Почему стратегическое выравнивание так важно?
В современном мире организации требуют сталкиваться с новыми вызовами, ранее невообразимыми каждый день, проблемами, вызванными другой деловой средой и постоянным нарушением баланса конкурентных и рыночных сценариев. Эта новая бизнес-среда характеризуется быстрыми изменениями в: технологиях, конкуренции, потребностях клиентов, политической ситуации, экономической стабильности и ряде событий, которые угрожают стабильности и способам управления руководством организации.
Эта новая бизнес-среда привела к двум новым реалиям для управления: (1) организации стремятся дифференцировать себя от своих конкурентов посредством инноваций и изменений в их бизнес-модели, которые гарантируют уникальное ценностное предложение для их клиенты и (2) стремятся сосредоточить весь свой потенциал на дифференциации и поиске воздействия и эффективности при использовании своих ограниченных ресурсов. Оба элемента, дифференциация и поиск новых конкурентных преимуществ и необходимость оптимизации ограниченных ресурсов, являются основными факторами необходимости управления на основе стратегии.
В этом непрерывном изменении сценариев мы можем ожидать, что инновации и конкурентная дифференциация и стратегическое выравнивание станут центральными элементами управления бизнесом, а также фундаментальной основой для существования и достижения результатов, ожидаемых организация.
Это постоянное изменение сценариев и политических и экономических условий в современном мире делает стратегическую направленность и переориентацию, а также выравнивание и перестройку организации в сторону указанных изменений неотъемлемой частью новых управленческих навыков.
Эта концепция стратегического выравнивания является существенной, поскольку она позволяет менеджерам, менеджерам и руководителям на любом уровне организации:
- Синхронизировать усилия различных бизнес-подразделений, процессов и функциональных отделов с видением и стратегией организации. Связать ежедневную работу всех сотрудников с достижением ключевых результатов организации. Полностью ориентирован на потребности клиентов, акционеров и сотрудников. (и в необходимых случаях: поставщики и сообщество) Интегрируйте процессы в области человеческих ресурсов в стратегию организации по развитию высокопроизводительных людей. Постоянно улучшайте производительность подразделений, отделов, процессов и людей
Идея выравнивания или интеграции различных изолированных компонентов в большую систему изначально была высказана Питером Сенге. С точки зрения Сенге, отношения между частями важнее, чем сами отдельные части. Это означает, что производительность интегрированной системы более важна, чем производительность независимых частей, или, другими словами, что для достижения производительности системы необходимо выравнивать (синхронизировать) производительность каждой из отдельные компоненты такой системы.
Точно так же концепция выравнивания строится на том критерии, что для достижения видения, стратегии и результатов, которых организация стремится достичь, необходимо эффективно синхронизировать усилия бизнес-подразделений, отделов и независимых процессов. Этот дифференцирующий подход и его последующее организационное согласование следует рассматривать не как цель, а скорее как непрерывный процесс, который требует постоянной и быстрой перефокусировки и повторного согласования, что гарантирует нам совершенство организации.
Что такое стратегическое выравнивание?
После определения стратегии и ее эффективной передачи в командную комиссию, чтобы обе эти функции были реализованы, необходимо связать различные бизнес-единицы, функциональные области, процессы, отделы, команды и людей с указанной стратегией, процессом который называется Стратегическое выравнивание. Несмотря на важность этого термина для современного делового администрирования, очень мало известно о выравнивании слов. Согласно словарю Королевской испанской академии (www.rae.es), выравнивание таково: «действие и результат согласования и привязки других к идеологической, политической тенденции и т. Д.».
Таким образом, что мы можем определить концепцию выравнивания как:
«Свяжите различные подразделения и отделы со стратегией организации, достигнув в этом процессе вплоть до уровня сотрудников, чтобы гарантировать, что все люди на всех уровнях каждый день принимают решения, действуют и они работают для достижения Видения, Целей и Целей Организации ».
Центральная философия стратегического выравнивания заключается в том, что «люди делают и занимаются только тем, что считают правильным», по этой причине каждый сотрудник должен быть адекватно связан и согласован для достижения общих целей. организации, чтобы они действительно лично участвовали в достижении ожидаемых Организацией результатов.
Поэтому необходимо, чтобы все сотрудники принимали непосредственное участие в определении планов и стратегий, которые их касаются, в дополнение к тому, что они уполномочены осуществлять и выполнять их, то есть истинное планирование «сверху вниз». вниз-вниз »и наоборот.
