В течение десятилетий выпускники и менеджеры, особенно из крупных компаний, посещали многочисленные семинары по таким темам, как участие во встречах, презентации, общение, работа в команде или лидерство, не претерпев заметного улучшения нашей профессиональной деятельности. Это правда, что в целом от этих коротких, очевидно, формирующих действий не ожидалось ничего особенного; Но сейчас, в эти времена, заметное улучшение производительности действительно кажется необходимым, возможно, особенно в отношении человеческой стороны управления. Мы можем считать, что с момента работы Тейлора над научным менеджментом прошло уже сто лет; с тех пор, когда этот аспект управления естественным образом не исчез (подумайте, например, о реинжиниринге постулируемого процесса),другой - человеческий аспект - становится все более важным. Эта эволюция, ускоренная, возможно, движением компетентности, обнаруживает некоторые возможные недостатки.
Теперь в неосекулярной сцене есть несколько элементов, которые подталкивают человека к его постоянному развитию: к непрерывному обучению на протяжении всей его жизни. В нашей профессиональной карьере мы руководствуемся конкурентоспособностью (как между компаниями, так и между частными лицами), но мы также движимы необходимостью выполнения или просто законными амбициями. В случае менеджеров, возможно, что нерешенной проблемой является управление людьми (включая их собственное: самоуправление), спасение тех, кто спасен, и не говоря уже о тех, у кого может быть больше нерешенных вопросов. В этом 21-м веке у нас больше средств для профессионального развития, а также больше треков; Движение компетентности (которое, как известно, Макклелланд) привело к тому, что мы открыли нам глаза на это.Мы уже знаем, в какие компетенции должен развиваться менеджер, чтобы лучше вносить вклад в коллективные результаты, независимо от деятельности его компании. Мы уже определяем важность концептуального мышления, системной и целостной перспективы, способности анализировать и синтезировать, хорошо понимаемой интуиции, личного контроля, эмпатии, энергии (без ущерба для мира) внутри, влияния, проактивности, видения реальности, гибкости, сопротивления невзгодам, щедрости, честности, настойчивости, смакования, внимательности… Все это хорошо истолковано Без фальсификаций это уже было важно в прошлом, но мы не обращали на это особого внимания. А также, все это может заметно улучшиться, если мы предложим это.
Говоря о курсах или формирующих действиях для обучения на протяжении всей жизни, кажется, что больше нет места, например, так много говорить о «руководстве и участии в собраниях», как о методах интеллектуального разговора и утверждения, опроса, активного слушания… проникая; Больше нельзя говорить так много о «публичном выступлении», как о дидактизме, диалектической дисциплине или уверенности в себе; Больше невозможно говорить столько о «общении» или «переговорах», сколько о самоконтроле, эмпатии, внимательности, сотрудничестве и установлении связей; Больше невозможно говорить так много об «анализе и решении функциональных проблем», как о системно-целостном подходе и аналитически-синтетическом мышлении; Больше невозможно говорить столько о лидерстве, сколько о цели, общем благе, общем видении, развитии ментальных моделей и моральном авторитете. В некотором смысле,Емкость нашего конкретного микроскопа улучшилась, и мы видим каждую из частей, где раньше мы едва видели целое. Или может быть так, что эзотерика уже должна перейти в область экзотерики, в пользу подлинного развития…
Если раньше на курсах по развитию встреч люди говорили о созыве, повестке дня, подготовке, целях, выводах…, теперь им пришлось бы говорить о рефлексивном мышлении, умозаключениях и балансе между расследование и утверждение о различных целях, с которыми встречаются руководители, об основных проблемах и эмоциях, о синергии и общих целях, о духе принадлежности, о приостановлении формальной власти, об истинном присутствии, об интуиции от доверия, от слушания… появляются более конкретные, более определенные навыки или компетенции; Мы могли бы говорить о микрокомпетентах и микрообучении, но не ошиблись: на улучшение этих конкретных когнитивных или эмоциональных навыков уходит много времени, не говоря уже об установках и поведении.
Это занимает некоторое время, но нам кажется, что это единственный путь к ощутимому улучшению. Мы не достигли большого прогресса в классических семинарах, которые, кстати, мы посещали с различными взглядами и целями:
- По требованию компании или начальника; чтобы оксигенировать себя, оставив работу на несколько дней; улучшить досье или личную программу; связать; научиться.
Может быть и более нюансированная причина, но нормальным является то, что в 80-х и 90-х годах кто-то посещал курсы, основанные на смеси вышеупомянутых ингредиентов, и что ожидания качества в некоторой степени соответствовали этим причинам., Мы хотели подчеркнуть желание учиться, но так как мы не осмелились поставить его первым, мы поставили его последним.
