Организационное развитие - это процесс изменений, который применяется в компаниях с целью улучшения в производственном процессе механизмов или изменений в отношении и поведении людей с помощью приложений постоянного улучшения и постоянного обучения теоретическим курсам. / практично; Эта деятельность может занять один или несколько лет, с целью ее осуществления на неопределенный срок из-за постоянных изменений или нововведений, возникающих изо дня в день на мировом рынке. Интернет и социальные сети изменили традиционные формы потребления, и теперь они могут быть во всем мире благодаря экономической, быстрой и эффективной доставке продуктов из разных стран, которые демонстрируют различные модели, которые день ото дня выходят на мировой рынок, что делает необходимым оставаться в этом экономический динамизм,Организационное развитие (которое в будущем будет называться DO) - это элементарный процесс, направленный на эффективное решение определенных проблем, которые влияют или изменяют условия труда, производительность или эффективность, и достижение поставленных целей (Cristancho, 2015).Ключевые слова: изменение, модели, эффективность.
Что такое организационное развитие (DO)
WG Bennis определяет организационное развитие как «ответ на изменения, сложную образовательную стратегию, целью которой является изменение убеждений, взглядов, ценностей и структуры организаций таким образом, чтобы они могли лучше адаптироваться к новым технологиям, рынкам и вызовам, таким образом как в головокружительных темпах самого изменения », цитируется в Angulo (2012).
DO - это инструмент для изменений в организациях, который позволяет им использовать свои ресурсы для достижения эффективности и результативности (см. Рисунок 1).
Цели DO (Sánchez, 2009):
- Создание рабочих групп с высокопроизводительным персоналом. Предоставление информации, вовлекающей работников в процесс принятия решений. Анализ транзакций. Встречи на конфронтацию, на которых поднимается проблема, предлагаются предложения и, прежде всего, достигнутые соглашения. Межгрупповые конфликты, порождающие дистанцию между ее членами. Лаборатория чувствительности.
Рисунок 1: Динамика организационного развития (DO) - Источник: Idalberto Chiavenato, 2012.
Для того чтобы организация достигла своих целей, она должна проанализировать различные стратегии для улучшения организационной, технологической и информационной структуры и взаимосвязи, которая существует между ними через DO, как внутреннюю, так и внешнюю, поскольку существуют элементы, которые непосредственно влияют и влияют на организация как социальная, политическая, экономическая, экологическая среда и внутренне персонал, независимо от его категории или должности, и организация с хорошим или не очень хорошим отношением к организации, которая оказывает непосредственное влияние на рабочий климат и культуру, В дополнение к этому, обработка технологий обученными людьми, опыт, возраст, текучесть кадров, поведение формальных и неформальных групп, которые имеют прямые результаты в производственной и индивидуальной и групповой деятельности, среди прочего (Sanchez, 2009),DO определяет цели, которые должны быть достигнуты, чтобы добиться изменения в нем и восприниматься его внутренним и внешним образом, что будет способствовать улучшению продаж и росту, когда для него будут подходящие условия, поскольку даже если условия существуют, если их нет намерение расти, организация остается в статичном состоянии (Cristancho, 2015).
Процесс организационного развития (ОД) в организации
- Создайте атмосферу восприимчивости для признания организационных реалий. Диагностируйте, решайте проблемы и неудовлетворительные ситуации. Создайте атмосферу доверия для всего персонала. Развивайте потенциал отдельных людей. Развивайте способность к сотрудничеству между отдельными лицами, рабочими группами и группами, создание синергии с общими усилиями. Сделать совместимость, сделать жизнеспособным, согласовать и интегрировать потребности персонала с целями компании. Установить цели, задачи и задачи, которые позволяют разрабатывать и осуществлять стратегическое планирование. Создать атмосферу общего доверия всего персонала. Развивайте потенциальные возможности людей. Реализуйте постановку целей, задач и целей, которые определяют стратегическое планирование. Определите обязанности по принятию решений.Развивайте организацию посредством развития людей. Совершенствуйте информационно-коммуникационную систему и процессы.
