Без сомнения, лидерство - это один из постулатов управления бизнесом, к которому мы добавили больше прилагательных (трансформационное, транзакционное, ситуативное, реляционное, резонансное, демократическое, эмоциональное, этическое, ответственное, служебное, основанное на участии, вдохновляющее, вдохновляющее, харизматическое, провидческое…), и из которого мы делаем более разнообразные чтения.
Возможно, его значение следует подвергнуть сомнению, основываясь на профиле новых последователей: рабочих в экономике знаний. Действительно, появляются новые модели лидерства, хотя, возможно, мы продолжаем думать в значительной степени о рабочих в индустриальную эпоху.
Здесь у читателя будет возможность не соглашаться или соглашаться столько, сколько он пожелает, но этот автор хотел бы с самого начала отстаивать толкование лидерства, которое, не исключая других, которых мы также идентифицируем, потребовало бы санкции лидеров:
«Состояние лидера, воспринимаемое последователями, которое предполагает удовлетворительные отношения, общие цели и обязательства, разворачивание усилий и импульс воли и положительных эмоций».
В их случае лидер, таким образом, будет руководителем воли и усилий, катализатором положительных эмоций в группе, которая признает его как таковой.
Принимая эти отношения в бизнес-структуру, мы должны думать, что руководители-лидеры должны будут добиться когнитивной и эмоциональной приверженности своих сотрудников после достижения общих целей или задач.
Без этой приверженности мы могли бы говорить в компаниях менеджеров, боссов, менеджеров…, но, возможно, не столько в лидерах, несмотря на прилагаемые нами усилия. И говоря о получении членства, я не хотел бы - и читатель не поймет - что современные работники должны ставить себя на слепое служение конкретным людям, но, прежде всего, общим целям.
Однако, возможно, отношения между менеджерами и работниками в экономике знаний не отражаются в модели «лидер-последователь»: я предлагаю это отражение.
Я верю, действительно, и хотя есть и другие способы взглянуть на это, что новые работники умственного труда (студенты университетов или те, кто приезжает на профессиональную подготовку или из других направлений) - говорят, что они являются ключевой фигурой в новой экономике - проявляют себя в основном как профессионалы, руководимые собой (Появляется новая реляционная структура между компаниями и работниками), и они, похоже, не следуют в компаниях как лидерам (кроме сговора или соучастия), так и целям или задачам, которые привлекают их интерес, их внимание и их психическую энергию. Но после этих первых формулировок я также хочу вспомнить, что руководство идентифицировало себя с:
- Должность во главе компании, в отделе и т. Д. Задача руководителя, как правило, в процессе изменений. Система, метод или стиль руководства людьми. Функции менеджеров, дополняющие функции менеджмента. Семья навыков навыки межличностного общения лучших менеджеров. Особая способность направлять и заряжать энергией других после достижения общих целей. Восторженное, заразительное и инклюзивное отношение после коллективного достижения.
На самом деле, в наше время, вместо того, чтобы говорить о лидерах, этот писатель предпочитает говорить просто о новых менеджерах и новых работниках; Но, представляя эти размышления на рассмотрение, я ожидаю, что новая экономика все еще находится на пути или в процессе, и что мы, безусловно, продолжим говорить о лидерах, хотя мы также делаем это с появившимся профилем - который Питер Друкер подробно описал - о новой работники умственного труда:
- Видимая степень личностного и профессионального развития. Цифровые и информационные навыки. Автономность в исполнении и обучении на протяжении всей жизни. Творческий потенциал и инновационный подход. Профессиональная забота о себе и приверженность качеству. Одним словом, ценный актив для компании.
Друкер также подчеркнул, что эти работники, чьи отношения с компанией развиваются, более лояльны к своей профессии, чем к своей организации…, но я не помню, чтобы я читал что-либо об их преданности великим лидерам, чья частая жадность, между прочим, осуждена известный учитель в одной из своих последних книг. Естественно, когда мы говорим о жадности - или коррупции, нарциссизме, культе эго и т. Д. - мы не можем обобщать, и, кроме того, мы должны различать влиятельных старших менеджеров, с одной стороны, и менеджеров или менеджеров среднего звена, с новой ролью и сниженной властью, для Другой.