Возможно, техническая подготовка была в основном связана с обучением - пятой и, по-видимому, более законной, причиной - но в традиционной подготовке навыков для выпускников и менеджеров были разные причины: давайте не будем обманывать себя. Теперь, однако, и, как мы уже договорились, неосекулярная панорама предлагает эффективное обучение и постоянное развитие по отношению к нашей профессиональной практике. Один - этот писатель - получил мантру непрерывного обучения в начале 1990-х, работая в Alcatel и через его президента Мигеля Каналехо. Однако мне потребовалось несколько лет, чтобы переварить это и попытаться наверстать упущенное. Немного думаю, что я выздоровел, но я медленно познавал себя и признаюсь в этом.
Самопознание и самообман
В самом деле, что-то фундаментальное продолжает подводить нас, и это нужно было сказать сейчас: самопознание. Без этого нет места для улучшений, но правда в том, что, будучи непростительным для менеджеров, в этой группе, как и в других, ее не хватает; не всегда, но часто. Дельфийский мандат в силе: Gnothi Seauton. (Кажется, кстати, и, как помнит читатель, это самопознание было параллельно с известным современником Конфуция Сунь Цзы в государстве У древнего Китая.) Важно, чтобы мы знали о наших сильных и слабых сторонах с точки зрения знаний, навыков, качеств персонажа, чувств, убеждений (ментальных моделей), отношений, поведения… Это важно, но когда самопознание терпит неудачу, мы обычно не осознаем, что оно подводит нас,Возможно, мы должны быть более восприимчивыми к хорошей обратной связи с источником и больше сосредоточиться на самокритичной рефлексии, замедляя выводы.
Многие эксперты настаивают на важности самосознания для менеджеров; например, ученики эмоционального интеллекта: Бар-Он, Саловей, Майер, Големан, Бояцис, Карузо, Купер, Саваф, Паркер, Хэндли, Хиггс, Дулевич… Для них самосознание - это важное измерение интеллекта. Короче говоря, эмоционально интеллигентный человек, помимо того, что хорошо относится к другим и понимает их (навыки межличностного общения), знает и «относится» к себе (внутриличностные качества).
Они также указывают на самопознание и уверенность в себе, эксперты по бизнес-лидерству: Друкер, Де При, Беннис, Коттер, Кузес, Познер, Рост, Конгер, Тичи… Вряд ли вы можете доверять менеджеру, если он сам этого не делает, Или если вы делаете это, не пройдя предмет самопознания (а затем проходите периодические обзоры).
О самообмане часто говорят, имея в виду опасность чрезмерного видения наших возможностей и, возможно, определенного незнания наших недостатков и излишеств. Это кажется риском для людей, которые преуспели в какой-то деятельности, потому что некоторые могут подумать, что они хороши практически для всего. Говоря, как мы делаем, о менеджерах, которые достигли какого-то важного успеха, возможно, предполагает, но не обязательно обеспечивает последующие успехи. Также нельзя думать, что, зная больше о чем-то, вы знаете больше обо всем. Несомненно, хорошее управление успехами и неудачами должно быть сделано; но и хорошее пищеварение, чтобы иметь возможность пройти следующий периодический обзор самопознания.
Самообман (как следствие предыдущих успехов) может привести менеджеров к дисфункциям, таким как неспособность распознать ошибки, высокомерие, жажда власти, отказ от критики, нарциссизм, преследование нереалистичных целей, взлет / вперед, хвастовство, необходимость выглядит идеально, навязчивая рабочая привычка или суждение людям с точки зрения черного / белого. Согласно Роберту Э. Каплану, менеджер с этими чертами ориентирован на неудачу, даже если эти же черты являются результатом плохого усвоения из предыдущих успехов.
Мы думаем, что менеджер, который хорошо знает себя, вряд ли будет характеризоваться эмоциональной неловкостью, предлагаемой этим поведением. Мы не провели никакого официального исследования, чтобы продемонстрировать это, но мы считаем, что искренние менеджеры также склонны быть сами с собой; Дело не в том, что самообман является преднамеренным, но нам показалось, что меньшинство менеджеров, которые лгут, цинизма или даже коррупции, повседневных инструментов управления, в целом ошибочно считают себя. Напротив, праведники, кажется, знают что-то лучше, хотя и не всегда приближаются к идеалу: мы уже указывали, что мандат, на котором так настаивал Сократ, все еще в силе.