Развитие людей в организациях в настоящее время имеет решающее значение для того, чтобы быть конкурентоспособным и оставаться на рынке, их развитие и участие в производственном процессе может привести к успеху или неудаче для организации, отсюда важность реализации образовательных стратегий, синергии, которые влияние на следующие переменные (Сото, 2015).
Рисунок 2. Переменные DO в работниках - собственная разработка, 2019 г.
Это факторы, которые организация должна разработать и гарантировать, что ее воздействие создает приемлемую рабочую среду, в которой работник и компания достигают своих конкретных целей, позволяют им расти и оставаться на рынке (Angulo, 2012).
Модели организационного развития
Ниже приведены несколько авторов, которые разработали модели DO в организациях, модели, которые были выполнены в различных социальных средах, временах, компаниях или организациях и которые можно взять в качестве примера, чтобы предложить свою собственную модель в соответствии с характеристиками организации. и элементы у него есть.
Рисунок 3. Различные авторы, которые проводили исследования по DO - Собственная разработка
Те, кто руководит административной структурой, должны осознавать необходимость внесения изменений, соответствующих текущему динамизму, они должны продвигать его среди всех тех, кто составляет организацию, повышая осведомленность о вкладе каждого, улучшая свою работу и делегируя обязанности в различных задачах в соответствии с возникающими потребностями (Universia, 2013).
Один из способов добиться смены персонала - постоянное обучение, соответствующее потребностям компании, содействие участию, убеждению и свободному и открытому общению во всех смыслах с целью обмена идеями или предложениями по улучшению. нарушая парадигмы и, таким образом, получая хорошие результаты, также стремясь поощрять дух товарищества на всех уровнях (Valdez, 2009).
Модель Реддина
Его модель основана на том факте, что администратор обязан быть эффективным в различных ситуациях, и его эффективность может быть измерена в той пропорции, в которой он способен соответствующим образом трансформировать свой стиль, в ситуацию изменения, понимая с Это позволит достичь отличных результатов и достичь поставленных целей (Andrade, 2015)
Рисунок 4. Модель организационного развития Reddin. Источник:
Модель Лайкерта
Эта модель устанавливает, что люди являются организацией и что поведение, принимаемое подчиненными, зависит от административного поведения и организационных условий, которые они воспринимают (Сото, 2015). Лайкерт выделил 4 модели управления:
Рисунок 5. Теория системы Лайкерта - Источник: slideshare
Сетка модель
Эта модель была создана Блейком и Мутоном (Blake and Mouton, 1973-1986), пионерами во внедрении интегрированной и запрограммированной технологии OD, утверждая, что организационные изменения начинаются с индивидуальных изменений, как механизма оттаивания, и что проблемы процесса в Межличностные, групповые и межгрупповые уровни должны возникать до изменения стратегий и во внутренней среде организации, устанавливая модель сетки, состоящей из двух осей, горизонтальная ось представляет интерес для производства в масштабе от 1 до 9, а вертикальная ось представляет в масштабе от 1 до 9 заботу о людях, которая включает мотивацию, рабочую среду и производственные результаты (Valdez, 2009),Таким образом, достижение также определяет тип лидерства, проявляющийся в этих масштабах, и выявляет недостатки или качества тех, кто участвует в этом производственном процессе.
Рисунок 6. Модель Блейка и Мутона - Источник: Studocu
Модель Лоуренса и Лорша
Теория непредвиденных обстоятельств упоминает, что организации действуют как открытые системы, выживание которых происходит благодаря внутреннему и внешнему балансу, поскольку организация никогда не отделена от внешних событий, общество с ценностями и определенной культурой будет влиять рабочая среда (Unileón, 2014), коррумпированное или криминальное общество, скорее всего, будет поощрять работников с небольшими ценностями, напрямую воздействуя на организацию с помощью воровства или негативного отношения, отсутствия честности, оптимальная модель организации зависит от окружающей среды с чем это связано, учитывая технологию, окружающую среду, политическое, социально-экономическое, организационное поведение и организационную структуру.