Но, оставляя в стороне выявленные злоупотребления некоторыми образцовыми бизнес-лидерами (было бы нечестно цитировать только Уэлча), и сосредоточив внимание на менеджерах среднего звена, необходимо подчеркнуть переход от традиционной иерархической власти в компаниях к еще одной, основанной на знаниях. и то, что директивная функция командования и контроля для другой поддержки и обслуживания.
На мой взгляд, эти тенденции ставят под сомнение некоторые аспекты традиционной модели лидер-последователь.
Но теперь я перехожу к тому, чтобы связать свой опыт поиска электронной информации с недавней попыткой переопределить лидерство в компании: управление привычками. Тот факт, что известный консультант по обучению, Fycsa (в настоящее время интегрированный в «élogos»), использует эту доктрину профессора Фернандеса Агуадо, чтобы проповедовать новый способ осуществления лидерства, привлек мое внимание в момент восприимчивости.
Мой подход к DpH
Только что умер Питер Друкер в ноябре 2005 года, и, желая увидеть, что сейчас говорят о направлении по целям (через 50 лет после того, как известный отец современного менеджмента изложил эту профессиональную систему управления), я начал искать в Интернете, где Я обычно делаю случайные, интересные и случайные открытия. Вскоре я обнаружил ошибку в системе и натолкнулся на так называемое «управление привычками» (DpH), которое, казалось, было необходимым развитием целевого управления (DpO) и управления стоимостью (DpV). Затем я также увидел, что известный испанский провайдер электронного обучения Хосе Игнасио Диес (генеральный директор старой Fycsa, теперь интегрированной в «élogos»), предложил DpH в качестве новой модели лидерства, а также предложил его в качестве своего основного продукта для 2006:Это должно быть обогащающим вкладом в управление людьми в наше время.
Меня это заинтересовало, потому что я никогда особо не связывал DpO с лидерством, поэтому DpH должен был быть чем-то существенно другим: возможно, меньше связанным с управлением, а больше с лидерством. Придет ли DpH, чтобы должным образом направить управление людьми в компаниях, и, возможно, проповедовать такие ценности, как честность или подчинение сообществу? Что бы понимать привычки?
Уже когда возникло управление ценностями, я был удивлен, что оно хотело связать его с управлением целями и что некоторые люди рассматривали его как замену: я говорю о 90-х годах.
Для меня DvV не была плохой идеей, и также казалось необходимым развивать определенные ценности в компаниях (помимо объявления их на постерах), но было нереально сравнивать их с доктриной DpO (которая, во всяком случае, и в моем случае). мнение, было фальсифицировано в заявлении). По моему мнению, было необходимо продолжать профессионально работать для достижения важных хорошо отобранных и сформулированных целей, и это должно было быть сделано, будучи компетентным (речь шла также об управлении по компетенциям) и, конечно же, действуя в рамках культурной структуры организация (убеждения, ценности, стили…).
В поисках информации о лидерстве по привычкам (DpH) я пришел к исследованию Deloitte & Touche, подготовленному Мигелем Анхелем Алькалой, генеральным директором Международной ассоциации исследований в области управления: «Задачи DpH две: определить, какие это привычки, которые подходят людям, и показывают пути их достижения. В этом строгом смысле работа состоит из человека, который покоряет истину о себе в своих действиях и, параллельно, о полном благе для себя своим поведением: живет правдой о добре, совершенном в каждом действии, и реализация добра, подчиненного истине о своем бытии ». Черт, подумала я; и я продолжал искать.
От Хавьера Фернандеса Агуадо, одного из наших известных экспертов и отца этой новой доктрины, я смог прочитать: «Цели компании могут быть достигнуты угрозой или привычками.
Чрезмерно опасно требовать: в краткосрочной перспективе это обычно очень полезно, потому что сотрудники работают больше какое-то время, но когда начальник уходит, рабочие отключаются.
Вы должны знать, как сочетать лидерство угрозой с лидерскими привычками, что состоит в том, чтобы вызывать наилучшие пожелания и интересы каждого человека в той работе, которую он выполняет ». Я остался с мыслью, что новый лидер должен вызывать наилучшие пожелания и интересы каждого последователя, и я не хотел интерпретировать разъединение, когда босс уходит, как обобщение.