Микро-мягкие обучения
Без разрешения Гейтса и не имея большого отношения к компьютерам, мы не знали, как его крестить: называйте это как хотите. Речь идет не столько о приобретении знаний, сколько о приобретении самопознания, постепенном приобретении самопознания, и в то же время мы чувствуем себя к улучшению нашего мягкого профиля и делаем первые шаги. Мы сделаем шаги вперед и некоторые шаги назад, но постепенно мы добьемся заметного улучшения, от которого выиграют окружающая среда и мы сами. Первое, что нам нужно знать, это то, что мы из себя представляем и кем бы мы хотели быть более успешными в нашей профессиональной деятельности.
«Стремитесь быть тем, кем хотите казаться», - сказал нам и Сократ. Это не легко. Недостаточно культивировать имидж и эго, хотя, предположительно, это делается на благо компании; недостаточно сдерживать эмоции и жесты; недостаточно следовать дресс-кодам; Недостаточно играть роль занятого менеджера каждый день; Недостаточно иметь свечу в разных захоронениях. Недостаточно быть хорошим менеджером, прилежным и преданным делу.
Если вы знаете, как меня извинить за внушение, менеджеры должны добиться максимальной эффективности как самих себя, так и своих коллег, всегда в соответствии с коллективными целями организации. Они должны следить за работой и развитием всех своих сотрудников, а не только своих любимцев. Они должны способствовать созданию желаемой атмосферы законного профессионального удовлетворения, основанного на достижениях и достижениях людей. Ваши усилия должны быть ориентированы на коллективные результаты, а не на извращенные цели; не на службе ложных интересов. Менеджеры должны очень хорошо знать, что они знают и чего им не нужно знать, а также уровень их интеллекта, как когнитивного, эмоционального и социального. Они должны осознавать свои убеждения или ментальные модели, свою шкалу ценностей, свое отношение, свое поведение.Они должны осознавать свою позицию между честностью и коррупцией; их ситуации между индивидуальными и коллективными интересами…
Возможно, нам следует смотреть друг на друга с помощью увеличительного стекла - лучше с помощью микроскопа - и убедиться, благодаря хорошей обратной связи с источником, что мы хорошо видим: что мы видим реальность: реальность того, кто мы есть. Мы должны знать наши микро-сильные стороны (ключи к нашим видимым сильным сторонам) и наши микро-слабости (ключи к нашим слабым сторонам). Мы должны исследовать себя с точки зрения нашего идеального профессионального профиля и полностью осознавать преимущества, вытекающие из этого, и риски, соответствующие нашим дефектам и излишкам. Все это на микроуровне, в глубине. Нам кажется, что больше всего нам не хватает мягких особенностей. Давайте больше и лучше уделять внимание тем мягким функциям, которые требуются от нас в нашей профессиональной деятельности. Мы можем служить всем, но с приоритетом тем, кто требует нашей профессиональной практики.Извините за «микро-мягкое обучение», которое было способом идентификации обучения по его сути, по его содержанию. Далее мы поговорим об электронном обучении, которое идентифицирует обучение, кстати, на транспортном средстве, большую часть нашего дня, в котором оно происходит.
Электронное обучение и мягкие навыки
Самопознание необходимо, а обучение на протяжении всей жизни непростительно. Здесь любой метод действителен, но, поскольку электронное обучение кажется лавинообразным принципом, давайте поговорим об этом. Мы уже говорили, что для улучшения наших мягких навыков требуется время, и мы добавляем, что для его развития требуются различные методы (смешанное обучение или б-обучение, если вы хотите так сказать), без исключения коучинга, если у вас есть хороший тренер. Что ж, это правда, что для развития мягких навыков крупные компании организуют сетевые короткие курсы (они называются «таблетки»): «инициатива», «креативность», «системное мышление», «приверженность». «Влияние», «лидерство», «концептуальное мышление», «управление конфликтами», «создание доверительных отношений», «эмпатия», «оптимизм и внутренняя энергия», «развитие коллаборационистов»,«Персональный домен»… Уже сейчас видно, что все это происходит из-за компетентностного управления, в значительной степени совпадающего с внедрением электронного обучения.
Мы уже знаем, что эти короткие онлайн-курсы не могут творить чудеса, но у вас может сложиться впечатление, что вы воспользовались временем. Через несколько часов можно осознать истинный смысл этих компетенций, чтобы лучше оценить себя. И вы можете приобрести ключи для дальнейшего прогрессивного улучшения. Конечно, этот результат требует качественного дидактического дизайна; дизайн, отличный от слепых палочек; дизайн, который привлекает и поддерживает интерес пользователей; дизайн контента, соответствующий стратегии и потребностям организации. Если эти онлайн-таблетки не очень хорошо продуманы, мы не только не будем продвигаться в самопознании и личностном развитии, но мы также не будем доверять электронному методу, который уже вызывает сомнения.