В связи с этим все люди, участвующие в стратегии, нуждаются в двусторонних коммуникационных процессах, открытом диалоге, переговорах, соглашениях, документации, командной работе и оперативной координации, личном участии и приверженности, расширении возможностей, самоконтроле и совершенствовании среди менеджеров., начальники, руководители и сотрудники. Этот процесс многие специалисты по планированию называли «ловушкой». Стратегическое выравнивание - это непрерывный «процесс», связывающий различные элементы организации со стратегией Организации и поиск общего видения и миссии для все. Как «процесс», он может быть определен, оценен и последовательно улучшен.
Видение и миссия, стратегический план и показатели эффективности (KPI), инструменты управления, интегрированные в Командную доску, позволяют узнать, когда действие не выровнено должным образом, устранить его или перенастроить, чтобы найти лучшую связь это со стратегией организации и тем самым гарантировать оптимизацию ресурсов. Существует несколько различных компонентов организации, которые мы должны согласовать со стратегией, среди которых наиболее важными являются: цели, задачи, измерения, стимулы, проекты, ресурсы и бюджеты, структура, процессы, культура, компетенции и модели поведения, знания и навыки. и информационные системы.
В поисках этого желаемого стратегического выравнивания есть четыре идентифицированных этапа, которые организация проходит один за другим, прежде чем она сможет эффективно связать все критические компоненты организации со стратегией организации, а именно: (1) функциональный подход, (2) горизонтальное выравнивание (синхронизация), (3) вертикальное выравнивание (каскадо) и (4) интеграция.
(1) На этом первом этапе каждая из областей и процессов организации работает изолированно для достижения своих собственных целей и задач, многие из которых направлены в совершенно противоположные направления, чем те, которые необходимы для поддержки достижения видения и миссии. общее в организации. Без эффективного выравнивания работа и действия в каждой области являются случайными и недостаточно оптимизируют производительность. Хотя у сотрудников каждой из областей есть добрые намерения, в работе отсутствует четкое направление, каждое из решений и действий сотрудников, руководителей и подразделений, подразделений, отделов и областей основано на достижении их целей. личные, те, которые они считают важными и правильными. Каждый "толкает" сильно, но не обязательно в правильном направлении. Это создает барьеры и границы,и во многих случаях эксплуатационные проблемы, приводящие к тому, что работа одной области наносит ущерб работе другой, или субоптимизация потенциала и производительности. Этот тип управления бизнесом был тем, что доктор Эдвардс Деминг назвал противопожарным управлением. Этот функциональный подход в основном обусловлен отсутствием четкой дифференцирующей стратегии, отсутствием общего видения и миссии для всех, отсутствием горизонтального выравнивания и главным образом структурой, мышлением и функциональным, иерархическим, ведомственным подходом, поэтому широко используется организациями сегодня.Эдвардс Деминг назвал управление пожаротушением. Этот функциональный подход в основном обусловлен отсутствием четкой дифференцирующей стратегии, отсутствием общего видения и миссии для всех, отсутствием горизонтального выравнивания и главным образом структурой, мышлением и функциональным, иерархическим, ведомственным подходом, поэтому широко используется организациями сегодня.Эдвардс Деминг назвал управление пожаротушением. Этот функциональный подход в основном обусловлен отсутствием четкой дифференцирующей стратегии, отсутствием общего видения и миссии для всех, отсутствием горизонтального выравнивания и главным образом структурой, мышлением и функциональным, иерархическим, ведомственным подходом, поэтому широко используется организациями сегодня.
(2) Впоследствии, когда организации уже удалось определить четкую стратегию, общее видение и миссия для всех людей и различных бизнес-единиц, областей и ключевых процессов цепочки создания стоимости были синхронизированы, а затем горизонтально процесс выравнивания начинается. На этом этапе функциональное мышление уже истекло, и организация начинает работать как настоящая команда или интегрированная система, в основном на высоком уровне. Каждое из бизнес-подразделений, департаментов и областей работает над достижением общих целей или системных целей, тех, которые каждый считает важными, которые поддерживают достижение целей и задач Организации и способствуют добиться ожидаемых результатов. Каждая область "толкает" сильно, но в правильном направлении,таким образом, что начинается процесс оптимизации ресурсов, который способствует повышению производительности. Этот системный подход достигается, когда мы начинаем с процесса синхронизации целей, командной работы и многофункционального сотрудничества, в котором цели системы находятся выше индивидуальных целей функциональных областей или отделов.