Рисунок 7. Модель Лоуренса и Лорша - Источник: slideshare
Модель Эдгара Шейна
Schein (2013) представляет следующую модель для изучения организационной культуры, предлагая следующие шаги для достижения большей эффективности в достижении целей:
- Проанализируйте процесс социализации новых членов. Используйте эти заметные, важные или выдающиеся события, которые происходят, чтобы разработать биографию организации, используя документы и интервью в качестве источников информации, от самого происхождения организации. ценности тех, кто возник или представляет культуру; Это относится к ключевым людям, о которых должна быть разработана их история в организации. Проанализировать собранную информацию, которая считается уместной, с особым акцентом на нетипичные события или те, которые удивляют своими характеристиками. Адаптируемость, чувство идентичности, способность воспринимать реальность, состояние интеграции, креативность, ресурсы. Делитесь этой информацией со всеми, чтобы она была известна, и она не воспринимается как должное, что они ее знают.
Эта модель анализирует, поскольку работник интегрирован в организацию и проходит период социализации, поэтому важно, чтобы, поскольку работник был принят на работу, существовала близость с целями компании по достижению, в свою очередь, развития их творчества и конкурентоспособности, (Audirac, 2009) в здоровой рабочей среде.
Рисунок 9: Модель организационной культуры по Шейну
Элементы, составляющие организационную культуру, представлены:
- Уровень 1: Артефакты, слышимые, видимые модели поведения, технологии и искусство Уровень 2: Ценности, личная интерпретация моделей Уровень 3: Допущения и личные идеи, которые влияют на поведение
В этой модели рассматриваются объективные и субъективные аспекты, которые непосредственно влияют на поведение людей, поскольку в организации человеческие ресурсы могут создавать инновации, пока создаются условия для этого, которые позволяют организации совершенствоваться и Оставаясь на рынке, иногда человеческие ресурсы рассматриваются как статья с высокими затратами, а не как инвестиции. Организационное развитие может стать вариантом оптимизации административных процессов и ситуаций, связанных с людьми, и попробовать процесс изменений и улучшений.
Рисунок 9: Видимые и скрытые аспекты организаций
Модель Курта Левина
Определяет изменение как модификацию движущих и ограничительных сил, которые поддерживают поведение стабильной системы, для поддержания того же состояния организации, когда силы сбалансированы, уровни поведения поддерживаются и достигаются, что необходимо для увеличения Силы, которые способствуют изменению или уменьшают то, что ему мешает, или меняют обе тактики, предлагают трехэтапный план для осуществления запланированных изменений (González, 2015).
- Размораживание: уменьшает силы, которые поддерживают организацию на ее текущем уровне поведения. Изменение или движение: оно состоит в переходе на новое состояние или новый уровень внутри организации в отношении моделей поведения, привычек, поведения и отношений. организация стабилизируется в новом состоянии равновесия, где используются культура, нормы, политика и организационная структура, новый метод интегрирован как часть нормальной трудовой деятельности. Левин утверждает, что эти этапы могут быть достигнуты следующим образом, когда проблемы, возникающие в организации, сначала анализируются с помощью SWOT-исследования.
