение для отличия жизненно важных немногих от множества тривиальных факторов, то есть от тех немногих причин, которые порождают большинство дефектов, затрат или непроизводительности, от тех многочисленных причин с низким удельным весом в целом. Основной подход к контролю качества заключается в определении «виновников» или причин рассеивания путем сбора данных. Некоторые причины могут показаться разумными в теории, но никогда не должны считаться хорошими без данных. Точно так же, как только данные будут изучены, мы можем понять, что совершенно неожиданные причины имеют значительный вклад.
• Следующим процессом является клиент. Если для каждого процесса существует клиент (внутренний или внешний), это подразумевает знание требований указанного клиента и, следовательно, принятие мер для соответствия указанным требованиям, а не передачу продуктов или информации со сбоями или ошибками.
Зная эти концепции, мы сможем проанализировать каждую ситуацию, возникающую в нашей повседневной работе, задавая себе вопросы и спрашивая руководителей и сотрудников:
• Установлены ли стандарты для процессов и продуктов? Они встретились? Есть ли политика и стратегия для их улучшения?
• Приоритеты политики и решений высшего руководства направлены на улучшение систем и процессов с целью улучшения результатов, или вы сосредоточены на получении прибыли за счет потери качества и конкурентоспособности в среднесрочной и долгосрочной перспективе?
• Всегда ли преследуются цели в области качества и безопасности? Была ли прибыльность когда-либо приоритетной по сравнению с качеством продуктов и услуг?
• Каждый ли человек и сектор в организации знают, кто является его клиентом (внутренним или внешним), что ему требуется и что необходимо сделать для его соблюдения? Контролируем ли мы все перед тем, как доставить его нашему внутреннему или внешнему клиенту?
• Достаточно ли у нас данных для анализа различных ситуаций и проблем с точки зрения качества, затрат, производительности, безопасности и удовлетворенности, среди прочего? Определили ли мы, какие из них жизненно важны, а какие тривиальны?
• Принимаем ли мы решения на основе надежных данных или основываемся на простых предположениях?
4. Кайдзен системы
Для достижения полного успеха стратегии кайдзен необходимо создать ряд систем:
• Тотальный контроль качества
• Система производства точно в срок
• Комплексное обслуживание оборудования
• Развертывание политик
• Система предложений
• Малые групповые мероприятия
Качество - это то, что вовлекает всех в компанию, и не только продукты и услуги должны продаваться, но и все внутренние процессы. Ключевые процессы должны постоянно идентифицироваться, контролироваться и совершенствоваться с целью улучшения результатов. Качество - это основа всего, улучшения производительности, снижения затрат, увеличения прибыльности, повышения степени удовлетворенности со стороны сотрудников, клиентов и дистрибьюторов, повышения уровня безопасности и высокая конкурентоспособность, В некоторых компаниях целесообразно только стандартизировать и стандартизировать определенные и определенные внутренние процессы, поскольку философия Кайдзен включает в себя все и выходит далеко за рамки просто сертификатов качества или сертификатов. Некоторые концентрируют свои ресурсы на сертификации качества определенных компонентов, процессов и продуктов или услуг, кайдзен уделяет внимание качеству всех видов деятельности и процессов компании.
Своевременное снижение затрат значительно облегчает своевременную доставку продуктов и услуг, а также способствует увеличению прибыльности компании. Но чтобы добиться надлежащего функционирования системы «точно в срок», необходимо выполнить ряд кайдзен-мероприятий, чтобы исключить отходы производственного, коммерческого, финансового и административного процессов.
Мы можем ожидать, что отходы или отходы существуют разными способами на фабрике или в сервисной компании. Когда отходы достаточно плохие, они больше не на фабрике, а на фабрике.
Если вы спросите кого-то: «Что означает система производства вовремя?» И этот человек отвечает: «Это означает делать только то, что необходимо, когда это необходимо, и только в необходимых количествах», это будет означать, что этот человек, по крайней мере, имеет интеллектуальное представление о Производственной Системе Just in Time. Но если ответ этого человека был: «Это означает полное уничтожение отходов», то этот человек мог бы научиться как раз вовремя как физически, так и интеллектуально. Just in Time (JIT) означает технические идеи для полной ликвидации отходов.
