В мире обучения в крупных компаниях в 90-х годах зазвучало новое модное слово: «корпоративный университет». Я помню, что в то время, возможно, снижение управления по целям, звучало много других постулатов среди профессионалов человеческих ресурсов: превосходство, лидерство, командная работа, управление компетенциями, реинжиниринг процессов, сравнительный анализ организация обучения, управление знаниями, ориентация на клиента… Электронное обучение все еще не звучало, потому что мы были в автономном режиме, но «корпоративный университет» казался несколько другим, способствуя согласованности и синергии целенаправленные усилия, а также придать солидности и значимости крупным учебным отделам.
Я начал читать о корпоративных университетах в середине 90-х, и я помню, что о нем говорили, в частности, о Motorola или Disney.
В марте 98 года мне удалось опубликовать небольшую колонку об этой тенденции, и мне сразу же позвонил старый друг, который работал в области обучения крупной компании в Мадриде. Я полагаю, что это был лишь предлог, чтобы приветствовать нас периодически, но он сказал мне, что моя колонка помогла немного прояснить его идеи относительно проекта корпоративного университета (UC) его компании; Можно верить, что в то время было некоторое первоначальное расхождение, типичное для начала этих проектов изменений.
Конечно, я не мог бы импровизировать намного больше двухсот слов в 1998 году.
В одном из этих параграфов он сказал: «В крупных организациях с различными и удаленными рабочими местами обеспечение прибыльности и эффективности целенаправленных усилий требует хорошо спланированных решений. Некоторые компании внедрили модель университета: они открыли свой собственный университет. Модель нацелена на признание способностей или дисциплин в соответствии с производственной деятельностью компании и ее стилем управления или деловой культурой, и устанавливает карьеру, приспособленную к настоящим и будущим потребностям рабочих мест ». И добавил:
«Эти корпоративные университеты также имеют центры отбора и оценки, а иногда проводят исследовательскую деятельность, которая позволяет им предлагать технические консультации и даже управленческие консультации остальным подразделениям компании». Но позже мне показалось, что лейбл, возможно, использовался с некоторой щедростью; что, если говорить о корпоративном университете, может быть достаточно иметь достаточно важный учебный отдел, в который будут включены новые технологии (ИКТ).
По сути, появились виртуальные кампусы и онлайновая стадия обучения в крупных компаниях, и корпоративные союзы смогли приобрести отличительную форму, так что они казались не просто горячим воздухом.
Сегодня этому значению придают разные значения, как, кстати, происходит с так называемым электронным обучением; но возможно, что корпоративный университет иногда может показаться просто ярлыком. Я полагаю, что крупные учебные отделы (компаний, которые их имеют) могли бы делать то же самое, не называя себя так, даже если бы они действительно копировали модель университета для организации профессиональной карьеры, и даже если бы они могли посвятить усилия исследованиям в области человеческие ресурсы. Если метка наложена, она должна быть полезной…; хотя в каждом случае необходимо знать, что именно стоит за этим.
Я читал, что эти UC приходят, чтобы попытаться преодолеть расстояние между академическим миром и бизнесом, поскольку студенты университетов не получают достаточной подготовки для компаний…
Я также читал в Интернете, что якобы отличает традиционную тренировочную зону от современной UC… Правда в том, что я, кажется, не нашел ничего, что не соответствовало бы тренировочной зоне нашего времени (хотя это не было бы до лейбла), но я также видел отличные награды и призы, вручаемые лучшим корпоративным университетам, поэтому должны быть образцовые.
Это правда - или, как мне кажется, - что-то новое должно было быть сделано в компаниях, чтобы обеспечить высокую производительность своих сотрудников.
Теоретически, крупная компания будет оснащаться корпоративным университетом для улучшения человеческих ресурсов («профессионального» интеллекта) своих человеческих ресурсов (рабочих и менеджеров) с наилучшим использованием инвестиций, с тем чтобы организация могла продвигаться к совершенству и процветание; Но из любого UC, о котором у меня есть какая-либо информация, я бы сказал, что они превосходят компании, которым они служат, по имиджу и социальному авторитету. Например, один из них часто говорит (хорошо), когда речь идет об электронном обучении, но компания видела, как ее прошлый блеск исчез в нашей стране, и потерпела жестокий крах своих действий.
