Разрабатывая стратегический план и формулируя бизнес-мечты, мы уверены, что это будет возможный сценарий, в котором, возможно, мы будем в качестве главных героев.
Мы проводим много часов, воображая вероятные сценарии, в которых реальность становится союзником необходимой финансовой устойчивости, мы не спим, создавая семантически правильные фразы, которые невозможно применить в повседневном управлении.
Одним из самых больших разочарований, испытываемых в организациях, является отчаяние, вызванное признанием того, что многие из целей и задач, сформулированных руководством, не способны перейти от PPT к реальности; В этом смысле переход, который ведет нас от «что к какому», заслуживает нашего полного внимания, чтобы не впасть в разочарование тех, кто не доверяет способности рабочих групп выдвигать инициативы, способные вывести организацию на новый уровень. превосходное управление.
Путь в будущее отмечен наследием, которое дает нам идентичность, но необходимо открыть окна для инноваций, чтобы они обновляли старые практики, от которых мы отказываемся, опасаясь покидать нашу зону комфорта, пробуя новые формулы которые не гарантируют успех и которые обещают новые миры.
Средство, в котором нуждается компания, может быть горьким и часто болезненным, но если мы его не примем, мы рискуем усилить симптомы заболевания, которые могут привести к банкротству. Сейчас очень важно поставить диагноз, который убедитесь, что решение правильное, а не приключение, которое может поставить под угрозу устойчивость компании на рынке.
Мы предпочитаем продолжать оставаться колонистами, обосновываться на землях, уже завоеванных другими, в решениях, которые мы видели, и которые не раскрывают капитал, инвестированный инвесторами.
Правомерно обеспечить постоянство, справедливо признать, что многие из тех, кто рисковал новыми формулами, потерпели неудачу и потеряли больше, чем они получили, несет ответственность за то, чтобы донести до нас истории тех, кто нашел «отличительные преимущества», как упоминает Портер, но которые не смогли выдержать их вовремя.
Бурные реалии растущего конкурентного, агрессивного, рискованного и инновационного рынка сталкиваются со страхом тех, кто считает, что новые тренды, тенденции и бизнес-теории не являются достаточной гарантией, чтобы встать на путь новых моделей, где единственным обещанием является неопределенность. и риск.
Мы были призваны этой организацией взять на себя ответственность за то, чтобы быть главными действующими лицами истории, которая строится каждый день, принимать вызовы и решать задачи, которые мы должны решать с нашей границы. Если мы занимаем руководящие должности, нам необходимо иметь целостное представление, способное поддерживать повседневный бизнес-контекст, выделять необходимые ресурсы для реализации проектов, которые выводят наши продукты и услуги в новые порты, для принятия правильных решений, которые руководство и Свяжите талант, который создаст выигрышные рабочие команды.
Операционализация стратегии, указывает Каплан и Нортон, заключается в способности удалить ее (стратегию) из зала заседаний и передать ее руководству, заставить ее перестать быть желанием превратить ее в реальность, - это позволить всем сотрудникам организация это понимает и обязуется. Один из лучших способов сделать это - использовать технику инициатив, которая позволяет участвовать и включать идеи, которые преследуют коридоры компании, не имея возможности их выслушать.
Это методология, основанная на принципе коллективного потенциала тех, кто лучше всех знает процессы, реальность клиентов и операции. Это способ выслушать, что думают те, кто не является частью руководства компании, так что их вклад приобретает ценность и, возможно, среди всех сформулированных инициатив удается изменить ситуацию и позволить качественный скачок, требуемый компания, чтобы увеличить свою прибыльность, расти дальше и консолидировать свое призвание к постоянству, как заявлено Жаном Полем Салленаве.
Иногда прямой путь может быть самым коротким, но не обязательно лучшим. Решения, которые рождаются как навязывание для остальной части организации, обычно принимаются с сопротивлением и даже с неприятием со стороны областей, которые чувствуют влияние их операционной динамики.
Разрешение ответов быть (или, по крайней мере, казаться) результатом совместной работы и участия приводит к рутинным действиям, при которых не требуется обязательство, потому что оно спонтанно возникает в рабочих группах, которые осознают важность их вклада в общие результаты. компании.
Что, если будущее не ждет нас? Это вопрос, который мы задаем себе каждый день, когда наблюдаем за скоростью, с которой идет соревнование, и когда мы наблюдаем за тем, как мы готовимся встретиться с реальностями, которых мы не знаем, но которые мы надеемся победить.
Таким образом, в конце мы можем быть уверены, что будущее не будет ждать нас, мы уже идем к нему.