Комплексное производственное обслуживание (TPM) концентрирует свои действия на улучшении качества оборудования, тем самым пытаясь максимизировать его эффективность с помощью общей системы профилактического обслуживания.
Руководство компании должно реализовать долгосрочную стратегию, состоящую из среднесрочных и краткосрочных целей, чтобы направлять и направлять деятельность кайдзен. Это называется развертыванием политик и состоит в установлении целей для каждого сектора, процесса и деятельности компании, чтобы они сосредоточили свои усилия на их достижении. Кайдзен без цели, это как путешествие без цели. Кайдзен эффективен, когда все работают для достижения цели.
Основной целью системы предложений является развитие кайдзен и самодисциплинированных работников. Для японцев больше, чем говорить о предложениях, они говорят о предложениях (teian). Система кайдзен призывает работников улучшить методы работы или помочь повысить эффективность работы и прибыльность компании. Администрация компаний, которые действительно практикуют кайдзен, прилагает неустанные усилия, чтобы вовлекать сотрудников в постоянное совершенствование посредством предложений.
Круги контроля качества, такие как устранение изменений и решение проблем, представляют собой групповую деятельность, состоящую из членов сектора, процесса или нескольких процессов, либо постоянно, либо для целей конкретного случая, с целью решать различные вопросы или проблемы, связанные с улучшением качества, снижением затрат, повышением производительности, повышением безопасности, предотвращением и ликвидацией отходов (муда). Для своей деятельности они используют не только различные статистические инструменты, но и процесс, состоящий, прежде всего, в определении проблемы, за которой следует анализ причин, выявление возможных решений, выбор наилучшего решения, разработка плана действий., его реализация и последующая оценка.Мероприятия в малых группах можно определить как небольшие группы добровольцев, неформальные, организованные в рамках организации, для выполнения конкретных задач на семинаре. Деятельность в малых группах представляет собой неконфронтационный и неформальный способ решения проблем и внесения последовательных улучшений.
Среди преимуществ, вытекающих из групповой деятельности, мы имеем:
• улучшение морального состояния, • якобы улучшает связь между сотрудниками одного или разных процессов, а также между ними и руководством, • группа решает проблемы, которые имеют к ней отношение, и которые в противном случае были бы оставлены на усмотрение администрации, • члены группы делятся и лучше координируют свои повторяющиеся функции, • постановка групповых целей и групповой работы усиливает чувство командной работы, • работники приобретают новые навыки и знания и вырабатывают более совместные отношения.
5. Стандартизация
Для достижения целей Качество - Стоимость - Доставка (КХД) компания должна адекватно управлять имеющимися у нее ресурсами. Эти ресурсы состоят из рабочей силы, информации, оборудования и средств, а также материалов. Эффективное ежедневное управление ресурсами требует стандартов.
Стандарты имеют ряд аспектов, которые мы можем считать ключевыми, это:
• Это лучший, самый простой и безопасный способ выполнить работу.
• Они представляют собой лучший способ сохранить ноу-хау и опыт.
• Они формируют основу для измерения производительности.
• Показать причинно-следственную связь в процессах и действиях.
• Они являются основой для работы с целью технического обслуживания и улучшения.
• Они формируют базу для проведения обучения.
• Они создают базу для аудита и диагностики прогресса процессов и компании.
• Они помогают избежать повторения сбоев и ошибок и снижают степень изменчивости процесса.
6. Переместить
Ресурсы в каждом процессе добавляют ценность или нет. Муда относится к любой деятельности, которая не производит ценность или производит отходы. Есть семь классических линьек, являющихся ими:
1. Перепроизводство линьки.
2. Инвентаризация ходов.
3. Муда для переработки и брака бракованной продукции.
4. Движение движения.
5. Переработка линьки.
6. Ожидание переезда.
7. Транспортные изменения.
Организация через руководство и его консультантов, секторы, отвечающие за различные процессы, и индивидуально рассматриваемые работники должны быть бдительными в обнаружении различных изменений, их предотвращении и устранении.
Перепроизводство линьки
Трата перепроизводства может быть определена как «производство того, что ненужно, когда оно ненужно, и в ненужном количестве». Перепроизводство линьки является худшим из всех видов отходов. Способствует удержанию и растрате запасов. Увеличение запасов приводит к увеличению внутренних перевозок, повышению финансовых и альтернативных затрат, а также к затратам на устаревание.