В другом случае UC получает награды и признания - без сомнений, - но компания повредила свой имидж перед публикой. И в другом случае, отличном от предыдущих, компания, похоже, колеблется между тем, чтобы открыто говорить о корпоративном университете и избегать этого (предпочитая говорить об учебном институте…), но, похоже, также демонстрирует свои усилия по обучению.
Мы все согласились бы, что мы можем быть более эффективными и даже более счастливыми, индивидуально и коллективно, в компаниях, и что обучение может с этим что-то сделать. Но, в дополнение к размышлениям о реинжиниринге больших учебных отделов, возможно, было бы, конечно, подумать о реинжиниринге непрерывного обучения.
Это сложно, но если вы научились учиться (это важное метаобучение), возможно, вам нужна только хорошая библиотека (которая уже была доступна в крупных компаниях в 70-х и 80-х, если не раньше) и подключение к Интернету… Все это зависит от многих вещей и, конечно, намного сложнее, но я видел, что говорят о «независимом обучении на протяжении всей жизни», когда студенты университета приходят в мир труда; Я хотел бы добавить, что помимо знаний нам необходимо знать, какие еще компетенции мы должны развивать и развивать.
В консалтинговой фирме, с которой я работал, у меня был начальник, который утверждал, что тот, кто больше всего знал об управлении компетенциями, и он даже намеревался написать статью под названием «Все, что вы всегда хотели знать об управлении компетенциями» (или что-то в этом роде).
Конечно, он много знал об инструментах и методологии системной поддержки, и я сам учился у него; Но я думаю, что если континенты не заполнены действительно полезным и ценным контентом - если не дано полезное описание необходимых компетенций и эффективный дизайн решений для их развития - тогда для чего эти континенты? Вот где мне кажется, что мы можем потерпеть неудачу: в содержании; в чем мы должны учиться. И что-то подобное может происходить с корпоративными университетами: если - помимо наград и признаний, полученных их менеджерами - они не способствовали совершенству и процветанию своих компаний через профессиональное развитие своих сотрудников, чему бы они способствовали? ?
Хорошо для UC, которые работают хорошо, конечно, в полной мере используя преимущества ИКТ, хотя усилия по демонстрации ярких ярлыков кажутся подозрительными… Если корпоративный университет вносит решающий вклад в улучшение профилей компетенций людей, он, несомненно, заслуживает того, чтобы его отличали те другие, которые не вносят такой большой вклад; но простое присвоение престижного ярлыка, вероятно, не совершает чудес в этом смысле (хотя оно может совершать и другие чудеса).
Реинжиниринг обучения
Этот реинжиниринг непрерывного обучения, о котором мы говорили, несомненно, пройдет через проактивность личности, через самопознание, через движение компетентности и через электронное обучение… по крайней мере. Но если человек не знал о недостатках своего профессионального профиля и не хотел его улучшать, у нас уже могло бы быть красивое здание в привлекательном месте с множеством акров земли, которое человек вряд ли узнает; у нас уже может быть хорошая платформа для электронного обучения, которая не будет хорошо использоваться…
И если, подозревая, возможно, что он не будет широко использоваться, мы наполнили платформу посредственным контентом, хотя и создали систему внешней мотивации с помощью кредитов или баллов, то мы могли бы создать какой-то отказ от метода со стороны пользователей. Вывод: если у UC есть (материальные) ресурсы для этого, возможно, ему следует начать с проповеди мантры самопознания и мантры непрерывного обучения (обучение на протяжении всей жизни).
Несомненно, электронное обучение особенно подходит (как метод), как для предположения о протагонизме студента, так и для гармонии с идеей обучения на протяжении всей жизни и работника, обладающего знаниями: можно говорить о электронном обучении на протяжении всей жизни. Но мы говорим об организации и методологии обучения с помощью ИКТ; нужно говорить о целях, чтобы достичь с ним.