С другой стороны, также легко определить те усилия, которые не соответствуют искомому направлению, и постепенно перераспределить их, чтобы гарантировать оптимизацию результатов бизнеса, поскольку неприсоединенные действия дают ложное ощущение достижения или ощущение кратковременный успех и редко приносят пользу деятельности организации. Несогласованные решения, действия и стратегии требуют усилий и ведут к трате времени и ресурсов всех видов.
(3) Впоследствии, благодаря постоянному выравниванию и выравниванию различных компонентов организации на разных уровнях, каждый может настойчиво продвигаться вперед, но в одном направлении это позволяет организации двигаться быстрее и быстрее, ближе к достичь своего видения и миссии. Стратегическое выравнивание уменьшает разрыв между голосом клиента, стратегией и направлением, целями и результатами организации. Будучи идеально выровненными, мы гарантируем, что любые инвестиции, действия или работа людей оказывают непосредственное влияние на производительность (причинно-следственные связи) и на достижение желаемой стратегии дифференциации. Чтобы достичь такого эффекта согласованности на всех уровнях, необходимо связать цели и задачи руководителей, начальников, руководителей и сотрудников,через многоуровневый «каскадный» процесс стратегии, называемый развертыванием. Это минимальная фаза или уровень согласованности, который нам необходим для достижения организационного совершенства.
(4) Наконец, во многих отраслях промышленности необходимо сделать шаг вперед от внутреннего выравнивания, внешнего выравнивания. Это происходит, когда они связаны со стратегией организации, поставщиками, дистрибьюторами, посредниками и ключевыми участниками в цепочке поставок. Чтобы сделать этот шаг, необходимо не только координировать и синхронизировать внутренние усилия, но, что более важно, вне организации и связывать планы, цели, задачи, ресурсы и операции ключевых поставщиков и посредников с деятельностью организации. Для того, чтобы добиться предпочтения клиента и уникального конкурентного преимущества. Именно на этом этапе выравнивания, когда мы максимизируем производительность организации и достигаем результатов, о которых даже не мечтали. Этот уровень согласованности достигается путем совместного планирования,совместное улучшение производительности и электронный обмен информацией в режиме реального времени, так что все объекты в цепочке поставок визуализируют критическую производительность в каждой точке caComo, которую мы можем видеть в этом процессе поиска внутреннего и внешнего согласования, организации он идет от подхода «огнетушитель» к полному горизонтальному и вертикальному выравниванию, а затем к интеграции. Тем не менее, как процесс, выравнивание подлежит постоянному улучшению за счет использования ключевых показателей эффективности и циклов обучения, как оперативных, стратегических и человеческих. Для того, чтобы это изменение произошло, сначала необходимо выровнять организацию как по горизонтали, так и по вертикали. В заключение, стратегическое выравнивание имеет два существенных измерения:горизонтальное выравнивание (которое мы называем синхронизацией) и вертикальное выравнивание (которое мы называем разворачиванием или каскадированием).
Горизонтальное выравнивание имеет решающее значение, поскольку оно означает синхронизацию усилий по всей «цепочке создания стоимости» или по ключевым процессам организации, которые должны работать вместе для создания ценности для клиентов, акционеров и сотрудников. Этот процесс может доходить до некоторых организаций, даже при необходимости связывая и координируя с поставщиками и ключевыми участниками в цепочке поставок.
Вертикальное выравнивание также имеет решающее значение, поскольку оно означает связь между стратегией создания стоимости организации и ежедневной работой сотрудников, которые изо дня в день работают для достижения результатов, к которым стремится стратегия, от каждого из своих рабочих мест, делая «стратегию работой для всех», а не для немногих. Ключевым элементом выравнивания, как горизонтального, так и вертикального, является определение ключевых показателей эффективности, называемых на английском языке «ключевыми показателями эффективности (KPI)», и адекватная интеграция целей, планов и программ для достижения результатов, которые организация стремится достичь.