Перемещение инвентаря
Инвентарь - это все, что находится во внутренних или внешних точках хранения фабрики. Некоторые из этих удерживаемых предметов являются запасами, а некоторые другие находятся в процессе инвентаризации. Следует понимать, что расточительный инвентарь включает в себя не только складские запасы, но также производственные или складские запасы, такие как материалы, детали, собранные детали и любые предметы, уложенные в точках хранения, расположенных на или между станциями обработки., Кайдзен рассматривает весь этот инвентарь как симптомы больной фабрики. Подобно тому, как врачи рассматривают лихорадку, усталость и легкомысленность в качестве типичного симптома гриппа, кайдзен и специалисты точно в срок рассматривают инвентаризацию как признак плохого состояния здоровья в работе компании.
Переработка и отказ от бракованной продукции
Дефекты сами по себе являются отходами и приводят к потере, которая следует до тех пор, пока кто-то не исправит причину дефекта. Кроме того, они нарушают нормальный поток товаров и оказывают значительное влияние на производительность.
Движение линьки
Любое движение тела человека, которое не имеет прямого отношения к добавочной стоимости, является расточительным.
Обработка линьки
Как в технологии процессов, так и в продуктах или услугах мы находим отходы переработки. Удаленный доступ или чрезмерная обработка машины, непроизводительное приведение в действие пресса и удаление стружки, остающейся при сверлении листа, - все это наглядные примеры обработки, которую можно и нужно избегать.
Ожидание движения
Также называется бесполезным временем простоя, это широкий термин, который включает время простоя людей и машин и охватывает широкий спектр случаев. Мертвое время, ожидание или простоя - это, как правило, время, потраченное на ожидание чего-либо.
Внутренний транспортный переезд
Это является результатом неправильного расположения, обработки материалов и перемещения вещей из одного места в другое.
Все эти изменения составляют непроизводительные затраты. Итак, мы имеем:
• непроизводительные затраты на избыточную продукцию
• непроизводительные затраты во время рабочих и / или остановленных машин
• непроизводительные затраты на внутренние перевозки
• непроизводительные затраты на саму обработку
• непроизводительные затраты на избыточные запасы
• непроизводительные затраты на генерацию бракованной продукции и услуг
• непроизводительные затраты, вызванные ненужными движениями
Полностью устраняя эти непроизводительные затраты, компания может значительно повысить свою операционную прибыльность.
7. Список скрытых отходов
1. Есть ли место для всего, и все на своем месте?
2. Имеются ли там запасы, которые долгое время не использовались или не будут использоваться немедленно?
3. Существуют ли визуальные средства / проверки в каждом процессе, которые идентифицируют, как должны выполняться операции, которые ограничивают объемы производства тем, что необходимо в следующем процессе в цепочке, и которые предоставляют операторам четкие и тебе нужно
4. Есть ли в оборудовании механизмы, исключающие возможность ошибок производства и / или сборки?
5. Потрачено ли всего несколько минут на подготовку оборудования и замену оснастки для производства продукта или детали, отличной от предыдущей?
6. Используется ли система перемещения для перемещения и контроля материалов и компонентов?
7. Есть ли у вас процедуры профилактического технического обслуживания для всех групп, которые четко развернули автономные операции технического обслуживания, которые должны выполнять операторы?
8. Участвуют ли операторы в постоянном улучшении процессов, в определении процедур и несут ли они ответственность за результаты?
9. Нормальные ли отходы, переделанные работы и дефекты происходят?
10. Являются ли рабочие нагрузки всех операторов примерно одинаковыми?
8. Пятерка
Пять S составляют фундаментальную деятельность и стратегию выживания компании. Глубокое внедрение пяти S является отправной точкой для развития деятельности по улучшению, направленных на достижение конкурентоспособности компании. Эти пять S состоят из опор, которые являются опорами, которые совместно поддерживают систему компании. Пять столпов определены как организация, порядок, чистота, стандартизированная чистота и дисциплина. Двумя наиболее важными элементами являются организация и порядок. Успех деятельности по улучшению зависит от обоих. Организация и порядок на самом деле являются основой для достижения нулевых дефектов, снижения затрат, повышения безопасности и отсутствия аварий.