Также от Мигеля Анхеля Алкалы я мог прочитать: «С управлением привычками (DpH) установлено системное (глобальное) рассмотрение работы и человека, который ее выполняет. DpH, Наряду с плодами труда, которые различные центральноевропейские авторы называют объективной работой (внешние плоды работы), он пытается совместно совершенствовать субъективную работу: что остается в человеке после выполнения его долга, что происходит с ним в его собственном, Идентичная объективная работа может подразумевать субъективные, даже расходящиеся работы ». Я снова был удивлен.
От Исидро Файне, генерального директора La Caixa: «С холодного направления в инструкциях он был передан в асептическое направление по целям. Теперь Управление ценностей (введено в нашей стране профессорами Доланом и Гарсией), основанное на индийской мысли; и Управление привычками (плод мысли профессора Фернандеса Агуадо), основанное на греческой культуре, проявляет себя как качественный инструмент для продолжения работы на благо каждого члена организаций, в которых мы работаем.
Речь идет не о замене Руководства Целями, а о представлении их в форме Задач и формировании правительства, указывающего подходящие способы для каждого работника принять эти новые компетенции, которые позволяют им завершить предложение Пиндар: оно становится тем, чем Ты должен быть".
Я уже думал о покупке книги Фернандеса Агуадо, от которого у меня есть другие, когда я согласился на презентацию компании-провайдера электронного обучения, которую я упоминал ранее, Fycsa (теперь «élogos»), подготовленную Сандрой Диас для конференции проходил в Мадриде (2005 г.).
Я не очень хорошо понимал, что значит лидерство под привычками, но мое любопытство было развито, и я наконец-то получил доступ к недавней информации, связанной с осуществлением лидерства. Я мог сразу же прочитать: «Привычки, склонность повторять поступок могут стать добродетелями или пороками.
Пороки - это привычки, которые не имеют положительного конца для человека, напротив, добродетели имеют целью совершенствование человека и, следовательно, подразумевают позитивные поступки (Аристотель, 2001). Анализируя концепцию с точки зрения добродетели, можно сказать, что они приобрели привычки, которые способствуют совершению добрых дел ». (Я понял, что цитата относится к современной версии этики Никомаха, написанной Фернандесом Агуадо, а не к недавней реинкарнации ученика Платона).
Кажется, что среди привычек-добродетелей, которые предлагаются для менеджера, есть согласованность, а также уверенность в том, что каждый сотрудник внесет свой вклад в лучшее… Но фундаментальные или основные достоинства также используются, чтобы переименовать три из их и постулируют перспектива (для благоразумия), справедливость (для справедливости), баланс (для сдержанности) и сила. Согласно содержанию презентации, Fycsa-élogos делает ставку на менеджера-руководителя, который демонстрирует свои добродетельные привычки, и служит примером для своих сотрудников: «Инструмент управления для реализации DpH - это поведение менеджеров, которые будут служить например, чтобы достичь привычек сотрудников ».
Кроме того, я читаю: «DpH - это достижение перевода ценностей компании в повседневные действия, стремясь преодолеть институционализацию, которая может быть спровоцирована в процессе взросления компании, и поддерживать мотивацию на удобных уровнях, которые вытекают из способность людей и организаций изобретать себя, а не имитировать поведение ». А также: «Менеджер должен интегрироваться во все аспекты личности.
Истинный лидер побеждает волю и эмоции коллаборационистов, он ими не манипулирует. Понять ваши пожелания и решения. Работа интеллекта, воли и эмоций. " (Последнее вызвало у меня некоторые оговорки, когда я поставил себя на место последователя; я бы предпочел прочитать, что лидер должен завоевать доверие или приверженность, после стимулирования целей, а не столько интеллекта, воли и эмоций; но, возможно, он прочитал уже с профилактикой).