Чтобы лучше понять два типа выравнивания, горизонтальное (синхронизация) и вертикальное (развертывание), мы проанализируем силы, причины и действия, связанные с управлением полетом самолета. Когда пилот Southwest Airlines летит из одной точки в другую, ему приходится беспокоиться о множестве переменных, таких как: высота, скорость ветра, турбулентность, балансирование веса самолета и т. Д. Чтобы быстро реагировать на эти многочисленные переменные, которые действуют во многих случаях одновременно, отклоняя его от первоначально запланированного плана, многие самолеты и аэропорты используют электронное устройство, которое помогает выровнять и выровнять курс самолета, особенно когда Условия видимости сложные, что называется ILS (система посадки по приборам).
ILS помогает выровнять и повторно выровнять самолет в полете, сосредотачивая его курс на скоординированной системе координат, которая сообщает пилоту, когда самолет слишком высок или слишком низок, или слишком далеко налево или правильно, предоставляя отклонение от запланированного маршрута, позволяя вам с этой информацией корректировать, в полете, угол смещения судна, чтобы остаться на ранее запланированном курсе.
ILS предоставляет электронную информацию в режиме реального времени, чтобы выровнять и заново выровнять полет корабля, как по горизонтали, так и по вертикали, когда это необходимо.
В этом примере мы видим, что в первом случае пилот должен будет скорректировать свой курс вправо и немного опустить корабль, во втором пилот должен будет повернуть свой курс влево и поднять высоту корабля и последнее, пилот должен оставаться на курсе. Подобным образом, это электронное устройство самолета является процессом согласования организации, которая сталкивается с множеством внешних и внутренних переменных (конкуренция, рынок, потребности клиентов, технологии, политические силы, структура, производительность процессов, поведение сотрудников и т. д.) пытаясь отвлечь их от запланированного пути (фокус или направление бизнеса) через информационную систему, основанную на измерениях и отклонениях от целей и предлагаемое направление,выровняйте или выровняйте организацию в полете (бег) как по горизонтали, так и по вертикали, чтобы обеспечить ожидаемые результаты.
Что такое горизонтальное выравнивание или синхронизация?
Чтобы стать высокопроизводительной компанией, необходимо преодолеть различные проблемы, которые создают «инерцию» внутри организации, среди которых одной из наиболее важных является устаревшая культура восприятия функционирования организации как функциональной иерархической структуры, который создает границы и барьеры координации и работы между отделами. Существует общепринятая теория, называемая теорией «заговора», в которой описывается, что существует «подрывная сила», которая работает против нас, своего рода врага, мы даже иногда считаем, что конкурент несет ответственность за путаница, неэффективность и плохие результаты. По нашему опыту, это правда, что этот враг существует, и имя - несоответствие усилий, вызванное близорукостью или парадигмами менеджеров,рассматривать организацию как фрагментированную структуру, то есть реальную проблему представляет традиционная структура организаций, поэтому мы можем прийти к заключению, что враг - это «мы».
В течение сотен лет менеджеры признавали только один способ выполнения работы, а именно структурирование ее на различные компоненты, изолированные друг от друга. Считается, что чем больше деталей, тем сильнее компания. Единственный способ управлять этими независимыми частями - это создать функциональную иерархическую структуру управления. Этот акцент на фрагментации работы по функциональным специальностям заставил каждый отдел изолировать себя друг от друга.
Горизонтальное выравнивание означает синхронизацию всех процессов производственно-сбытовой цепочки организации с целью достижения стратегии и ценностного предложения для клиентов, сотрудников и акционеров.
Ключевое слово - «синхронизировать работу» всех процессов организации для достижения поставленных целей и, таким образом, обеспечить удовлетворение потребностей всех заинтересованных сторон в бизнесе. Это означает, что мы должны синхронизировать процессы, столь разнообразные в цепочке создания стоимости, как: маркетинг, продажи, складирование, дистрибуция, производство, инжиниринг и дизайн, бухгалтерский учет, информационные технологии, кадры и т. Д.
Однако эта «подрывная сила», то, как мы организовали работу, оборачивается против нас самих. Работа различных департаментов сосредоточена на обсуждении мельчайших точек зрения и в высшей степени оперативных деталей, что вызывает коммуникационные и оперативные проблемы, которые создают синдром «мы против них».
Этот функциональный подход имеет конечную цель - структурировать работу по вертикали, что создает плохие горизонтальные координационные потоки, отнимающие огромное количество времени, ресурсов и усилий, так что в результате получается: объем работы, ожидающий в очереди, обработка Неадекватные материалы, чрезмерные запасы, ненадлежащее управление заказами, неоправданные и своевременные счета, плохая связь между отделами и бесконечные проблемы, которые в конечном итоге приводят к неудовлетворенности клиентов и плохим финансовым результатам.