Рисунок 10. Организационный SWOT. Источник: Курт Левин (2016)
Модель Марвина Вейсборда
Это больше визуализирует как факторы влияния на членов организации, структуру компании со всеми ее членами, деятельность и организационный дизайн, они подчеркивают планирование, стимулы или вознаграждения для получения лучших результатов в производстве и качестве деятельности. Заработная плата является основной дополнительной частью для людей, чтобы решить их постоянство в организации, хотя это не имеет решающего значения, если это важно учитывать, поскольку во многих случаях рабочая среда также влияет на постоянство людей в организации,Производительность людей анализируется, чтобы сделать лучшую оценку и найти правильного человека в правильном положении, избегая субъективности, используя методы сравнения или шкалы Лайкерта, чтобы сделать лучший подбор персонала, избегая фаворитизма или эффекта Halo. (González, 2015), кроме того, функции в следующих областях, которые описаны ниже, более поддерживаются.
Рисунок 11. Модель Марвина Вейсборда. Источник: Гонсалес Кастильо, 2015
Модель Марвина Вейсборда визуализирует организационную структуру и дизайн через DO
Который рассмотрел следующие аспекты (Квеб, 2017):
- Персонал, внутренние компетенции между организационными единицами. Сотрудничество. Стандарты вознаграждения. Передача полномочий. Иерархии. Организационный контроль. Обязанности. Оценка эффективности. Награды: компания должна визуализировать, оказывают ли они положительное или отрицательное влияние на сотрудников. Полезные функции: они помогают организации эффективно выполнять свои функции и процессы для эффективной работы и достижения своих целей, в логистика, контроль, обучение, составление бюджета и планирование. Отношения и взаимодействие для принятия решений и способы их передачи. Лидерство: отвечает за знание и управление влиянием, которое существует в организациях, сообществах или тенденциях во внешней среде.
Патрик Уильямс Модель
Она рассматривает организацию как систему, состоящую из нескольких подсистем, которые взаимодействуют друг с другом, чтобы иметь полное представление о клиентской системе, подготавливая комплексную диагностику посредством (Arias, 2012):
- Общее видение организации. См. Эффективность усилий, предпринятых для лучшего выполнения действий, с видением целого. Организация рассматривается как сложная система, состоящая из нескольких подсистем, которые влияют друг на друга и на их среду (см. рисунок 13).
Рисунок 12. Трехмерная модель Патрика Уильямса - Источник: slideshare
DO состоит в достижении большей эффективности и производительности, максимизации прибыли и коммунальных услуг, оптимизации предпродажных и послепродажных услуг с эффективностью и эффективностью, которая позволяет соответствовать поставленным целям и задачам на основе первоначального диагноза, с помощью которого анализируется процесс решения проблем., выявить организационные дисфункции и определить слабые места, области разногласий, приоритеты и цели с изменениями в методах работы, продуктах, организации и рабочей среде (Queb, 2012), процесс изменения включает в себя:
- Диагностируйте и понимайте бизнес-проблемы. Разработайте процесс, который генерирует стратегический план. Общайтесь с диагнозами и планируйте их решение, внедряйте культуру организационного развития. Реализуйте рабочие группы в компании. Оцените каждый шаг. и результаты, полученные с постоянной обратной связью: обучение, мотивация, развитие, создание здоровой рабочей среды, признание реальности организации и вовлечение ее человеческого капитала.
Рисунок 13. Фазы организационного развития - Источник: собственная разработка
Причины провала организационного развития
Когда новая система внедряется в организации естественным образом, возникают люди, которые соглашаются или не соглашаются таким образом, что они вызывают только ненормальные ситуации, ниже приводятся некоторые причины неудачи организационного развития (Ortiz, 2009):
- Негативное отношение работников. Сопротивление переменам. Когда они не знают, как все делать хорошо. Отсутствие поддержки на уровне принятия решений. Без учета философии организации. Из-за апатии, отсутствия интереса или убежденности в работники должны хорошо выполнять свою деятельность. Саботируя программы компаний, препятствуя их прогрессу и развитию. Намерение осуществлять организационное развитие и не имея поддержки работников. Не принимая во внимание работника.