Представьте на мгновение фабрику или сервисную компанию, сотрудники или операторы которой работают, не заботясь о пыли, грязи и масле. Сотрудники, работающие на этом заводе, считают, что поиск запчастей, расходных материалов и инструментов является частью их работы. Работники, которые знают, где найти пропавшие или отсутствующие предметы, высоко ценятся.
Эти условия четко указывают на фабрику, которая производит большое количество дефектных изделий, которые систематически не доставляются, и производительность и моральный дух которых низки.
Пять столбов кажутся простой концепцией, и поэтому люди склонны недооценивать их, хотя это чистая и кропотливая фабрика:
• Производит меньше дефектов.
• Лучше уложиться в сроки.
• Это намного безопаснее.
• И он имеет более высокую производительность.
Организация подразумевает удаление с рабочего места всех тех элементов, которые не нужны для текущих операций. Организация означает оставить только то, что строго необходимо: если у вас есть какие-то сомнения, слоган «откажитесь от этого». Этот принцип является ключевой частью Организации в контексте пяти столпов.
Реализация первого столпа создает рабочую среду, в которой пространство, время, деньги, энергия и другие ресурсы могут управляться и использоваться более эффективно. Когда Организация хорошо работает, проблемы и неудобства в рабочем процессе уменьшаются, улучшается связь между работниками, повышается качество продукции и повышается производительность.
Приказ предусматривает размещение или размещение необходимых элементов, чтобы их было легко использовать, и маркировку их так, чтобы каждый мог их найти и взять для использования. Заказ важен, потому что он устраняет многие виды отходов в производственной или офисной деятельности. Они включают в себя потерю результатов поиска из-за сложности использования предметов и из-за сложности их возврата. Трата времени, потраченного на поиски, происходит очень часто, как на фабриках, так и в офисах.
Очистка может быть определена как поддержание чистоты и чистоты. Одна из наиболее очевидных целей чистки - сделать рабочее место чистым, отполированным, где каждый может работать спокойно. Другая ключевая цель - поддерживать все в оптимальном состоянии, чтобы, когда кому-то нужно что-то использовать, оно было готово к использованию. Очистка должна основываться на повседневных рабочих привычках, чтобы инструменты, оборудование и рабочие места были всегда готовы к использованию. Когда оборудование и средства убраны, они также осмотрены. Как следствие, очистка также означает проверку.
Стандартизированная очистка может быть определена как состояние, которое существует, когда первые три столпа - Организация, Заказ и Очистка - поддерживаются должным образом.
Пятый столб - это Дисциплина, и это предполагает наличие привычки правильно поддерживать соответствующие процедуры. Без дисциплины имплантация первых четырех абатментов быстро ухудшается. Реализация первых четырех столпов делает задачу более приятной на рабочем месте, делает ее более удовлетворительной и значительно улучшает связь между членами рабочей группы.
9. Визуальное или прозрачное управление
Проблемы должны быть четко видны, потому что, если они не могут быть обнаружены, никто не сможет обработать процессы. Поэтому первый принцип визуального управления - выделять проблемы. Если первая причина существования визуального управления заключается в том, чтобы сделать проблемы видимыми, то во-вторых, чтобы помочь как работникам, так и руководителям оставаться в непосредственном контакте с реальностью на рабочем месте.
Визуальное управление - это полезный метод для определения того, когда все находится под контролем, и для подачи предупреждающего голоса в момент возникновения аномалии или нарушения. Когда работает визуальное управление, все люди могут внести свой вклад в контроль и улучшение процессов компании.
Графики по секторам, график статистического управления процессом, график Парето и andon, окрашенные области (пять S), стратегия индикатора (пять S), визуальный контроль (пять S) - вот некоторые примеры, которые позволяют визуальное управление.
Соблюдайте чистоту сектора и машин; увидеть расположение инструментов, материалов, готовых и незавершенных изделий и их количество; наблюдать за эволюцией уровней качества и производительности каждого процесса посредством статистического контроля; см. диаграмму Парето с указанием степени значимости основных проблем по количеству и экономическим затратам; проверить в каждом секторе уровень невыхода на работу, количество предложений и участие в кругах контроля качества; Это лишь некоторые из аспектов, которые позволяют быстро диагностировать состояние компании и ее процессы.