Тогда мы также поговорим о преследуемых целях; Но прежде, если мы посмотрим на момент два или три десятилетия назад, кажется, что в некоторых случаях обучение распределялось между сотрудниками и менеджерами в качестве своего рода выгоды, которую нужно распределить…: «Бюджета так много, нас так много, мы так много играем… ». Даже сегодня, когда я вижу магистерскую программу для «директоров по обучению», я иногда подозреваю, что готовятся «бюджетные менеджеры», а не столько «обучающие консультанты»… Позвольте мне сделать это смелое размышление, чтобы спровоцировать вашу.
Вы, возможно, когда-то задавались вопросом, как я: «Но от чего зависит компания, которая занимается знаниями, - компания, которая использует информацию и знания в качестве основного или уникального сырья - для того, чтобы преуспевать и процветать?» Я говорю себе, что очень часто это зависит от решений, принятых руководством; что если дела пойдут хорошо, все будут довольны, а обучение организовано, в целом, с точностью, а также в качестве награды для менеджеров и работников… Но я думаю, что если что-то пойдет не так, бюджеты на обучение будут в опасности.
Теперь я помню, потому что мне казалось поразительным, что в прошлом году на Expomanagement'2004 в Мадриде перед аудиторией руководителей и менеджеров Том Питерс сказал: «Мы все говорим о важности людей, но 98% лгут… " Я помню это сейчас, потому что если бы старшее руководство не верило в важность людей, они бы тоже не верили в обучение.
Конечно, я продолжал думать, что гуру делового превосходства - возможно, самый блестящий как лектор, хотя их было немало и очень хорошо - намеренно преувеличен; но здесь, как и во всем, у читателя будет свое мнение. Возможно, этот абзац не так уж и отвратителен: что происходит с обучением в компаниях? Как старшее руководство видит это?
В связи с этим я воспроизводлю заявление Expansión y Empleo (июль 2004 г.) от первого руководителя испанского консалтинга Хосе Игнасио Диеса из FYCSA о тренингах в компаниях: «Учебные департаменты не располагают должным образом, у них нет внутренняя сила. Над ними нет никакого интереса в этом вопросе, они обеспокоены продажами и итогом. Кроме того, ни руководители, ни следующие уровни не имеют времени подавать пример, посещая учебные мероприятия ».
В отчете этот и другие лидеры консультантов по обучению указали, что компании покупают учебные курсы и услуги по цене, а не по качеству. Мы не должны полностью соглашаться с этими поставщиками, но они, должно быть, говорят нам кое-что.
На самом деле, за исключением вспомогательных средств или бонусов, тренировка, по-видимому, является хорошим временем и сокращается у худых коров; так что его отношение к процветанию компании можно сформулировать двумя способами.
С одной стороны, считается, что хорошо образованные люди способствуют процветанию, и корпоративные университеты, учебные отделы, провайдеры электронного обучения, учебные консультации, другие участники отрасли и сами люди, похоже, придерживаются этого. Но, с другой стороны, и на практике, возможно, именно процветание способствует обучению людей, потому что в хорошие времена больше обучения; Другими словами, в плохие времена работодатели сокращают бюджет, потому что экономия средств кажется приоритетом. Вы это так воспринимаете?
В той мере, в какой корпоративный университет работал в условиях текущей ситуации компании с гарантированным бюджетом, это могло бы стать серьезным шагом вперед по сравнению с традиционной моделью. Но если бы это было не так, мы должны были бы полагать, что UC - роскошь хороших времен и, возможно, бремя плохих. Жизненно важно или нет обучение в компании? Я считаю, что жизненно важно учиться как для компании, так и для человека; Потому что, если вы знаете много, они не могут отпустить вас, и если, несмотря на это, они делают, вы уходите со своими знаниями и профессиональным развитием.
Цели обучения
Я пригласил их поговорить об этом - о целях обучения - но если это показалось слишком большим, вы можете оставить это здесь, я не буду принимать это во внимание. Они могут быть сторонниками Калифорнийского университета или скептиками по этому поводу, но настоящая дискуссия, происходящая в XXI веке, возможно, будет связана с обучением на протяжении всей жизни, которое будет активно возглавляться человеком, даже если они получат для этого средства, поддержку и опеку. Но что мы должны узнать? Первоначально вопрос можно сформулировать по-другому: какой профиль требуют от нас новые времена для профессиональной практики?