В организациях работают люди разных профилей, их использование и обычаи должны соблюдаться, этот аспект также способствует увеличению производительности, приносящей пользу организации и тем, кто зависит от нее, несколько десятилетий назад для предпринимателя не было необходимости проходить университетское обучение, Сегодня это почти исключительное условие иметь деловую степень магистра для работы на управленческом или управленческом уровнях (Melis, P, 2017).
Важно не создавать здесь культуру террора, а не в отношении той, которая остается или ту, которая уходит, а учитывать культуру, которая преобладает в организации, поскольку с ней используются обычаи, высказывания, общение, слухи, знания. и они отражают образ жизни людей, были написаны различные теории, отражающие поведение человека, и некоторые стратегии, которые могут быть реализованы для выявления недостатков, и параллельно эти характеристики могут быть лучше использованы, в случае Мексики рабочий имеет много инициатива и может вводить новшества, создание подходящей рабочей среды производит лучше и с отличным качеством (Almejo, 2015).
DO должен реагировать на изменения и текущую динамику мира во всех смыслах с помощью стратегий, которые позволяют знать убеждения, отношения, ценности и организационную структуру для достижения эффективности, повышения производительности, обеспечения безопасности и уверенности в послепродажном обслуживании. добиваться эффективности, результативности, максимально эффективно использовать ресурсы, позволяющие снизить затраты на укрепление здоровья организации, тенденция каждой модели поведения организации направлена на создание более гуманной и открытой организации, дисциплина внутри и вне организаций стало скорее вопросом самодисциплины, чем чем-то, что должно быть навязано извне (Audirac, 2009), изменения изначально генерируются высшим руководством организации и варьируются в зависимости от ситуации,В рабочей среде основная цель, которая должна быть достигнута, состоит в том, чтобы отслеживать ее во времени и точно оценивать результаты, предотвращать и реализовывать стратегии поддержки и добиваться успеха.
Кто вносит изменения в организационное развитие в организациях?
Человек, который вносит изменения, должен обладать характеристиками и качествами в качестве стимулятора для повышения эффективности и / или гигиены труда, может выступать в качестве соавтора, работая с клиентами или с участниками целевой системы, с теоретическими и практическими возможностями и обучением для руководства организация эффективно, со следующими качествами (Arias, 2012):
- Генерируйте достоверные данные и полезную информацию. Создайте условия для генерации альтернатив и интеграции членов, чтобы получить обязательство. Развивать потенциал персонала и его ресурсов для достижения запланированной цели.
Рисунок 15. Профиль агента изменений - Источник: Castillo Girón, 2018
Выводы
Важно учитывать, что мировая динамика порождает почти во всех аспектах человечества, потребности, вкусы, изменения продуктов, изо дня в день новые продукты появляются на мировом рынке в разных странах, в дополнение к способу маркетинга со стороны Производители - это не только местный или национальный рынок, теперь рынок становится глобальным по конкурентным ценам, в дополнение к этому мировые корпорации, которые доминируют над большим процентом рынков, могут приносить самые дешевые продукты из других стран, учитывая это, важно учитывать Изменение в организации (Andrade, 2015), Организационное развитие представляется как альтернатива для компаний, так что изменение достигается и компания или организация может быть конкурентоспособной,Необходимо предлагать инновации и, прежде всего, позволить ему оставаться на рынке, некоторые методы, чтобы генерировать изменения в организации, которые позволяют ему получать достижения, изложенные в (Castillero, 2016):