Одна из основных целей визуального управления - прояснить цели улучшения. Предположим, что ситуация на рынке вынуждает завод снизить затраты в течение следующих двух месяцев. В этом случае выставочный плакат размещается в различных секторах завода, раскрывая текущие затраты и общую стоимость, которая будет достигнута. Каждую неделю информация о прошедшем времени и полученной экономии должна предоставляться через указанный постер. Для этого важно обеспечить специальную подготовку работников, чтобы помочь в достижении цели. Конечная цель улучшения является частью политики высшего руководства. Одна из его функций заключается в разработке среднесрочной и долгосрочной политики, а также ежегодной политики,и сделать их видимыми для сотрудников. Эти политики отображаются на входе на завод, а также на рабочем месте.Деятельность Кайдзен приобретает смысл в сознании сотрудников, поскольку они понимают, что их деятельность связана с корпоративными стратегиями. Таким образом, визуальное управление помогает выявлять проблемы и выделять несоответствия между целями и текущей реальностью, становясь средством мотивации персонала к достижению управленческих целей.
10. Снижение затрат. Кайдзен стоит
Кайдзен-затраты означают поддержание текущих уровней затрат на произведенную продукцию или производимые услуги, а также систематическую работу по снижению этих затрат до желаемого уровня.
Существует два вида затрат на кайдзен:
а) Кайдзен стоимость действий конкретных отделов или завода запрограммированы на каждый период деятельности.
b) Кайдзен-затраты на модели продуктов или виды услуг, выполняемые как специальные проекты с акцентом на добавленную стоимость.
Система затрат кайдзен включает в себя систему управленческого учета и программу деятельности кайдзен (JIT, TQM, TPM и т. Д.).
Основной целью кайдзен-затрат является постоянное стремление к снижению затрат на каждом этапе производства, маркетинга, обслуживания, логистики и администрирования, чтобы помочь достичь целей по прибыли. Система затрат кайдзен - это система снижения затрат, которая направлена на снижение текущих затрат, подталкивая их к уровню ниже стандартных.
В системе затрат кайдзен:
• Новые цели снижения затрат устанавливаются каждый месяц; Эти цели предназначены для устранения разрыва между целевыми и предполагаемыми выгодами.
• Действия Кайдзен выполняются постоянно для достижения целей снижения затрат.
• Проводится анализ различий между целевыми и фактическими затратами.
• Проводятся расследования и принимаются корректирующие меры, если цели сокращения затрат не достигнуты.
Основные шаги по внедрению системы затрат кайдзен для каждого периода деятельности включают в себя:
а) Подготовка бюджета и определение размеров расходов, которые будут сокращены.
б) Кайдзен стоимость мероприятий, которые должны быть выполнены.
c) Измерение и анализ разрывов между текущими и целевыми затратами.
Лучший способ сократить расходы - устранить чрезмерное использование ресурсов. Чтобы эффективно сократить расходы, следующие семь действий должны быть выполнены одновременно:
1. Улучшить качество.
2. Повысить производительность.
3. Уменьшить инвентарь.
4. Укоротите производственную линию.
5. Сократить время простоя на оборудовании.
6. Уменьшить пространство.
7. Уменьшите общее время цикла.
11. Культурные изменения
Осуществление кайдзен предполагает создание атмосферы сотрудничества и культуры. У всех программ кайдзен есть одна общая общая предпосылка: получить признание работника и преодолеть сопротивление изменениям. Для достижения этого было необходимо:
• Постоянные усилия по улучшению человеческих отношений.
• Обучать и обучать работников.
• Развивать неформальных лидеров среди работников.
• Обучение деятельности небольших групп, таких как кружки контроля качества.
• Поддержка и признание работников за их усилия по осуществлению кайдзен.
• Сознательное усилие для постоянного улучшения рабочего места.
• улучшить дисциплину.
• Улучшение горизонтальной и вертикальной связи.
• Сделать социальную жизнь на работе целью улучшения.
12. Практика кайдзен
Кайдзен практикуется как администрацией с ее менеджерами и профессионалами, членами кружков контроля качества или утилизации отходов, так и частными лицами. Целью администрации является улучшение процессов, систем и процедур на уровне компании, в то время как такие группы, как Круги контроля качества, имеют своей целью улучшение в рамках одного и того же цеха, а работники стремятся к улучшению своего конкретного рабочая зона.