Этот вертикальный поток структурирования работы подчеркивает, что «контроль, власть и команда» никогда не создают ценности для клиентов. Из-за этого изменения в акценте, от контроля, власти и командования до создания ценности для клиентов, необходимо изменить фокус, рассматривая деятельность организации как горизонтальный поток работы, а не традиционное видение потока. вертикальная работа.
Конечным результатом этого функционального подхода, когда организации тратят лишь около 10-20% своего обычного рабочего времени на добавленную стоимость, а остальное время, является трата времени на устранение проблем, вызванных функциональным или ведомственным подходом. Это приводит к высоким затратам, потере времени и низкой конкурентоспособности на рынке.
Этот вертикальный «каскадный» эффект является основным барьером, с помощью которого процесс реализации стратегии и Командный совет не могут обеспечить организации результаты, обещанные в планах.
Одним из наиболее популярных процессов в реализации панели мониторинга является так называемый «каскад», который подразумевает, что различные функциональные области организации разрабатывают свои конкретные панели мониторинга, выровненные или связанные с панелью мониторинга организации. однако всегда следует за вертикальным потоком развертывания, что указывает на то, что «каскадо» никогда не интегрирует горизонтально или синхронно разные цели, задачи, индикаторы, индукторы и проекты различных областей или процессов организация, таким образом, субоптимизация результатов организации и использования ограниченных ресурсов.
Это горизонтальная операция, при которой производительность всех областей или отделов синхронизируется для создания ценности, которую ищут клиенты, будь то время, затраты, инновации, качество и т. Д.
В операциях такого типа необходимо, чтобы работа выполнялась не только синхронно, через непрерывный поток, который горизонтально пересекает всю структуру организации, что означает «все делать правильно», но, с другой стороны, понимание именно этого требует стратегия, каковы потребности клиентов, сотрудников и акционеров, чтобы действительно создать ожидаемую ценность, то есть «делать правильные вещи».
Две критические точки для достижения горизонтального выравнивания, с одной стороны, видят организацию как непрерывный поток событий или процессов, которые работают вместе, чтобы создать ценность (цепочку создания стоимости), а затем, видят интерфейсы или границы упомянутых процессов как цепочку отношений клиент-поставщик, где каждый шаг или звено в цепочке - это клиент с особыми потребностями, чтобы в конце этой цепочки мы могли удовлетворить потребности конечного потребителя (цепочка клиент-поставщик или внешний и внутренний клиент).
Таким образом, что ключи «поток и синхронизация». Горизонтальное выравнивание означает:
- Понять и преобразовать то, что клиенты, сотрудники, акционеры и стратегии требуют в качестве требований к стоимости, а затем убедиться, что внутренняя (цепочка создания стоимости) и внешние (цепочка поставок) процессы организации работают синхронно с через непрерывный поток индикаторов, целей и связанных с ними инициатив, чтобы постоянно обеспечивать (все время) указанное ожидаемое значение.
Таким образом, горизонтальное выравнивание гарантирует, с одной стороны, что стратегия организации (цели, задачи, показатели, инициативы и т. Д.) И требования клиентов, сотрудников и акционеров переводятся в требования к стоимости для каждого из подразделений. операционные, технологические и функциональные отделы, и с другой стороны, что эти ценностные стратегии синхронизированы друг с другом.
Горизонтальное выравнивание может быть применено ко всем уровням организации, уровню управления (2-й уровень), среднему уровню управления (3-й уровень), уровню контроля (4-й уровень) и т. Д., Однако, для правильного внедрения панели инструментов. Командное горизонтальное выравнивание является критически важным и жизненно важным для координации работы цепочки создания стоимости на уровне процессов или функциональных областей, то есть на управленческом уровне или 2-м организационном уровне. С другой стороны, иногда, принимая во внимание тип организации, которая реализует свою стратегию и настраивает свою компанию, необходимо синхронизировать не только внутренние процессы организации (цепочки создания стоимости), но и ключевые внешние участники, такие как основные поставщики, посредники и ключевые клиенты (участники всей цепочки поставок). С этой точки зрениястратегии, планы, цели, задачи и стимулы должны быть синхронизированы по всей цепочке поставок, а не только по внутренней цепочке создания стоимости.