В презентации я также увидел фигуру, на которой DpO был представлен как продвижение по направлению с помощью инструкций (DpI), которым он заменен, что DpV был представлен как продвижение по сравнению с DpO, и что DpH был представлен как аванс на DvV: продвижение, необходимое, чтобы служить учением для «образцовых лидеров». Точно так же, как лидерство по указанию было определено термином «лидеры», DpH, по сути, был определен термином «примерные лидеры».
У читателя будет свое мнение, но я не хочу ставить под сомнение обоснованность DpO (хотя необходимо уделять больше внимания формулированию целей) и видеть его графически превзойденным или замененным согласованностью с провозглашенными ценностями или проповедью и культивированием добродетелей привычки. DpO кажется мне надежным профессиональным методом управления людьми, преследующими амбициозные, но достижимые цели, в то время как DpV или DpH кажутся мне более связанными с личными действиями, нацеленными на эффективность, а также со стилями исполнения или культурой каждая организация (которая логически формулирует свои собственные ценности или свои достоинства).
Я читаю больше вещей, но я думаю, что я уже воспроизвел достаточно фраз, которые говорят нам о DpH, и я просто хотел бы настаивать на том, что, если я ограничусь собранной электронной информацией, речь идет о примерных добродетельных лидерах, которые работают с интеллектом, воля и эмоции работников, и чье поведение послужит примером для последователей.
Это должен быть слишком простой синтез, потому что Сандра Диас указала на сложный процесс реализации, который включал:
- Управленческая команда. Команда разработчиков. Внутренние преподаватели. Внешняя консультативная группа. Тренеры. Главные герои программы. Дискуссионные группы. Тренеры и референты.
Доктрина Хавьера Фернандеса Агуадо должна быть логически шире и глубже - он сам подтвердил это для меня - и это касается как технических (жестких), так и поведенческих (мягких) привычек; но оно нацелено в дополнение к необходимому улучшению поведения (помимо достижения результатов), хотя это, кажется, зависит от привычек и достоинств, которые провозглашаются в каждом случае, и от верности им, не впадая в фальсификацию, Я, конечно, считаю, что профессионалов нужно спрашивать о результатах, а также о поведении, если мы согласны с тем, что цель не оправдывает средства.
Видно, что поведенческие привычки менеджеров были недостаточно хорошими, несмотря на многочисленные семинары по лидерству, которые проводились в компаниях в последние годы; Не удивительно, что некоторые крупные организации рассматривают возможность его продвижения, но их вклад - вклад лидерства - в коллективную эффективность и качество жизни в компаниях должен быть обеспечен.
Я желаю, чтобы поведение всех, менеджеров и рабочих, было образцовым; Но я не уверен, что работники должны руководить своим поведением поведением менеджеров или наоборот; может в каком-то конкретном случае это было бы полезно…
Я бы сказал, что перед нами стоят разные задачи, разные функции, разные требования, разные обязанности… которые требуют разных приоритетов в отношении, ценностях, убеждениях, привычках…
Но давайте перейдем к вопросу, который я задавал себе: у лидера появляется привычка? Я думаю, что привычка (понимаемая как добродетельные формы поведения) может сделать монах (который ни один), но не лидер.
Я представляю читателю на веру, что лидером являются его последователи; Казалось бы, простой взгляд на это, но это также способ сказать, что качества лидера будут определяться последователями…
Но, прежде всего, я приглашаю вас задуматься о необходимости пересмотра отношений лидер-последователь перед лицом изменений в отношениях, которые, похоже, приносит новая экономика.
Что я предлагаю
Не недооценивая улучшения наших привычек, я осмелюсь предложить вам - возвращаясь к этому - что мы сосредоточим наше внимание на новых работников умственного труда. Мы не должны настаивать на неправильной или преувеличенной элитеции лидеров против последователей. Во имя управленческого таланта мы многое испортили для многих молодых людей «с потенциалом», и сегодня мы это хорошо знаем.
В экономике знаний и в процессе ее консолидации важнее всего знания; управление по-прежнему важно, но знания, воспитанные в процессе обучения и развития на протяжении всей жизни, являются жизненно важными и решающими.
Давайте прекратим чрезмерно баловать менеджеров и назначать их лидерами, от профессионализма и этики до непрерывного обучения, знаний, инноваций, производительности и конкурентоспособности всей организации.