Есть много голосов, которые исключают электронное обучение для развития мягких навыков (когнитивных, эмоциональных и смешанных навыков, ценностей, ментальных моделей…), но, с этой целью, этот автор не отклоняет хорошие книги или хорошие статьи, Ни один из них не является хорошим интерактивным мультимедийным дизайном онлайн (или оффлайн). Этого будет недостаточно, но электронное обучение может быть хорошим первым шагом, как и хорошая конференция. Электронное обучение также имеет преимущества, которые все уже знают. Я настаиваю: я говорю о качественном электронном обучении, о достаточном дидактическом качестве; что это не является насмешкой над интеллектом пользователя, что расширяет его кругозор. Нужно, например, глубоко знать анатомию сочувствия, или целостности, или творчества, или приверженности, или целостного и системного мышления…знать, где вы находитесь и где вы должны или хотели бы быть.
Что касается мягких навыков, электронное обучение может способствовать фундаменту обучения и даже достичь определенной высоты в строительстве; но это только метод, континент. Именно контент подтверждает наше скромное мнение: хороший контент для электронного обучения будет восприниматься пользователями так же хорошо, как и плохой контент. В целом считается, что континенты должны адаптироваться к содержанию, а не к этим; Но это похоже на открытую дискуссию, которая набирает обороты в случае электронного обучения. Возможно, читатель знает недавнюю книгу Библиотеки AEDIPE «Электронное обучение: лучшие практики в Испании». В нем можно проверить, что есть те, кто релятивизирует важность содержания (или их качества) для достижения обучения;но также и то, что большинство, кажется, делают ставку на качество курсов, в пользу того же обучения и консолидации самого метода.
Об эффективности электронного обучения
Из тех пяти причин, которые мы упомянули, связанных с отношением, с которым мы участвовали в учебных мероприятиях, мы должны выделить две, когда говорим об электронном обучении в рамках так называемого непрерывного обучения: первое и последнее. Наш скромный опыт заставляет нас думать, что мы участвуем в онлайн-курсах как в силу необходимости компании, то есть для получения соответствующих кредитов, так и, конечно, для обучения. Другими словами, в основном через чистую внешнюю и чистую внутреннюю мотивацию. Хотя кажется, что они в меньшинстве, есть компании, которые, несмотря на разговоры об успехах во внедрении системы, релятивизируют важность предлагаемого контента, чтобы сказать (как мы его воспринимаем) своим людям: «Учитесь, как можете, но следуйте курсам онлайн ".
В книге AEDIPE, на которую мы ссылались, Хосе Игнасио Диес, генеральный директор FYCSA, провайдера электронного обучения, говорит: «Кто больше, а кто меньше был вынужден приобретать сложные знания ненадежными средствами. Давайте вспомним университет, с доступными учебниками или фотокопиями заметок самого прилежного из класса: более ненадежное содержание, невозможно ». Но в той же книге есть много других менеджеров крупных компаний (Alcatel, UOC, SCH, Oracle, Endesa…), которые делают ставку на качественный контент для обеспечения обучения.
Поэтому существуют разные и респектабельные взгляды на качество контента в электронном обучении, но, кстати, есть и концепция успеха. Исследование «Лучшие практики», проведенное именно FYCSA (спонсором книги), измеряет успех с начальной и конечной ставками и делает выводы, которые смещают ведущую роль контента в пользу мотивации. Без сомнения, хорошая мотивация, внутренняя или внешняя, благоприятствует начальной и конечной ставкам. Но мы говорим обо всем этом, чтобы помнить, что при очном обучении мы связывали успех обучения с четырьмя уровнями Киркпатрика и даже с возвратом инвестиций.
Нам кажется, что мы можем более строго говорить об успехе в электронном обучении, когда оцениваем его эффективность, как мы это делали при очном обучении. Тем не менее, мы считаем, что развитие мягких навыков потребует специальной интерпретации некоторых уровней, упомянутых в Киркпатрике, а также специальной стратегии (и тактики) со стороны человеческих ресурсов. Конечно, люди должны быть хорошо осведомлены о наших потребностях с точки зрения мягких навыков и, в частности, о преимуществах, которые эти навыки получают для организации, и об ущербе, который вызывает их отсутствие.