Если вы достигли высокого уровня и ваше будущее решено, вы можете поддаться убеждению, что вы уже достаточно знаете; Тем не менее, он мог учиться ради удовлетворения этого или для демонстрации своих знаний, или для коллективной выгоды. Но почти все мы должны научиться продлевать свою ценность на рынке труда, несмотря на то, что прошло много времени. В этой связи давайте теперь вспомним конкретно, из чего состоит идеальный работник в экономике знаний. Более или менее, профиль нового работника знаний, который Питер Друкер рисует для нас:
1. Вы уже достигли видимой степени личного и профессионального развития.
2. Свободно обращается с ИКТ.
3. Обладает достаточными информационными навыками (поиск, интерпретация, оценка и т. Д.).
4. Вы знаете, чего не хватает и чего не хватает в вашем профессиональном профиле.
5. Он активно учится и в этом отношении использует имеющиеся в его распоряжении средства.
6. Вы наслаждаетесь определенной степенью автономности в своей работе.
7. Также практикуйте групповое обучение в физической и виртуальной среде.
8. Он предлагает лучшую производительность вашего профиля компетенции.
9. Проводить улучшения и инновации.
10. Подчините свои особые интересы группам.
Если этот список не убедит вас - смелая импровизация работника «10» - измените его и, прежде всего, расширьте его; но не упустите возможность постоянно проверять себя в отношении желаемого профиля. Если корпоративный университет, учебный отдел или открытая программа непрерывного обучения отвечают вашим потребностям, воспользуйтесь вашими возможностями; Но не позволяйте никому играть главную роль в вашем профессиональном развитии: сделайте это сами. Обращаться за поддержкой, советом, опекой; но у вас есть свои цели (совпадающие или совместимые с целями вашей компании) и преследуйте их. Теперь вернемся к пункту 4.
Конечно, мы должны следить за развитием знаний в нашей области и даже вносить вклад в этот прогресс, если организация рассматривает деятельность в области НИОКР. В действительности, мы все должны быть маленьким и интимным научно-исследовательским центром, старающимся каждый день улучшать ситуацию и вносить вклад в сообщество, когда мы обнаруживаем, что некоторые изменения действительно работают.
Но если знания дают нам возможность действовать - это основа так называемого управления знаниями - давайте не будем забывать, что для того, чтобы действовать хорошо, с высокой эффективностью, чтобы быть звездным исполнителем, нам нужно больше, чем знать больше. Нам нужны технические и функциональные навыки, когнитивный и эмоциональный интеллект, личные силы, самоконтроль… Но мы должны не только иметь хорошее и позитивное, мы также должны нейтрализовать плохое и негативное. В конце концов, иногда дела идут не так, как надо, без недостатка интеллекта или обучения; Там может быть пагубное присутствие профессиональных беспорядков и извращений, которые мы не нейтрализовали, возможно, потому что мы не знаем о них.
Взять, к примеру, самовлюбленного человека: реальная опасность, особенно если он руководитель. Теперь посмотрите на кого-то жадного или жаждущего власти: еще одна серьезная опасность в организациях. Теперь посмотрим на босса с презумпцией непогрешимости. Теперь вспомните те встречи, на которых мы собирались принимать решения на основе консенсуса, и в конце концов мы сделали их изнуренными… Занимаются ли корпоративные университеты этими вещами, которым мы приписываем больше ресурсов, чем традиционному отделу обучения? Служат ли корпоративные университеты terra incognita (своего рода перерыв) между профилем компетенции и высокой эффективностью? Это всегда о корпоративных университетах, или иногда больших академиях?
Они посещают коллективное обучение, кроме индивидуальных? Удовлетворяют ли они разум организации в соответствии с моделью Чун Вей Чу, или Сенге, или Нонаки, или других? У них есть своя модель? Эти или более важные проблемы присутствуют в генезисе корпоративных университетов? Какие цели эффективности (Киркпатрик) ставят UC? Если да, то выбирают ли они поставщиков услуг обучения, основываясь на качестве, а не на цене? Давайте будем верить, что все эти ответы будут удовлетворительными во всех случаях, и мы приветствуем все инициативы, направленные на повышение производительности и конкурентоспособности организаций.