Для правильной реализации Командного совета горизонтальное выравнивание является критически важным и жизненно важным для координации работы цепочки создания стоимости на уровне процессов или функциональных областей, то есть на управленческом уровне или 2-м организационном уровне.
Как мы видим, горизонтальное выравнивание разрывается с барьерами департаментов посредством синхронизации стратегии и работы на протяжении всего процесса цепочки создания стоимости и устранения границ цепочки поставок посредством синхронизации планов и стратегий с ключевые игроки в этой цепочке, с единственной целью, чтобы «каждый тянул в нужном направлении» и активно содействовал достижению целей и задач создания стоимости, чтобы получить конкурентное преимущество на рынке. Как хорошо сказал Майкл Портер, компании конкурируют не с цепями или системами ценностей.
Что такое вертикальное выравнивание или развертывание?
Как только эта горизонтальная синхронизация достигнута, можно быстро развернуть Командные платы каждого из процессов или функциональных отделов для разных сотрудников на всех уровнях и функциях организации, чтобы их ежедневная работа способствовала достижению указанная стратегия. Эта связь всех людей со стратегией организации должна гарантировать, что стратегия станет фундаментальной частью повседневной работы всех людей, таким образом, соблюдая принцип, согласно которому стратегия, которая должна быть реализована и достигнута, должна быть работа каждого, во всех областях, на всех уровнях, каждый день ».
Этот процесс развертывания устанавливает причинно-следственную связь между целями, задачами и средствами менеджеров, с целями, задачами и средствами менеджеров среднего звена, а затем с целями, задачами и средствами сотрудников, обеспечивая таким образом все следуют одному и тому же направлению и связывают руководителей, которые разрабатывают планы, с сотрудниками, которые достигают целей.
Когда стратегия развернута по вертикали, сотрудники на всех уровнях понимают, каковы не только основные цели, задачи и средства, к которым стремится организация, но и ее роль в достижении этих планов. Основной принцип заключается в том, чтобы привлечь людей к достижению общих ценностных целей. Мы должны сделать их прямыми участниками стратегии, поскольку «люди делают только то, что считают правильным».
Другими словами, этот процесс вертикального выравнивания происходит после того, как различные процессы в цепочке создания стоимости должным образом синхронизированы с целями, задачами и инициативами каждого из процессов и отделов, поэтому нам необходимо быстро снизить указанную стратегию. функционирование на разных организационных уровнях: менеджеры, менеджеры среднего звена и сотрудники, через каскадный процесс причинно-следственного развертывания от уровня к уровню. Прямое участие всех уровней и людей Этот процесс связывания или вертикального выравнивания гарантирует: участие на всех уровнях, личную приверженность целям организации, связь между целями организации, отделов, областей и людей,обеспечить руководство и руководство процессом определения целей и задач на всех уровнях и гарантирует, что будет эффективный процесс оптимизации работы и личного вклада, так что усилия и работа всех, в синергетическом эффекте, удастся достичь целей организации.
Каскадное или вертикальное выравнивание требует больше, чем просто встречи, семинары, тренинги, заметки, слоган и т. Д., Требует реального процесса увязки работы друг друга со стратегией, которая известна в процессах планирование японских компаний с названием «catchball» или по-испански «хватай мяч».
Этот процесс вертикального выравнивания или ловушки, выходящий за рамки простого процесса передачи стратегии и видения организации, означает участие в разработке планов людей, которые будут их выполнять, посредством: общения в двойной путь, переговоры, соглашения и документация между менеджерами, менеджерами среднего звена и сотрудниками, командная работа и оперативная координация, участие, личная приверженность и планирование сверху вниз и наоборот.
Вертикальное выравнивание гарантирует, что все уровни организации вовлечены в достижение целей компании. Вертикальное выравнивание фокусирует и связывает работу, цели и задачи сотрудников на всех уровнях, что позволяет им адекватно подходить к достижению целей организации. Ключом к вертикальному развертыванию является то, что каждый сотрудник правильно связан со стратегией дифференциации и создания добавленной стоимости для клиентов, то есть они четко понимают, как их ежедневная работа напрямую поддерживает достижение стратегических целей организации и что также как ее действия четко связаны с направлением, к которому стремится организация.