- Сбор данных для оценки существующих проблем и культуры компании, связанных с организационным поведением. Обратная связь и конфронтация данных, обсуждение областей разногласий и определение приоритетов для изменений. Планирование действий и решение проблем с помощью действий или планов поддержки изменения, направленные на решение проблем. Развитие команд для достижения межгруппового взаимодействия с хорошим общением и доверием, которое позволяет мотивировать участников. Межгрупповое развитие: можно создавать более крупные группы, включающие несколько команд, таким образом, группы противостоят друг другу улучшить межгрупповые отношения. Образование и мониторинг:оценивать результаты усилий по организационному развитию и поочередно разрабатывать дополнительные программы в областях, которые необходимы для достижения дополнительных результатов с целью повышения эффективности компании. Понимать организационную культуру, которая преобладает в организации, с тем чтобы чтобы адаптировать стратегии, которые учитывают эту культуру, в случае с Мексикой важно выделить религию, виды использования и обычаи, сказал, идиосинкразии мексиканцев, и воспринимать это положительно, а не отрицательно, поскольку есть мексиканские компании, конкурирующие во всем мире с мексиканцами, который показывает, что если вы можете, когда это вместо угрозы, это становится силой.Чтобы понять организационную культуру, которая преобладает в организации, чтобы адаптировать стратегии, учитывающие эту культуру, в случае Мексики важно выделить религию, виды использования и обычаи, высказывания, особенности мексиканца и воспринимать ее позитивно, а не негативно. что есть мексиканские компании, конкурирующие во всем мире с мексиканцами, что показывает, что если вы можете, когда это вместо угрозы, это становится силой.Чтобы понять организационную культуру, которая преобладает в организации, чтобы адаптировать стратегии, учитывающие эту культуру, в случае Мексики важно выделить религию, виды использования и обычаи, высказывания, особенности мексиканца и воспринимать ее позитивно, а не негативно. что есть мексиканские компании, конкурирующие во всем мире с мексиканцами, что показывает, что если вы можете, когда это вместо угрозы, это становится силой.который показывает, что если вы можете, когда это вместо угрозы, это становится силой.который показывает, что если вы можете, когда это вместо угрозы, это становится силой.
Библиография и киберография
- Ангуло (2012). Фискальная политика и стратегия как фактор развития для коммерческой компании среднего размера из Синалоа. Тематическое исследование. Мексика. Emes Net.Andrade (2015). Внутренние организационные коммуникации, процессы, дисциплина и техника. Мексика. Редактировать. Гесбибли (стр. 18-25). Ариас Л. (2012). Корпоративная социальная ответственность. Регистрация в журнале сегодня. Том 121, с. 10-13.Audirac C. (2009). Азбука организационного развития. Мексика. Редактировать. Tríllas.Castillero (2016). Мотивация и управление направлением. https://www.gestiopolis.com/motivacion-gestion-de-la-direccion/Chiavenato. (2012). Введение в общую теорию управления. Мексика: Mc Graw Hill. Кристанчо Ф. (2015). Климат труда и его влияние на производительность Организации. Аргентина. Ключ к таланту. Восстановлено с http: //blog.talentclue.com / работа-климат-и-его-влияние-на-продуктивность организации.Gonzales C. (2015). Формирующий процесс оценки от модели Вейсборда в медицинском образовании. SciELO. Восстановлено из http://www.scielo.org.mx/pdf/iem/v5n19/2007-5057-iem-5-19-00136.pdfMelis, R. (2017). Организационное поведение. Rinace. Получено 5 августа 2013 г. с http://rinace.net/rlei/numeros/vol3-num2/art11.pdfOrtíz. (2009). Управление бизнесом и производительность. Forbe. Извлечено из www.florbe.com/pe/administracion-de-empresas/productividad.Queb (2017). Трехмерная диагностическая модель Патрика Уильямса. Scrib. Восстановлено из https://es.scribed.com/doc/170796959/Modelo-Diagnostico-Tridimensional-de-Patrick-WilliamsSchein, (2013). Ecured. Организационная культура, новый вызов для организаций. Ecured. Восстановлено с http: //www.ecured.cu / Edgar_Henry_ScheinSánchez (2009). Организационное развитие: стратегия изменения для документарных учреждений. Redalyc. Восстановлено с https://www.redalyc.org/pdf/635/63511932013.pdfSoto Villa. (2015). Корпоративная культура. Blogspot. Восстановлено с https://culturaempresarialunadm.blogspot.com/Unileon. (2014). Команда разработчиков Unileón. Восстановлено из http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdfUniversia México. (2013). Недовольные мексиканские рабочие. Universia. Восстановленный https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009). Лидерство