Я говорю, что в значительной степени важны знания, потому что сегодня любой довольно сложный продукт имеет важное сырье: знания.
Многие продукты, не относящиеся к самим ПК, полны «интеллекта», электронной или мехатронной техники: автомобили, бытовая техника, телефоны, карты…
Насколько они знают, работники являются активом компании и в той мере, в которой они могут способствовать непростительным инновациям. Они знают больше, чем их начальство, и осознают важность своих знаний.
Рабочим нужны компании, но им также нужны работники умственного труда. Рабочие не просят побаловать себя, но они просят, чтобы их уважали. (Я думаю, что все это было сказано Друкером, совершенно ясно.)
Лично из моей жизни в большой компании я помню, что меня больше всего беспокоило то, что они просили меня делать неудачи, что они не позволяли мне делать что-то хорошо; Не то чтобы я был тогда примером работника умственного труда (для которого у меня наверняка не хватало знаний), но я думаю, что это происходит с работниками, о которых я говорю: им нравится делать дела хорошо, не имея отдела качество, чтобы повесить свои медали, и они любят уважать свои знания и творческий подход, не признавая, что лучшие идеи принадлежат боссу. Им не нравится, когда какой-либо лидер берет на себя ответственность за их знания и развитие. Им не нравится, что власть навязывается разуму. Я боюсь, что им не нравится чувствовать себя во главе с кем-то, кого они не выбрали, даже если они действительно хотят открыть пространство для своих эмоций и интуиции,синергетически сопровождая свои знания.
Знание действительно ценно, потому что оно представляет собой способность действовать; но, помимо способности, мы должны делать это хорошо, с хорошими результатами: мы должны быть компетентными во всем профиле компетенции (знания, технические навыки, отношения, внутриличностные сильные стороны, социальные навыки, убеждения, ценности, привычки поведения…), которые Мы обязаны, и мы должны вооружиться метакомпетентами, которые обеспечивают эффективность: среди них, своего рода ведущую роль в нашей профессиональной деятельности, которую можно назвать - помимо инициативы - самоуправления или самоконтроля.
Термин «самоуправление» может показаться реакцией на, возможно, несколько некорректное упражнение в руководстве, но мы все должны быть основными игроками в нашей профессиональной жизни (не говоря уже о жизни в целом).
Этот постулат - «допущение большего протагонизма каждым человеком в его профессиональной деятельности» - если они согласны, будет применяться как к работникам, так и к руководителям; Если бы последние, помимо руководства самим собой, должны были руководить своими сотрудниками, они должны были бы делать это в соответствии с их характеристиками - характеристиками сотрудников - и даже по-разному в разное время.
Давайте возьмем хорошие идеи DpH и все хорошие идеи в целом, но давайте не будем упускать из виду формирующийся профиль нового работника, постоянного ученика, с видимой дозой автономии, что ситуация кажется сложной. Возможно, в принципе, было бы достаточно, если бы мы были все более профессиональны и более осведомлены о нашем человеческом измерении: почти ничего.
Я заканчиваю, поблагодарив читателя за то, что он прошел здесь за внимание. Я только добавляю, что консультанты имеют тенденцию цепляться за слова - громкие слова - и, возможно, зазвучит самоконтроль, и даже мастера в этой дисциплине запрограммированы; для меня это будет отображаться в:
- Самопознание и самокритика. Обучение на протяжении всей жизни. Стремление к достижениям. Подлинность и честность. Приверженность и ответственность. Уверенность в себе. Цель воспринимать реальность. Управление вниманием и совестью. Самоконтроль и целостность. Самодисциплина и целостность. Работа. Гибкость и адаптация к изменениям. Цели социального вклада. Рефлексивное мышление. Способность к анализу и синтезу. Системная перспектива и видение будущего. Сопротивление невзгодам.
Возможно, вы сможете улучшить этот профиль, который я предлагаю, но я считаю, что эти функции должны присутствовать у всех специалистов, без различия уровней или секторов.
И теперь вы обязательно поблагодарите меня за его завершение, и я благодарю вас за внимание. Мы удивляемся или рассеиваемся перед тем, что читаем, но давайте подумаем над этим.