Процесс связывания целей, задач и инициатив осуществляется через «каскад выравнивания», который позволяет подключить всех сотрудников к стратегии высокого уровня. В этом каскадном процессе цели, задачи и инициативы более высокого уровня становятся направлением (что) более низкого уровня, так что этот уровень развивает свои собственные цели, задачи и стимулы (как) для поддержки достижения цели и задачи более высокого уровня и т. д., пока процесс не будет развернут на уровне команд и людей. Этот каскадный процесс относится к разработке определения и причинно-следственной связи стратегии на всех уровнях организации.
Окончательный «тест» эффективности развертывания стратегии - это когда работа, производительность, действия и поведение (компетенции) сотрудников четко связаны с достижением видения, а также когда стратегические бизнес-цели и когда решения всех сотрудников, всех уровней, каждый день поддерживают достижение стратегии.
Владельцы или менеджеры более высокого уровня воспринимают свои цели, задачи и инициативы как направление для получения поддержки и участия на следующем уровне. На следующем уровне вместе с более высоким уровнем должно быть определено, как вы будете поддерживать достижение указанных целей и задач, для чего вы должны ответить на следующие вопросы: какие ключевые цели следует достичь, чтобы внести вклад в достижение целей Верхний уровень? Какую цель они должны достичь, чтобы поддержать цели более высокого уровня? Какие инициативы должны быть разработаны для достижения поставленных целей и задач?
Начиная с 1-го уровня или уровня Компании, процесс развертывания и согласования стратегии начинается с организационного уровня до следующего уровня (менеджмент, менеджмент среднего звена, надзор и сотрудники), однако после достижения 2-го уровня или уровня Руководство или отделы, и до продолжения процесса развертывания действия, цели и задачи процессов цепочки создания стоимости и / или цепочки поставок должны быть горизонтально синхронизированы, чтобы гарантировать оптимальную горизонтальную работу и операционную координацию для всех уровень.
Впоследствии процесс каскадного развертывания и выравнивания продолжается до достижения 5-го уровня или уровня Employee. Процесс горизонтального выравнивания жизненно важен для развития на втором уровне или уровне управления, однако он может быть разработан на любом уровне организации. Этот процесс каскадирования стратегии гарантирует целостность и согласованность как по горизонтали, так и по вертикали целей, задач и инициатив на всех уровнях Организации.
Ключом к развитию процесса горизонтального и вертикального выравнивания является определение показателей эффективности всех видов: количественных, качественных, результатов и движущей силы для результатов, финансовых и нефинансовых и т. Д. И для них это то, что одним из важнейших элементов организационного совершенства является Command Board, система стратегического планирования и измерения эффективности, которая используется различными организациями мирового уровня. Переговоры, соглашения, участие и прямое участие всех участников являются важными факторами как горизонтального, так и вертикального выравнивания, позволяющего осуществлять как многофункциональную, так и многоуровневую коммуникацию и координацию.
Стратегия Cascadeo, самая большая ошибка, допущенная при реализации Dashboard:
На протяжении всей реализации панели инструментов эксперты используют процесс «каскад», как ключевой инструмент в связывании различных областей и процессов организации со стратегией и панелью мониторинга 1-го уровня. Однако этот вертикальный «каскадный» процесс является основным препятствием, с помощью которого реализация стратегии и Командный совет не могут обеспечить Организации результатов, обещанных в планах, поскольку он продолжается с разбивкой по группам. различные области или отделы, следуя старому подходу создания барьеров, сил и ресурсов в организационном функционировании:
Как мы упоминали ранее, «каскад» стратегии продолжается с использованием подхода функциональной субоптимизации, поскольку его конечной целью является структурирование и выравнивание стратегии по вертикали, что создает плохие горизонтальные координационные потоки, потребляя огромные суммы ресурсов. время, ресурсы и усилия, чтобы результаты были следующими: объем работы, ожидающей в очереди, неадекватная обработка материалов, чрезмерная инвентаризация, неправильное обращение с заказами, счета-фактуры, отправленные неправильно и вовремя, плохая связь между отделами и бесконечное количество проблем, которые в итоге они приводят к неудовлетворенности клиентов и плохим финансовым результатам.