его значение, виды и формы. Gestiopolis. Восстановлено https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/Организационное развитие: стратегия изменения для документарных учреждений. Redalyc. Восстановлено с https://www.redalyc.org/pdf/635/63511932013.pdfSoto Villa. (2015). Корпоративная культура. Blogspot. Восстановлено с https://culturaempresarialunadm.blogspot.com/Unileon. (2014). Команда разработчиков Unileón. Восстановлено из http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdfUniversia México. (2013). Недовольные мексиканские рабочие. Universia. Восстановленный https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009). Лидерство его значение, виды и формы. Gestiopolis. Восстановлено https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/Организационное развитие: стратегия изменения для документарных учреждений. Redalyc. Восстановлено с https://www.redalyc.org/pdf/635/63511932013.pdfSoto Villa. (2015). Корпоративная культура. Blogspot. Восстановлено с https://culturaempresarialunadm.blogspot.com/Unileon. (2014). Команда разработчиков Unileón. Восстановлено из http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdfUniversia México. (2013). Недовольные мексиканские рабочие. Universia. Восстановленный https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009). Лидерство его значение, виды и формы. Gestiopolis. Восстановлено https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/стратегия изменения для документальных учреждений. Redalyc. Восстановлено с https://www.redalyc.org/pdf/635/63511932013.pdfSoto Villa. (2015). Корпоративная культура. Blogspot. Восстановлено с https://culturaempresarialunadm.blogspot.com/Unileon. (2014). Команда разработчиков Unileón. Восстановлено из http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdfUniversia México. (2013). Недовольные мексиканские рабочие. Universia. Восстановленный https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009). Лидерство его значение, виды и формы. Gestiopolis. Восстановлено https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/стратегия изменения для документальных учреждений. Redalyc. Восстановлено с https://www.redalyc.org/pdf/635/63511932013.pdfSoto Villa. (2015). Корпоративная культура. Blogspot. Восстановлено с https://culturaempresarialunadm.blogspot.com/Unileon. (2014). Команда разработчиков Unileón. Восстановлено из http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdfUniversia México. (2013). Недовольные мексиканские рабочие. Universia. Восстановленный https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009). Лидерство его значение, виды и формы. Gestiopolis. Восстановлено https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/Корпоративная культура. Blogspot. Восстановлено с https://culturaempresarialunadm.blogspot.com/Unileon. (2014). Команда разработчиков Unileón. Восстановлено из http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdfUniversia México. (2013). Недовольные мексиканские рабочие. Universia. Восстановленный https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009). Лидерство его значение, виды и формы. Gestiopolis. Восстановлено https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/Корпоративная культура. Blogspot. Восстановлено с https://culturaempresarialunadm.blogspot.com/Unileon. (2014). Команда разработчиков Unileón. Восстановлено из http://servicios.unileon.es/formacion-pdi/files/2013/03/DESARROLLO-DE-EQUIPOS-2014.pdfUniversia México. (2013). Недовольные мексиканские рабочие. Universia. Восстановленный https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009). Лидерство его значение, виды и формы. Gestiopolis. Восстановлено https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/Недовольные мексиканские рабочие. Universia. Восстановленный https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009). Лидерство его значение, виды и формы. Gestiopolis. Получено https://www.gestiopolis.com/liderazgo-su-significado-tipos-y-formas/Недовольные мексиканские рабочие. Universia. Восстановленный https://noticias.universia.net.mx/empleo/noticia/2013/11/04/1060999/78-trabajadores-mexicanos-esta-insatisfecho-trabajo.htmlValdez (2009). Лидерство его значение, виды и формы. Gestiopolis. Восстановлено