Среди используемых инструментов - семь классических инструментов управления; Новые Семь Инструментов, серия Пять почему? последовательно, шесть фундаментальных вопросов (что, как, когда, где и почему), обнаружение и анализ узких мест, циклы PREA (планирование - выполнение - оценка - выполнение) и EREA (стандартизация - выполнение - оценка - Закон) и система решения проблем и принятия решений.
Фундаментальный инструмент состоит из установки метрик для процесса улучшения. Это подразумевает определение концепций, которые необходимо улучшить (пример: время доставки, качество, производительность, затраты); единица измерения, которая будет использоваться для каждого случая (дни для периода поставки, количество отказов по качеству, человеко-часы для производительности, денежные единицы для средней стоимости за продукт); текущие значения; цели, которые необходимо преследовать; процент улучшения; и лицо, ответственное за каждый пункт.
Критический обзор традиционной производственной системы дает представление об основных недостатках обычного улучшения управления производством и открывает новые направления для будущего прогресса.
13. Выводы
Если работодатель ожидает, что непрерывное улучшение будет длительным процессом, он должен убедиться, что он и все сотрудники понимают, что это бесконечный путь и что они должны быть полностью вовлечены. Нельзя ожидать, что сотрудники будут эффективно работать в процессе улучшения, если они не будут четко понимать, какие отходы они должны стремиться устранить. С другой стороны, поскольку невозможно достичь окончательного саммита, сотрудники должны понимать, что каждый день - это возможность сделать шаг в правильном направлении.
Хотя у сотрудников есть неограниченные возможности для улучшения рабочих мест, большинство компаний или организаций склонны считать, что «дальнейшие улучшения невозможны». Тем не менее, существенные улучшения всегда могут быть сделаны на рабочем месте путем изменения перспектив и подходов.
Работодатели, работающие над непрерывным циклом улучшений, должны заниматься не установкой дорогостоящего нового оборудования, а скорее развертыванием непрерывных улучшений существующих процессов. Со временем этот подход начинает менять облик компании и образ мыслей о том, как управлять производством и услугами. Процесс состоит в постоянном стремлении повысить качество продукции и удовлетворенность потребителя с помощью ряда небольших постоянных изменений, таких, которые направлены на полную ликвидацию отходов.
Давно прошли те времена, когда компания могла создать мастерскую, сделать хороший продукт, а затем годами эксплуатировать этот продукт, опираясь на свое первоначальное конкурентное преимущество. Адаптация, инновации и гибкость сбили этот старый деловой подход с пьедестала и стали необходимыми составляющими выживания. Поддержание организационного поведения требует обязательного атрибута: умения учиться. Hansei представляет ответственность, саморефлексию и организационное обучение. Без хансей невозможно иметь кайдзен. Хансей - это образ мышления, отношение. Это подразумевает, что необходимо постоянно учиться (хансей), чтобы сделать возможным постоянное улучшение (кайдзен).
Систематическая программа кайдзен помогает увеличить прибыль компании, повысить качество таким образом, чтобы она была выше, чем у конкурентов, и значительно сократить расходы и время доставки. В сегодняшней конкурентной среде как никогда важно, чтобы все сотрудники компании не только добросовестно выполняли порученную им работу, но и активно участвовали в кайдзен-деятельности.
14. Библиография
Кайдзен Тейан. Японская Ассоциация Человеческих Отношений. Производительность. 1989.
Кайдзен. Ауро Ки Хонда и Карлос Тадеу Вивейро. Редакционные методы. 1994.
Производственная система Тойота. Тайити Оно. Производительность. 1991.
Система управления производством Shingo. Шигео Шинго. Производительность Пресс. 1992.
Мэйнард. Руководство промышленного инженера. McGraw Hill Publishing. 2005.
Кайдзен. Масааки Имаи. CECSA Редакция. 1999.
Японские методы учета. Ясухиро Монден и Мичиру Сакурай. Производительность. 1993.
Ключи к успеху Toyota. Джеффри Лайкер. Управление 2000.
Системы снижения затрат. Кайдзен стоит. Маурисио Лефкович. www.consultoralefcovich.com. 2011.
Кайдзен. Маурисио Лефкович. www.gestiopolis.com. 2003.
Снижение затрат. Маурисио Лефкович. www.monografias.com. 2003.