Вопреки широко распространенному вертикальному «каскадному» процессу стратегии, горизонтальное выравнивание или синхронизация возникает как решение. Ключевой момент горизонтального выравнивания заключается в том, что «она рассматривает организацию как процесс или как цепочку взаимосвязанных событий, которая генерирует ценность для клиентов, которая пересекает горизонтальную структуру через многофункциональный рабочий процесс», который мы называем горизонтальной операцией или также известен как многофункциональный или процессный подход.
Эта горизонтальная операция позволяет синхронизировать усилия всех необходимых областей и процессов для достижения целей организации. Например, для достижения цели организации «своевременной доставки» необходимо, чтобы логистика, склады, производство, продажи, маркетинг и диспетчеризация синхронизировали свои планы, цели и задачи, и помимо этого им также необходимы информационные технологии и ресурсы. Люди поддерживают их в достижении этой цели, кроме того, им нужно, чтобы поставщики и дистрибьюторы также присоединились к усилиям. Мы называем этот процесс синхронизации планов и усилий «Горизонтальное выравнивание»:
Спор между функциональной или процессной организацией имеет давнюю историю с самого начала научного управления и организационной структуры, движимой такими персонажами, как: Адам Смит, Фредерик Тейлор, Анри Файоль, Генри Гантт, Генри Форд и другие, однако, все чаще с использованием Командного совета и в основном с процессом горизонтального выравнивания, эта полемика начинает исчезать. Суть этого противоречия между функциональной структурой и структурой процесса, между каскадным и горизонтальным выравниванием - это просто другой подход к рассмотрению бизнеса, убеждений или парадигмы:
ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА (КАСКАДЕО)
- Он делит целое на части, понимает каждую в отдельности и пытается понять целое как совокупность частей. То есть вера в то, что эффективность организации является результатом усилий по максимизации отдельных частей
РАБОТА ПО ПРОЦЕССУ (ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ ВЫРАВНИВАНИЕ)
- Чтобы оптимизировать систему, ее следует понимать как единое целое. Целое понимается взаимосвязями отдельных частей. То есть вера в то, что эффективность организации является результатом оптимизации всего, а не отдельных частей.
Однако горизонтальное выравнивание стратегии имитирует многофункциональную или технологическую операцию (и это ключевое слово: симуляция / горизонтальная операция) путем синхронизации целей, задач и планов между различными компонентами системы, цепочкой создания стоимости. или цепочки поставок без необходимости радикальных изменений в структуре. Тогда, командный совет и выравнивание, возможно, станут ключевыми факторами стратегии и конкурентоспособности в 21-м веке.
Выводы:
Текущая бизнес-среда привела к появлению двух новых реалий для менеджмента: (1) организации ищут ДИФФЕРЕНЦИАЦИЮ у своих конкурентов, предоставляя уникальное ценностное предложение для своих клиентов, и (2) стремятся выровнять свой полный потенциал, на пути к достижению этой дифференциации, обеспечивая при этом воздействие и эффективность в использовании его ограниченных ресурсов.
Ключ лежит в процессе связывания различных подразделений и отделов со стратегией организации, достигая в этом процессе связывания, вплоть до уровня работника. Самолеты используют систему под названием ILS, которая помогает выравнивать и перестраивать самолет в полете, фокусируя его курс на системе координат. Подобно этому электронному летательному аппарату, процесс согласования организации, поскольку он сталкивается с различными силами, которые пытаются вывести его из запланированного направления (фокус или направление бизнеса), через, через информационную систему, основанную на измерения и отклонения от целей и предлагаемого направления, выравнивание или повторное выравнивание организации в полете (бег) как по горизонтали, так и по вертикали, чтобы гарантировать ожидаемые результаты.В этом заключается важность горизонтального и вертикального выравнивания, контроля и корректировки исполнения стратегии, для достижения результатов организации.
Одной из основных проблем в процессе реализации стратегии и Командного совета является использование процесса, называемого вертикальным «каскадом», поскольку этот процесс оставляет в стороне процесс многофункциональной интеграции, горизонтального выравнивания или синхронизации всех области и процессы организации, таким образом вызывая функциональные барьеры и плохую оперативную координацию, что препятствует достижению обещанных результатов в плане. Поэтому, только после того, как горизонтальное выравнивание разработано, можно отобразить Командные доски каждого отдела вплоть до уровня сотрудника, чтобы гарантировать, что все люди всех уровней, из всех областей, каждый день они действуют, работают и принимают решения, основанные на достижении стратегии и ожидаемых результатах Организации.
Скачать оригинальный файл
